文|云酒網
近日，太古可口可樂官方宣布，同百威簽署在安徽和湖北的經銷合同，合作于12月1日正式開始。據悉，在這兩個省份的主要渠道，百威公司系列產品經銷權將歸太古可口可樂所有。
太古可口可樂方表示，“雙方的友好商業合作秉承互助、互利、共贏的原則，聚合雙方優勢，進一步拓展中國市場，全力挖掘市場潛力，為廣大消費者帶來優質的產品，推動高端化發展。”
當下，啤酒頭部企業競爭激烈，致力于尋求增量和“第二曲線”。在產品推新、加速高端化之外，拓展新渠道或許也是突圍的解決方案之一。
百威+太古可口可樂，是會否為渠道變革帶來新思路？
優勢互補
談及本次合作的意義，太古可口可樂方面表示：“百威中國及太古可口可樂的商業合作，旨在提高雙方對客戶、廣大消費者和所服務社區的價值。”
一方面，百威看中太古可口可樂的渠道力和客戶數量。
以此次率先開展合作的安徽與湖北地區為例，據太古可口可樂官網信息，在湖北和安徽兩省，公司覆蓋約1.2億消費者，擁有員工約2900名。而在百威中國看來，兩省啤酒市場成熟度相近，有著相似的渠道和地域擴張機遇。
此外，把兩省經銷權交給太古可口可樂，百威啤酒在獲得其渠道賦能的同時，也有望形成示范效應，并有更多精力拓展深耕其他市場，是有放有取的體現。
另一方面，太古可口可樂看中百威在酒業的豐富經驗。
云酒頭條了解到，今年1月，可口可樂公司通過股權轉讓的方式，把原可口可樂裝瓶商生產控股有限公司不含氣飲料業務的生產運營，拆分并入太古可口可樂有限公司和中糧可口可樂飲料有限公司。
目前，太古可口可樂已手握汽水、果汁類飲料、能量飲料、飲用水、茶及其他六大產品板塊。按此趨勢，太古可口可樂正在以更多業務布局獲得更大的增長動力，酒精飲品或將成為其中一環。
此外，百威高端啤酒品牌和高盈利的包裝組合，也為太古可口可樂增厚利潤提供動力。
業內人士分析，太古可口可樂擁有行業領先的非酒精飲料組合和強大的市場覆蓋率，百威則擁有領先的國際和本地啤酒的品牌組合、營銷經驗，特別是以高端市場為重點的貿易渠道。雙方此次合作可謂“強強聯手”，具有很強的互補性，同時能夠拓展產品組合和市場渠道。
飲料商賣酒，算好生意嗎？
飲料企業加碼酒類賽道，這樣的跨界已有先例。
2021年，涼茶龍頭企業王老吉新增申請的100個商標中，多個商標分屬啤酒類別，并曾開發精釀啤酒產品“吉啤”；同年，元氣森林入股上海碧山啤酒和北京觀云科技，進軍啤酒、白酒雙賽道……入局者眾多，但在龐大酒類市場泛起漣漪的案例卻并不算多。
與之相比，太古可口可樂同百威的合作，又有哪些不同？
如果說此前飲料商加碼酒業，更多是跨界生產，偏重于產品。那么，太古可口可樂與百威此次合作，則偏重于渠道，兩大快消品巨頭各取優勢。
對于啤酒企業而言，在市場轉向擠壓式增長的背景下，渠道創新與升級成為謀求新增長曲線的關鍵。
資料顯示，百威在中國高端啤酒市場占有率從2015年的近50%下滑到2020年的約41%。另據歐睿咨詢數據，2022年我國高端啤酒百威市占率（以銷售額計）為37.8%，百威高端市場正被其他廠商搶奪。
“百威想利用太古可樂的渠道，進入弱勢區域，減少自己的一些經營成本。”云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、啤酒營銷專家方剛表示，“安徽是雪花的基地市場，湖北目前來看是兩家企業掰手腕的地方，雪花有上升的趨勢，所以百威意在通過太古可口可樂的加持鞏固渠道。”
先看模式，與大多數快消品不同，可口可樂沒有采取快消行業采用的普遍模式（通過經銷商分銷到終端網點），而是采用與裝瓶伙伴合作，深度分銷到終端的模式。
