文|新熵 白芨
編輯|月見
左暉拿到北大EMBA碩士學位的2008年，鏈家正在遭遇成立以來的最大危機。
當年左暉預測，由于奧運會拉動基礎設施投資，全年北京二手房交易量將突破10萬套，但結果是7萬多套。當年8月，北京二手房交易量同比降幅一直維系在40%以上，最嚴重時單月交易量不足2007年的一半。
“一個月能虧一千萬，當時手上現金只剩六七千萬了。”鏈家出現前所未有的現金流危機。
左暉經常掛在嘴邊的一組概念是A點和B點，A點指企業所處的行業現狀，B點指行業未來的成熟格局。在左暉看來，能否看清行業的未來格局，并找到一條難而正確的路徑走向B點，這關乎企業的戰略成敗。在此之前，中介行業的A點是賺取差價，左暉將B點錨定在透明交易不吃差價上，結果是鏈家大獲成功。
重壓之下，迷失B點的左暉變得焦慮、敏感。在一場內部價值觀研討會上，出于對內部一位管理者的不滿，這位以理智穩健著稱的中介教父突然不能抑制地當眾痛哭：“他們都很驚訝，覺得我像變了一個人。”
幸運的是，在掏出全年利潤邀請IBM做戰略咨詢后，左暉挖來IBM咨詢顧問彭永東任鏈家網CEO，并重新將B點確定為線上化。為此，鏈家先后建設樓盤字典與ACN經紀人合作網絡，為B點提供物和人的準備，直到2018年貝殼找房上線，左暉“做難而正確的事”的價值觀推向全國中介市場，鏈家系在第二個B點站穩了腳跟。
如今，貝殼CEO彭永東正面臨新的周期，在購房、售房、拍地、融資等多政策發力調整下，僅去年三季度，全國二手房GTV（平臺成交總額）同比降幅就高達41.6%，彭永東稱之為“市場全方位速凍”。貝殼股價則從近80美元歷史高點跌至20美元左右。
對彭永東來說，與2008年前的周期相比，這輪樓市寒潮沖擊同樣猛烈，作為貝殼精神領袖的老左已經離去，這讓他別無選擇，必須循著老左的成功路徑，為貝殼找到新的B點，和難而正確的路徑。
鏈家不再有“左暉式擴張”
面對危機，彭永東維持了和左暉一樣的策略，謹慎擴張。
2008年鏈家遭遇市場下滑的沖擊，但一個月后市場就復蘇了，用左暉的話說是“很自然就回來了”。
當時，我愛我家等對手普遍對北京樓市復蘇節奏持悲觀態度，大舉拋售門店，但左暉抓住機遇擴張門店數量，讓鏈家一躍成為北京中介行業首位。
彭永東面臨的情況和2008年很像，從去年Q3開始的三個季度，貝殼營收同比增速分別是-11.94%、-21.55%和-39.37%，凈利潤則由盈轉虧。在2021年年度財報電話會議上，彭永東對過去一年房地產市場環境的總結是“前所未有的艱難之年”。
不同點是，彭永東手上的牌比左暉更好，2008年，左暉手上的錢只夠燒幾個月，但按照2021年年報數據，貝殼的現金夠虧好幾年。這讓彭永東底氣更足，去年年末，彭永東頂著惡劣的市場環境發布“一體兩翼”戰略，宣布成立整裝大家居事業群與惠居事業群，貝殼正式撲向第二曲線。
這是一個棄車保帥的決定，為了削減人力成本，減少虧損，從去年開始，貝殼連續多次被曝出裁員消息，“海外部門和不良資產是裁員重心，但經紀人還在招聘中。”一位鏈家人士對「新熵」表示。
按照「晚點LastPost」統計，貝殼把北京總部辦公區約4600名員工裁到3000人左右，其中家居部門與家裝部門合并，此前獨立的產研體系并入業務體系。
鏈家同樣是本輪裁撤的主戰場，隨著市場周期疊加新冠疫情反復的沖擊，越來越多門店降至年GTV5000萬元的溫飽線以下，彭永東不得不向周期低頭，鏈家宣布下一階段進入提效優先的“大店模式”，部分虧損門店進入優化序列。預計到今年二季度，鏈家的門店數將進一步縮減。
這與去年貝殼在家裝領域的大舉撒錢形成鮮明對比。根據貝殼兩周年時提出的新居住戰略，彭永東推動貝殼在去年7月以80億元價格收購圣都家裝。后者是一家成立近20年的裝修企業，以全國整裝銷售額第一著稱。
如果將彭永東與左暉面對兩輪市場周期波動的措施進行對比，一個清晰的結果是，彭永東面臨的局面比左暉更復雜。
在左暉看來，2008年是房地產從買方市場向賣方市場轉折點；在彭永東時期，貝殼的判斷是，房地產市場正在從增量上行變為存量平行，消費者的買方信仰正在褪去。當地產經紀的黃金時代結束，鏈家在貝殼體系的權重也將持續走低。
第二曲線是家裝
貝殼希望用這樣一種思路做第二曲線——利用貝殼精準的買房人數據，向他們提供自營的家裝和家居服務。在數百萬套VR房源數據的基礎上，貝殼甚至研發了AI設計裝修方案的能力。
