界面新聞記者 | 李燁 張曉藝

界面新聞編輯 | 牙韓翔

“不好意思，今天生椰暫時沒有。”庫迪咖啡（以下簡稱“庫迪”）的店員對一位顧客說道。

“實在抱歉，厚乳也沒有……”顧客繼續挑選，當他打算轉換成厚乳拿鐵時，店員略帶尷尬地回應稱。

這是界面新聞在上海臨平路一家庫迪門店里看到的場景。這位顧客最終選擇了燕麥拿鐵。

瘋狂開店的庫迪，正在不同層面遭遇著供應鏈跟不上的現實問題。

10月22日庫迪的一周年慶上，其董事長兼CEO錢治亞發出了一封內部信，在洋洋灑灑總結了庫迪過去一年的成就之外，也公開承認在狂奔之中供應鏈遇到挑戰。

“門店爆發式的增長，給庫迪的供應鏈體系、運營體系和技術體系帶來了巨大的挑戰。”錢治亞寫道。

訂貨全靠搶，供應鏈短板明顯

界面新聞了解到，在不同地區的庫迪聯營商都面臨著原料供應不足的難題。上海、貴州和南京的庫迪聯營商都向界面新聞表示，現在后臺訂貨需要拼手速，一周搶兩次原材料，如果晚了可能會面臨定不上的風險。

南京一位聯營商告訴界面新聞，庫迪不同時期缺不一樣的東西，沒什么規律，聯營商們也無法提前知道。河南一聯營商則透露：“該訂貨的時候缺貨，啥都沒有，不得已加急訂貨，還得多花300。這種情況已經出現了兩次，問運營也沒回復。”

同時，上述聯營商向界面新聞透露，物流運輸的不成熟也是導致缺貨的原因，此外庫迪供應商更換頻繁，在更換過程中會出現斷貨情況，例如最近厚乳斷貨就是因為新的供應商尚未談好。

供應鏈跟不上的原因也體現在這篇公開信中——成立以來，為了追趕瑞幸咖啡（以下簡稱“瑞幸”），庫迪幾乎是以成倍的速度在開店。

該內部信顯示，一年來，庫迪已經將業務拓展到全國324個地級以上城市和直管縣，覆蓋中國內地所有省份，并進一步延伸到了全球28個國家和地區。

目前，庫迪已擁有全球門店數6061家，門店規模位居全球連鎖咖啡品牌第四名，并提出了2025年全球門店2萬家的戰略目標——較公司成立之初提出的3年1萬家門店的目標增長了一倍。

作為對比，瑞幸當年用了8個月才突破1000家。而星巴克自1999年入華，用了23年才開出自己的第6000家店。

很顯然，庫迪沒有在供應鏈方面為其擴張的野心做足準備。

事實上，招商證券報告顯示，雖然同樣是在進行拉攏市場的“軍備競賽”，但庫迪與瑞幸在供應鏈管理能力上卻存在差距。庫迪供應鏈在設備和原材料供應上并不一致，且設備供應上缺乏嚴格規范，許多門店的咖啡機等設備各不相同。

譬如有的庫迪門店使用星巴克同款咖啡機，也有的庫迪門店選擇使用瑞幸同款咖啡機，也存在大量門店選擇國產咖啡機。

隨著瑞幸、星巴克紛紛設廠，9月庫迪華東供應鏈基地也落戶安徽馬鞍山市當涂縣，咖啡行業的競爭步入上游階段。而在加速狂奔之后，如何將供應鏈管理水平提升至能匹配眼下如此規模，也成了庫迪之后亟待解決的問題。

加盟門檻較低，價格戰中補貼也沒少給

趕業績般地擴張，不僅僅帶來了供應鏈的滯后，同時在擴張模式上也有所“放水”。

最主要的體現是庫迪的迅速壯大，一部分得益于它的加盟門檻很低。

自成立開始，庫迪就采用了區別于傳統加盟模式的“全聯營模式”來吸引加盟商。這種方式與傳統加盟模式的區別在于，聯營合伙不收取加盟費，而是根據開店后的經營狀況對毛利進行階梯式收取分成。由此，也可以降低加盟商前期運營上的成本投入。

據庫迪首席策略官李穎波曾在接受《21世紀經濟報道》時所說，除了不收取加盟費或品牌使用費等費用外，庫迪還設定了設備回收的機制，當聯營商退出的時候，設備可折舊回收。

對比之下，瑞幸的加盟前期投資大，且隨著擴張策略越發具有針對性，總部也相應提高了在門臉、選址等方面的要求門檻更高。例如在低線城市，瑞幸往往要求加盟商往往需要在當地具備一定獲取店面、資金實力等優勢，他們加盟瑞幸的成功率也更高，瑞幸能夠共享的利潤也有了更大的確定性。

不過在消費者和市場所關注的價格戰當中，聯營商的利益沒有因為資本的對壘而受到太大影響。

價格戰里，庫迪瑞幸二者以9.9元、8.8元甚至是0元購的價格成為這場拉鋸戰中無疑的焦點。今年二季度財報會議上，瑞幸董事長郭謹一“瑞幸決定將9.9元活動常態化進行下去，至少還要持續兩年”的表態將這場“賽事”拉向高峰。

最主要的辦法是給聯營商補貼。

界面新聞了解到，庫迪總部出以相應補貼來保證優惠活動期間聯營商的盈利可能，例如單杯補貼9.5元，對于擁有兩家以上店面的聯營商，補貼價格提升至10元。之后還分別在8月、9月分別做出補貼升級，補貼價格高達14元。

上海市松江區一家庫迪店主彼時曾告訴界面新聞，即使總部在轟轟烈烈地搞8.8/9.9的活動，他們依然有盈利的空間，一杯大概賺1元錢。

抄瑞幸的作業，庫迪更容易開店

庫迪的開店邏輯很簡單，就是跟著瑞幸走。從目前門店布局來看，二者數據有著極高的相似性。

根據極海數據統計，從全國門店來看，瑞幸有44%的門店都位于辦公區，其次是購物中心，占比約25%，18%的門店位于住宅區。而庫迪方面，其全國門店在辦公場所的占比有約39%，在購物場所占比29%，在住宅的占比25%——兩個品牌相差不大。

隨著下沉，二者以上三項數據也同時呈現出“辦公區門店比例下降，購物中心與住宅區上升”的趨勢。

實際上，在庫迪的擴張過程中，“挨著瑞幸開店”已經成了一條潛規則，社交媒體上也不乏網友喊話庫迪，瑞幸旁邊有空白鋪位。

這無形之中幫助庫迪省去了開店前客群驗證這一步驟，使其得以迅速擴張，從而提高了它的擴張節奏。

庫迪在成立一年的時間內快速擴張無疑是商業領域頗為罕見的案例，體現出一家公司的野心，在資本加持之中競爭的高度白熱化。但這背后，也離不開中國市場之廣闊，餐飲連鎖化與加盟模式的成熟。

但咖啡生意并非只是開店這么簡單。庫迪放開加盟之快，伴隨著是它尚未完全穩定的商業模式和供應鏈基礎。若庫迪想要和瑞幸打持久戰，那么就必須快速補齊這些短板，不然這些漏洞很容易成為競爭對手進攻的軟肋。