再看渠道力，太古可口可樂在中國內地服務超7億中國內地消費者，擁有超過1萬名銷售人員，維護200萬+線下終端，銷售近60個飲料品牌。
云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員，新零售專家鮑躍忠認為，“太古可口可樂有著很完整的渠道體系，也有一套深度分銷、做線下的系統化打法，對百威來講，現在能找到這樣的合作渠道很是不易。”
但仍有業內人士認為，酒類和飲料雖具有互補性，但又有差別。如大品牌啤酒主要在餐廳包場買店出量，但可口可樂在士多店零售店銷量很大，太古可口可樂銷售百威，也要從市場實際出發，并非有渠道優勢，就一定成功。
這其中，啤酒渠道的“上與下”，成為戰略選擇需要重點考慮的節點。
大多數啤酒企業在渠道上選擇向“上”，在高端化進程風潮下，頭部企業不斷推陳出新高端線產品，并力在打通高端渠道，包括夜場、高端超市、酒樓等場景。
百威正在聚焦渠道“下沉”，此次與太古可口可樂合作，從某種角度看，是其的渠道“下沉”手段——通過大量鋪貨零售網點推動動銷。
在“上與下”的選擇過程中，啤酒渠道未來也或將走向全覆蓋化。
牽手搭建新渠道，帶給酒業哪些啟示？
方正證券研報分析，從啤酒行業銷售渠道結構看，現飲和非現飲渠道各占一半。其中現飲渠道可進一步分為餐飲和夜場（娛樂），分別占比40%、10%；非現飲進一步分為現代渠道和傳統渠道，分別占比40%、10%。
渠道改革，成為大多數啤酒企業近兩年經營戰略的重頭戲。主動尋求破局解法的百威，此次與太古可口可樂牽手，或將為酒業帶來兩方面思考：一是能否借鑒此類“互補”模式，與其他品類進行合作；二是太古可口可樂的渠道力優勢，能否給當下正在經歷渠道變革的酒業一些新思考？
首先，談談“互補”。
“互補”的形式其實在白酒業內也有過嘗試。以“葡萄酒渠道白酒化”觀點為例，以“區域劃分+價格管控”為方針，實施“一縣一區一商”代理政策，并通過價格管控、終端維護和品牌推廣，通過招募成熟白酒經銷商代理，以現有渠道打通葡萄酒銷售通路，并以葡萄酒銷售作為白酒經銷商補充利潤體系。
其次，談談渠道。
談及渠道，太古可口可樂的優勢在于“客戶服務”“售點評估”和“精準觸達”。三大關鍵詞之外，需要注意的是其采用的深度分銷模式，優勢在于精準把握終端情況，且它的渠道鏈路是“F2b2C”，而非“F2B2b2C”直連終端。也正因如此，該模式對于數字化的要求更高。
深度分銷也正是白酒企業常用的模式之一。
以光瓶酒為例，牛欄山、玻汾、小郎酒、紅星二鍋頭、老村長等老牌光瓶酒，依托品牌和渠道的雙重驅動，構建了完備的經銷商和終端網絡，憑借分銷打響品牌。特別是在百億玻汾、百億牛欄山形成的過程中，深度分銷的營銷手段可謂功不可沒。
同時，深度分銷在渠道競爭中也并非絕對占據優勢。將經銷商的功能弱化后，由廠家掌控一切，而經銷商只負責提供資金和產品配送。對廠家而言是高風險、高收益，對經銷商而言則是低風險、低收益，如何實現共贏也是當下廠商需要共同探索的方向。
結合太古可口可樂與百威的合作案例，極端的深度分銷并不可取，但在其基礎上結合優勢進行升級，或許是渠道變革的解決方案之一。而升級的方向之一，便是以優商精商為主，同時進一步重構廠商關系，達成一定程度上的平衡。
當下，酒業已從以往的普漲階段進階到擠壓式增長階段，流通領域也在面臨激烈變革。對于正在經歷渠道變革的酒企而言，積極求變、打開思路、擁抱未知或許才能在變革的激流中生存下來。