但是對彭永東來說，通往家裝B點的路徑并不好走，整合“臟亂差”的家裝行業，難度絲毫不低于房地產中介市場。
設計產業互聯網戰略專家王建國對「新熵」表示，家裝行業中，齊家和土巴兔都是非常成功的垂直領域平臺，主要是提供撮合服務，包括流程管控、質量擔保等。而這些垂直平臺已有十幾年的經營歷程、其產業根性、融資能力不是能簡單復制的。
在進入家裝市場后，貝殼經歷了痛苦的調整試錯階段，例如反復更換負責人。
據焦點財經報道，去年4月，彭永東任命張海明為貝殼家具業務負責人。但到了8月，貝殼一紙通知宣布張海明因家庭原因離崗修整，彭永東兼任家居事業部負責人，梁磊任家裝事業部北京負責人。
張海明與梁磊都有貝殼大區經理背景，擅長的是鏈家對地方中介品牌的并購，以及德祐品牌的加盟管理，而不是提供更優質的裝修服務。張海明是貝殼南部大區總經理，梁磊是貝殼蘇南省區總經理。
在貝殼，張海明被認為是從經紀人起步，業績出色的核心骨干，但在新啟動的家裝業務上，他不得不與彭永東面對同樣的問題，面對邏輯完全不同于房產經紀的家裝市場，貝殼家裝的增長尤其坎坷。
王建國對「新熵」表示，成功的橫向平臺并不代表就能“基因突變”，從而具有垂直業務能力。橫向平臺做垂直業務，更多是用投資邏輯獲取回報，比如騰訊和滴滴，58同城和土巴兔。作為橫向平臺方，進入家裝業務需要基因融合和組織重構，而貝殼的商業模型和團隊難以直接大規模做家裝業務：
“反復換人只是最基本的反饋。試錯、迭代是避不開的，推倒重來都不是不可能。貝殼能做到比直接賣流量回報高一些，就已經很成功了。”
這也是貝殼在家裝賽道遇到的問題。左暉只留下了一個模糊的目標——用難而正確的方式顛覆家裝行業，制定新的服務標準，提升消費者滿意度。而通往B點的路徑是什么？彭永東還沒有給出明確答案。
如何回答“左暉之問”？
貝殼上市時的發布會上，提到貝殼模式怎么才算跑通，左暉留下三個目標：
1、門店年均GTV能否提高到5000萬？
2、消費者NPS（凈推薦值）能否提高到20%至30%？
3、經紀人平均從業時間能否提高到30個月左右？
這些疑問源自左暉早年從業時對港臺房地產經紀“唯成交論”的深惡痛絕。傳統中介行業流行“擰毛巾”論，中介人員與保險銷售者一樣被視為毛巾，擰爛一個換一個。左暉對此憤憤不平：
“大陸中介被港式中介帶壞了。”
在很長一段時間里，中介行業對貝殼ACN經紀人合作網絡持警戒態度，在2020年一位貝殼華東區品牌主在社交媒體聲嘶力竭地聲討貝殼越過品牌管理經紀人，德祐則在線下與品牌主爭奪店面，結果是疫情下品牌主被架空。
少有人了解的是，ACN最早源自彭永東的提議，按照美國中介行業協會模式建立經紀人共享的房源和買家數據庫，并將經紀人拆分為賣方和買方，按三七開的比例共享傭金。左暉對此形容為讓整個行業“從零和的惡性競爭向 win-win 多贏良性競爭進化”。
但直到彭永東接手貝殼CEO職務，中介仍與受人尊敬的理想相距甚遠。左暉離去后社交媒體兩極分化的討論證實了這一點，有用戶寫道：“房地產中介最大的貢獻，就是阻斷了個人真實房源傳播，相當于殺毒軟件自己造病毒。”
“中介提供的價值不值那么多錢，他能做的我都能做。”購房者老耿對「新熵」表示。為了選購自住新房，老耿花了兩年時間走遍目標地段的小區，不停搜羅廣告欄張貼的小紙條與窗戶上貼的電話號碼，并自學過戶手續知識，最終買到一套比較滿意的房子。
但不是所有購房者都像老耿一樣愿意支付自學過戶與獨立找房的時間成本，對工作繁忙的群體來說，中介可以極大節省他們的精力。
一位鏈家人士對「新熵」表示，中介的價值是加快行業流通效率，讓交易更安全、更便利：“合同越來越復雜，普通人理解操作起來非常困難，潛在的法律風險很多，這時需要我們來提供專業支持。”
在經紀人一邊，ACN合作網絡仍然存在不少問題。“ACN更多是內部資源的分配機制，但也有問題，貝殼要擴張外部品牌，就默許他們違反規則。”一位鏈家經紀人對「新熵」表示，他的一位客戶已經看好了房源準備下單，但被同為貝殼體系經紀人的其它品牌對手返費搶走，而貝殼對這一結果沒有任何反應。
這呼應了左暉在回應貝殼品牌主時的表述：“這條艱難的道路上，（貝殼）還有大量的工作要做。”
對彭永東來說，形勢變得更加復雜，在地產經紀領域，左暉理想中的B點還未抵達，而在家裝賽道中，貝殼必須用難而正確的方式，向顛覆一個全新行業的B點進發。貝殼信仰用最重的路徑解決問題，但與步伐同樣重要的，還有時間——抵達B點之前，還有無數周期等待貝殼跨越。
