文|巨潮 老魚兒
編輯|楊旭然
10月13日，濰柴動力在A股披露前三季度業績預告。根據公告顯示，預計濰柴動力2023年前三季度盈利596,126萬元-662,362萬元，比上年同期增長80%—100%。
對于盈利大幅度提升，公告稱，報告期內，公司搶抓重卡行業需求復蘇及出口市場需求旺盛等機遇，持續推進產品、業務、市場結構調整，推動業績實現同比大幅增長。
其實，在進入2023年以來，濰柴動力就顯示了其強勁的盈利動力。在上半年企業營業收入約1061.35億元，同比增加22.32%；歸屬于上市公司股東的凈利潤約38.99億元，同比增加63.07%。
有了上半年的業績鋪墊，濰柴動力三季度業績預告其實并沒有給人太多的意外。更吸引人目光的，是另一則公告。
10月13日晚間，濰柴動力在港交所公告，根據工作需要，譚旭光申請不再兼任本公司首席執行官，有關安排自2023年10月13日起生效。譚旭光將繼續擔任董事長兼公司執行董事（以及相關董事會委員會成員）。
公開資料顯示，譚旭光1998年6月起擔任濰坊柴油機廠廠長；2003年4月開始擔任濰柴動力股份有限公司董事長、CEO，2007年8月開始擔任濰柴控股集團有限公司董事長，2009年6月又開始擔任山東重工集團有限公司黨委書記、董事長，2018年8月又將中國重型汽車集團有限公司黨委書記、董事長的重擔挑在身上。
根據經歷來看，在譚旭光身上，好像只有勇挑重擔，從沒有減重讓權。
2019年，譚旭光曾公開表示，自己二十多年來“沒休過一天班”。
不過，1961年2月出生，今年已經年滿62歲的譚旭光，在把濰柴動力從小做大，從弱做強，做了無數加法之后，也終于開始考慮減法了。
01 創業半生加法無數
2023年上半年，濰柴動力企業資產已超過3000億。
嚴格意義上來說，從16歲就開始工作的譚旭光，迄今為止只就職過一家公司，就是濰柴動力。在濰柴的40多年間，譚旭光做的加法無數。比較典型的有三個。
第一個加法是讓濰柴起死回生。
1998年6月，譚旭光臨危受命，成為瀕臨破產的濰坊柴油機廠的廠長。他上任第二年，濰柴銷售收入突破7億元，利稅4000萬元、其中利潤500多萬元，濰柴重煥生機。
第二個加法是更新了股權構架，讓濰柴擺脫國企“改制宿命”。
當年流行的國有企業改制，其實并不討好。改制不成，企業會面臨在行政體制領導下的舉步維艱。改制成功，又會被很多人諷刺為國有資產流失。
譚旭光在設計濰柴動力股權架構的時候，大膽地引進了境內外戰略投資者，使得公司既有國有成分，也有民營成分，同時也有外資成分；既有創投的概念，也有實業的概念，實現了公司股權結構的多元化和國際化。
這樣國有資本比例降到了20%以內，既保障了國有資本仍然處于大股東地位，也避免了國有資本占比過大導致的行政大于市場的國企弊病，同時也避免了直接將國有資產全部私有所帶來的負面輿論。
從實際經營結果來看，2023年上半年，濰柴動力企業資產已超過3000億。由此測算，國有資產也將超過500億，較上市之初時的資產數額早就不可同日而語。
濰柴動力股價表現（2007年至今）
第三個加法，也是最重要的一個加法：譚旭光通過不斷的并購，將濰柴動力從一個單一產品公司，變成了擁有完整產業鏈集合的“巨無霸”。
2005年，濰柴以10.2338億元，溢價30％的代價成功收購了湘火炬。從一家單一的發動機企業發展為擁有“黃金產業鏈”（發動機+變速箱+車橋）的“動力總成”，實現了華麗轉變。
此后更是每過幾年都有收購和新業務布局，幾乎沒有間斷：
2009年濰柴動力收購法國博杜安獲取大缸徑發動機技術；
2012年收購德國林德液壓填補高端液壓行業核心技術空白，形成“發動機+液壓系統”黃金產業鏈。同年，收購德國凱傲集團進入叉車行業，開啟非重卡業務協同發展局面；
2016年投資蘇州弗爾塞能源開始布局新能源業務；
同年與博世簽署全面戰略合作框架協議，共同合作開發生產氫燃料電池及相關部件；
2018年與全球氫燃料電池龍頭企業加拿大巴拉德動力簽署戰略合作協議。
譚旭光持續不斷擴展濰柴的業務邊界
在譚旭光不斷的加法下，濰柴動力已形成動力總成、整車整機、智能物流等產業板塊協同發展的新格局。營收從2007年的不足300億，飛躍到2021年超過2000億；企業凈利潤從不足10億元，增長至將近百億元；并且成為“A+H雙千億俱樂部”成員。
02 實業之外的隱憂
來自資本市場的隱憂。
剛才我們之所以把時間節點截止在2021年，是因為在2022年，濰柴動力遭遇了近十年來高速增長下的最大“滑鐵盧”。
2022年，濰柴動力實現營業收入1751.58億元，同比下降20.46%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤49.05億元，同比下降48.33%。
