文|小食代 潘嫻

即便自己主導的增長戰略已出爐，聯合利華CEO仍需為此爭取更多支持力量。

“雖然這次戰略提出了建設性意見，但感覺其中有些內容之前就聽過了，所以最大的問題是（新發布的戰略）到底有何不同？”在昨日參加巴克萊爐邊談話時，聯合利華首席執行官司馬翰（Hein Schumacher）一開場就遇到了犀利提問。

聯合利華CEO司馬翰（Hein Schumacher）

值得留意的是，這也是其戰略發布后的首場對外“答疑”。此前，由于這盤戰略并未如外界預期得那樣在管理層、業務買賣、拆分食品部門等關鍵層面大刀闊斧地改革，司馬翰或被議論、或被質疑、或被期待，無論是資本市場還是股東層面都有聲音希望他能有更多發揮。

小食代留意到，除了回應新戰略相關問題，這位曾在中國生活數年、執掌過美素佳兒母公司菲仕蘭帥印的聯合利華新帥，也特別談到了自己眼中的中國市場“游戲”。這也是迄今為止，司馬翰對他眼中的中國業務最清晰的一次評價和展望。

下面，我們就來一起看看。

中國期望

會上，司馬翰像帶著觀眾環游世界一般分享了各個市場的情況，當然這包括了屬于聯合利華“三大優先市場”的中國。

小食代介紹過，今年是這家快消巨頭投資中國100周年，其在此運營近40個品牌，包括清揚、力士、多芬、凡士林、奧妙、金紡、家樂、和路雪等，據稱為中國80%的城市家庭提供生活消費產品和服務。另據聯合利華去年9月發布的數據，按2021年營收算，中國為其第三大市場，在四個業務板塊的營收占比也名列前茅。

根據司馬翰在會議上展示的資料，其中在食品相關板塊，即家樂所屬的營養部門、和路雪所屬的冰淇淋部門，中國均為其全球第四大市場。

在消費容量龐大的中國，聯合利華被寄望能更進一步。

“我認為聯合利華在中國一直沒有取得應有的市場地位，特別是美容領域……現在去增加投資并確保獲得相應份額增長有多重要？”在回答這一問題時，司馬翰坦言，如果與聯合利華規模相當的企業比，公司的中國業務比重“確實比期望要小”。

“但它（中國業務）了不起的地方在哪兒呢？答案在于這都是有機（建立起來并發展的），我們不是通過收購進入中國的。”曾在中國生活數年的司馬翰認為，自己看到了聯合利華從零開始打造的品牌根基穩固，也有相對強勢的市場地位。

在會上，他又以公司旗下食品舉例稱，在中國這一數字化領先市場，聯合利華營養業務已變得高度數字化。其中，飲食策劃業務表現也十分出色，甚至在疫情期間變得“更加強大”。

值得留意的是，從司馬翰的最新發言看來，聯合利華中國非常可能將繼續沿著有機增長的道路前進。

“我并不打算通過大規模收購來實現（中國業務的）巨大飛躍，我們需要有機地發展業務，充分利用品牌來支持我們所談論的工作，并繼續努力。實際上，這些工作的進展也很順利。” 司馬翰說。

他進一步指出：“超過50%，甚至60%中國業務份額都取得了增長。我們還有強大的品牌，能通過新技術來成長。”

資料顯示，該公司在中國設有8大綜合性生產基地。事實上，為支撐未來增長需求，聯合利華近幾年在中國頻頻投資。當中包括耗資4.8億、今年揭牌的天津食品工廠；投資16億、去年動工的華南全品類生產基地；耗資1億歐元、去年投產的太倉冰淇淋新廠。

最新的進展是，在今年三季度，聯合利華位于廣州從化的全品類生產基地一期（日化工廠）開始正式運營，根據安排，營養食品工廠和冰淇淋工廠也計劃相繼在2024年、2025年落成。據悉，該基地計達產后年產值約100億元。

不過，在食品業務最新業績層面，聯合利華三季報“喜憂參半”：由于外出用餐復蘇，聯合利華飲食策劃在中國實現良好增長；而由于天氣情況不如去年，一些消費者轉向主打價格、相對沒那么高端的產品，期內歐洲和中國的冰淇淋旺季表現都不如人意。

拆分食品？

小食代留意到，在此次會上，部分投資者中呼聲頗高的拆分食品業務被再次問起。這一做法被認為能提高聯合利華整體估值。

“（激進投資者）Nelson Peltz和Trian和個人股東有點不同，他們有董事會席位。能否與我們分享一下他們的優先事項？他們是否在拆分業務上施加壓力來釋放價值？”分析師問道。

