文|RET睿意德商業地產

北京大興機場被譽為“新世界七大奇跡之一”，甚至在某些節假日游客量超過旅客量，成為帶有網紅性質的打卡地。

RET睿意德在與機場商貿公司合作兩年間，擔任機場商業的策劃與招商代理。基于過往對機場和交通樞紐商業的經驗總結，專業和資源的充分運用，以“重新定義”機場商業的方式，整合了諸多傳統機場商業不會觸及的新資源，實現了讓人耳目一新的效果。

其中最重要的，是“如何看待大興機場商業”的這個出發點。也正是源頭上的“重新定義”，才指明了后續的方向和執行原則。

1. 不是“配套商業”，而是“文化眼簾”

如果思考一座城市的魅力源頭，“文化”想必會成為共識。而“第一印象”決定人對事物好感度的80％。因此作為“城市門戶”的機場內商業，天然承擔了展現城市魅力的職責。

機場商業天然就是“文化商業”，是一個城市的“文化眼簾”，融入文化不是提升其特色的方法，而是其占位城市角色的必然使命。“建立內外高度統一的文化體驗”，正是RET團隊操作大興國際機場商業制定的第一核心命題。

首先，RET團隊沒有簡單地將大興機場的商業歸為配套商業或者零售商業的范疇，而是堅定地將之提升至“國門商業”的地位，與大興國際機場的戰略站位以及建筑文化內涵保持一致。

其次，文化需要經過解讀、拆解為內容和品牌，實現大的文化概念的多樣體驗。大興國際機場最核心的文化概念是“國門”，國門如何在商品和品牌層面實現呢？

RET團隊將國門解讀為文化的向外連接，最能體現我國文化向外連接性的就是“絲綢之路”。但這一主題無疑也給自己制造了更大的挑戰，絲綢之路這一概念該如何落實在商品層面呢？基于對史料的研究，參照古代先賢們的絲綢之路，RET團隊打造了一個絲綢之路的商品地圖，在招商時充分鏈接絲綢之路主要國家的大使館以及商業協會，最終實現了首個現代絲綢之路國家文化商品的集合店。

所以，機場是天然的文化商業，或者進一步將其界定為天然的文旅商業，進而深度挖掘其文化內涵，并落實到可被體驗的內容層面，將機場這個游客穿梭場變身為文化體驗場。

2. 不是“機場的商業”，而是“商業的機場”

RET團隊在操作大興機場項目時，以純粹的商業化角度，深度研究了首都機場的客群和特性，看到了三點甚至讓購物中心都艷羨的特質和價值：

千萬級的年客流量，數字龐大且穩定

首都機場客流量世界排名第二，與排名第一的亞特蘭大機場差距逐年縮小。

客群整體偏高端，且消費實力強

首都機場客群絕大部分來源于一線城市及優質二線城市。這些國內最具活力的城市，消費實力及需求較為旺盛。

較長停留時間

其中主動預留一個小時以上的客群比例超過60%。

如果將大興機場納入購物中心進行對比，其客群基礎難有項目可比，巨大的商業價值一目了然。這也決定了機場的商業不是簡單的“機場配套商業”，而應以更主動的姿態，站在“主導者”的角色上去做審視和創造。

同時，相較機場對航空公司的服務，商業部分的調整空間和收益變化更大，是決定機場收益的核心變量，也應作為長期運營的重點。

基于詳實的數據和細致的客群畫像，結合國內外對標研究，RET團隊完成了對大興機場整體商業的定位與業態布局，使其既符合人群特質，又彰顯文化主題特色。

3. 不是商業店鋪，而是“展售平臺”

RET團隊在制定大興機場商業收益策略時，通過大量的品牌訪談研究，發現無論是零售還是餐飲品牌，積極性都比較高。

品牌們所圖的，一方面是大客流的消費轉化，更重要的品牌利益在于優質客群實際觸達的品牌曝光價值，他們把店鋪首先視為一個黃金廣告位。

有品牌曾直白表達：實際銷售額是我的成本對沖，但對于優質客群的觸達是我更大的利潤，城里租一個廣告位的價值遠不止于此。

而大興機場內部動線的先進性無疑加強了這一優勢：指廊末端到主樓中心點的距離均為600米、旅客步行僅需8分鐘即可到達登機口，流量價值有巨大的挖掘空間。

RET團隊在制定機場商業的價值體系時，對每一個鋪位的商業價值和廣告價值做了拆分評估，對不同業態品牌實現按需供給。

這就在滿足每一個品牌商戶的需求時，極大地提升了商業收益的溢價。因此在做機場整體規劃時，一定要先問一個問題：這個鋪位的廣告價值值幾何？

結語

機場商業是一個特別的存在，有更高遠的城市使命，有創造旅客差異化體驗的機會，也有更高的商業價值挖掘空間。好的機場商業都必然符合“三好”的標準：旅客體驗好，城市形象好，機場收益好。