在那一年，中國重卡行業銷量為67.19萬輛，同比下滑51.8%；輕卡行業銷量為161.8萬輛，同比下滑23.4%；工程機械行業銷量為81.4萬臺（其中柴油叉車34.1萬臺），同比下滑20%。
而從過往規律來看，重卡行業一個完整上下行周期約為10年左右。在10年前的2011—2012年，濰柴動力也經歷了一個向下的曲線，基本和行業周期重合。所以平心而論，2022年的折戟沉沙主要應該歸咎于重卡行業周期形勢以及特殊環境影響，而非譚旭光的問題。
資本和社會層面對譚旭光的質疑主要存在于其他兩個方面，而這兩個方面其實看起來都更加的“資本”，而非“實業”。
第一，濰柴動力的新能源態度并不能討好市場。
新能源電動車如火如荼的今天，重卡行業是否要大舉邁入新能源時代，仍然是一個未曾明確答案的話題。
而譚旭光曾經在多個場合公開表示對乘用車領域的電動化、智能化趨勢的抨擊。譚旭光認為，國內新能源行業一窩蜂涌入，不少企業“通過資本市場膨脹財富，導致資本市場對新能源的無序資本膨脹”。
另外，譚旭光還對自動駕駛的發展表示了不看好。他認為，對于自動駕駛技術，只有輔助駕駛是希望；而無人駕駛技術則在礦場等特定環境下可以率先使用。
這樣的表態，顯然和資本市場的“主流期望”相背離。隨著電動車市場份額進一步提升，傳統汽油柴油發動機汽車以及新興的氫燃料電池前景引發了部分市場人士的擔憂。一些大的投資機構也紛紛離開濰柴動力。
據港交所數據，施羅德集團股份有限公司（Schroders PLC）在2022年3月29日到2023年1月31日期間多次減持濰柴動力H股，持股比例由12.20%下降到4.90%，涉資約14.41億港元。
而在二級市場上，濰柴動力的市值自從2021年初在A股和H股紛紛超過2000億大關之后，就持續走低，目前一直在千億上下徘徊，較高點均折損約一半。
第二，濰柴動力所推崇的企業文化，受到一部分員工的質疑。
開頭我們曾經提到，譚旭光宣稱自己20多年來未曾休過一天假。因此在濰柴動力的文化中，極致的奮斗備受推崇。
譚旭光執掌的濰柴動力有兩個著名的口號：“不爭第一，就是在混”和“一天當兩天半用”。“不爭第一，就是在混”當然是激勵員工成長的優秀口號，但“一天當兩天半用”這樣的口號，難免引起一部分員工的反彈。
老一輩企業家的奮斗精神，在創業初期能夠以勤補拙，但在日益強調自由和權益的年輕人心中，玩命的勤奮已經不是一個唯一選項。因此網絡上與濰柴動力相關的、為數不多的的負面評價，大多集中在了員工的勞動強度上。
當然，外界和資本市場對于濰柴動力最大的隱憂，還是在譚旭光本人身上——他畢竟已經是一個臨近退休的老人。
03 接班人問題迫在眉睫
“我們這代人遲早是要退休的。”
濰柴動力一路至今，有太多譚旭光的烙印。
在譚旭光執掌濰柴動力的20多年間，他出招無數，但次次自信滿滿，獲得了“譚大膽”的稱號。
2010年，譚旭光提出收購虧損的豪華游艇品牌法拉帝，23位股東，有21位反對！
為了說服股東們，譚旭光直接帶著他們去參觀了法拉帝下屬的工廠，最后說服股東全票通過。
利用法拉帝游艇的知名度和完善的銷售渠道，濰柴動力一舉進入全球高端消費領域。譚旭光也僅用4年時間，讓法拉帝扭虧為盈，實現凈利潤穩步增長。2023年6月，法拉帝在米蘭泛歐交易所正式掛牌上市，至此，實現了在“香港+米蘭”兩大國際金融中心雙重上市。
事實證明，譚旭光主導的各種并購重組，均保持了穩定的增長勢頭，幾乎算無遺漏。譚旭光也說過：“這20多年，沒有一項重大決策錯誤！”
但是，將成敗榮辱系于一人之身，對濰柴動力的來說，同時也意味著風險和未來的不確定性。
以前的成功，都是輝煌的過去，未來的發展，譚旭光并不能永遠伴隨。更何況作為國企的掌門人，譚旭光已經超期服役，接班人問題迫在眉睫。
譚旭光60歲之后就明確表達過，自己“最大的心病就是尋找一個接班人，一個能夠實現未來10年戰略的接班團隊”。
譚旭光也表態過，“我們這代人遲早是要退休的，要盡早做好交接班的準備。”
終于，王德成的任命，被外界解讀為譚旭光要對年輕人“扶上馬送一程”。
從目前公布的信息來看，王德成45歲，歷任公司應用工程中心主任、應用工程總監，發動機平臺總監，發動機研究院院長、總裁助理、副總裁、執行總裁、執行CEO等職。
王德成歷任集團各類重要工作崗位
年輕，有履歷，是最佳接班人候選人之一。
目前最大的問題是，扶上馬的時間會不會太晚。
前任聲譽過旺，成就難以被后輩超越，接班人做出更大成績的難度會非常大。如果因為了追求更大的成功鋌而走險，對于企業來說就是巨大的危險，如果一味追求平穩無過，則會導致企業在未來的經營發展中錯失一些機會。
在全球范圍內的商業領域中，類似的例子都并非少數，遠有杰克韋爾奇和通用電氣的遭遇，近有京東、阿里、恒瑞醫藥在這方面的掙扎和不順利。
譚旭光開始為自己做減法，開始真正意義上籌算退休和接班人事宜，這無疑非常必要。雖然稍顯慢了半拍，但也無可指摘。畢竟古今中外，政治商業領域所有的強人，在這一點上幾乎都無法免俗。