對此，司馬翰再次否認了現時會拆分，并稱上述投資人對此抱同樣看法。“這不是當下隨時能做的選擇（live option)。”司馬翰說，在現階段，他更相信簡化工作、聚焦并投資頭部品牌等措施才能最大化地解鎖價值，“但我也會一直考察業務組合，因為那是我的工作”。

有趣的是，這番回答看起來未能打消投資人對聯合利華拆分的興趣。

在隨后交流中，分析師更是將“矛頭”直指冰淇淋稱：“Peter ter Kulve接過冰淇淋領導權的首要任務是什么？如何真正釋放冰淇淋的全部潛力？如果做不到這一點，那它不是從聯合利華分拆出來的最佳選擇嗎？”

司馬翰則重申道，就業務組合而言，聯合利華仍有機會釋放更大價值。“我們正在努力解決這個問題，也知道該怎么做。我現在很期待看到Peter執行計劃的結果。”

從最新說法來看，冰淇淋現時將重點放在了利潤率改善上。此前，司馬翰將提升利潤率視為公司的重要努力方向。而小食代翻查到的聯合利華資料顯示，在2019～2022年間，其冰淇淋的全年基本營業利潤率均低于企業整體水平，差距在4、5個百分點左右。

司馬翰表示，由于冰淇淋的偏戶外場景屬性，包括要投入的冰柜成本，其資本支出要較其他業務更高。盡管如此，他直言聯合利華目前的冰淇淋成本結構“令人無法接受”；公司正在解決這一問題，而負責的冰淇淋新總裁Peter ter Kulve恰恰擁有這種經驗。

聯合利華冰淇淋新總裁Peter ter Kulve

小食代介紹過，Peter ter Kulve是一位與中國市場有淵源的冰淇淋“老將”。他最早于1988年加入聯合利華，前十年均在冰淇淋或食品相關部門工作。1998年起，他擔任了五年的和路雪中國CEO，又自2005年起出任聯合利華冰淇淋全球負責人兼執行副總裁。在執掌冰淇淋業務前，他擔任聯合利華家庭護理總裁。

“首先，Peter以前經營過冰淇淋，可以從他的相關經驗中受益，而且他是一個系統思考者。”司馬翰說，改善冰淇淋利潤不僅事關營銷和高端化，還要從收入、供應鏈管理等全盤出發來確保成本結構可行，“畢竟冰淇淋一年只有五個月是真的在賺錢”。

“GAP”計劃

回到司馬翰的整體新戰略。

小食代介紹過，該戰略包含三個方向——“加速增長”、“生產力與簡化”、“績效文化”。簡單來說，司馬翰希望通過簡化工作流程、聚焦資源到大型的品牌與創新項目，為業務增長帶來更大影響。

在會議開場就被問戰略到底新在哪里時，他首先指出，簡化與聚焦的思路是關鍵差異之一，包括篩選出30個重點品牌并確定資源分配的優先級。而真正不同的是新組織架構和管理層。

“這或許不應該再稱為新的（架構），但我們正對其進行最后的潤色。這對公司來說是一項重大變革，我非常希望能將變革推進到極致。”司馬翰說。

小食代介紹過，在其上任前一年，聯合利華正式啟用全新架構，重組成營養、美容與健康、個人護理、家庭護理、冰淇淋五大事業群。司馬翰上任后，聯合利華宣布替換五大事業群的總裁，其中四位均由內部選拔，而負責家樂等食品業務的總裁位置尚空缺。

“所以，很多事情都將非常不同。我只是出于比較謹慎的態度把它稱為戰略，而這其實是一套行動計劃。在內部，我們給它的標簽是‘GAP’（Growth Action Plan），這不僅是增長行動計劃，也是旨在縮小（與同行之間的）差距的計劃。”司馬翰說。

小食代還留意到，此前對收購頗為保守的司馬翰，對“買買買”的口風也略有松動。他最新表示，聯合利華正在繼續尋找補強型收購，也熱衷于填補高端產品組合的空白。同時，其希望盡可能地降低業務組合復雜性，維持較高的收購門檻。

“當進行一項收購時，這個品牌通常要處于快速增長的軌道上，以確保能打造出下一條（增長）S曲線。這也意味著，你要擁有可應用的科學和技術，為這些品牌提供描繪下一條S曲線的動力。”司馬翰說，因此，聯合利華的收購項目不應超出企業能力范圍太遠，以避免無法為收購品牌提供長遠增長動力。