文|邁點
在一個產品同質化特征顯著的市場中，基于服務的品牌力，是構筑差異化競爭優勢的唯一路徑。
01 同質化困局
從戶型、裝修、家具、家電等住宿功能，到公共廚房、健身房等生活配套，再到便利店、停車位等商業配套，長租公寓在產品設計上，幾無創新空間可言。產品同質化，是業界的普遍共識。
然而，在政策的助推下，長租公寓這樣一個微利的賽道，卻成為了資本眼中的“香餑餑”。一方面，擁有大量流動人口的經濟發達城市高企的租售比，讓“輕物質、重體驗”的“Z世代”望而卻步，催生了旺盛的市場需求;另一方面，隨著保租房REITs在資本市場的優異表現，讓資本方看到了迅速收回投資的曙光。
“在誘人的大蛋糕面前，企業被迫接受同質化競爭、利潤薄如紙的現實。”一位資深人士這樣形容當下的長租公寓市場。在他看來，多數長租公寓品牌運營商難以實現成本法下盈利的核心原因，不在于成本端，而是營銷端的不作為。
由于成本結構相對剛性，激烈的市場競爭、高度分散的市場份額，導致長租公寓企業無法掌控定價權，租金基本處于市場均衡價格的最低點。而且，雖然當下租賃需求的確旺盛，但長租公寓卻并非租客的唯一選擇，個體房東手中擁有規模龐大的出租房源。例如，作為“準一線”城市的杭州，每天都有很多大爺大媽在小區門口舉著牌子出租自家的房屋，像西湖區一室一衛約20平米的房子，月租價格僅在1500-2000元之間。
因此，當各大咨詢機構在其研究報告中“標榜”長租公寓擁有旺盛的市場需求且尚處于成長期時，多數長租公寓企業卻依然難以實現成本法下的盈利，只能用“長坡厚雪”這樣的說辭來聊以自慰。
多數情況下，即使是不具備顯著進入門檻的行業在處于成長期初期時，那些具有先發優勢的企業也能夠盡享行業發展紅利，獲取可觀的利潤。例如萬科創始人王石曾在上世紀80年代從事過錄像機的生意，由于先發優勢顯著，利潤空間高達200%-300%;再比如近幾年高速增長的新能源行業，具有先發優勢的企業在產業鏈上行周期中賺了一個盆滿缽滿。
而長租公寓市場，卻并非如此。像早在十幾年前便已開始布局長租公寓業務的萬科，直到2023年才有望實現在成本法下的盈利，其它企業大多依然延續虧損狀態。
本質上，長租公寓激烈的市場競爭不僅來自于市場內部，像個體房東乃至保租房、廉租房等均為其競爭對手，這也是為何在一個成長期市場，長租公寓企業卻難以實現盈利的深層原因。歸根結底，長租公寓是以“替代品”的身份進入到住房租賃市場，顛覆性創新是其掠奪其它競品市場份額的唯一路徑。
某種程度上講，長租公寓企業的目光不應只聚焦于市場內部，如何借助自身的市場化優勢，在產品及服務上用創新顛覆其它替代品，同樣是需要重點思考的方向之一。與此同時，放眼各個行業，同質化競爭其實并不罕見，與大家生活息息相關的餐飲、快消品等行業，無不如此。參考這些行業的發展路徑，類似長租公寓這種高卷入、同質化的產品，頭部品牌脫穎而出的核心，大多在于基于服務之上所構筑的品牌差異化競爭優勢。
02 海底撈模式
其實，長租公寓企業也意識到了這些，近些年來圍繞著租后服務來加碼品牌營銷，例如不定期舉辦豐富多彩的社群活動，幾乎成為各大公寓深化品牌價值的“標配”。只是，一頓操作猛如虎，一看戰績零杠五——經營業績依然未見起色。
邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中指出，差異化戰略是企業通過提供獨特的產品或者服務，以取得高于行業平均水平的績效。借此，企業可以提升消費者的品牌忠誠度，繼而全面提高盈利能力。直白的講，一切不以提升經營業績為目標的品牌營銷，都是“耍流氓”。
那么，長租公寓市場究竟應該如何借助品牌營銷構建差異化競爭力，繼而全面帶動經營業績的提升?透過同樣處于產品同質化特征顯著、市場份額高度分散的餐飲巨頭海底撈，或許可以找到答案。
與長租公寓市場類似，餐飲市場的成本結構同樣主要以固定成本為主，經營杠桿效應顯著，客流量與翻臺率如同出租率與續租率一樣，成為影響經營業績的核心指標。在市場競爭上，餐飲市場對比長租公寓市場更是有過之而無不及，即使是標準化程度最高的火鍋賽道，市場份額依然高度分散。根據弗若斯特沙利文數據顯示，2020年有超過40萬家火鍋店營業，CR5僅為7.9%。
而面對競爭如此激烈的火鍋市場，海底撈卻拿到了5.8%的市場份額，遠高于第二名的1.2%。那么，海底撈是如何脫穎而出的?其實，屏幕前的讀者，心中已經有了答案，即極致的服務所塑造的差異化品牌價值。
例如，在等位期間，海底撈配備了免費的桌游、水果、小吃和茶飲，并提供免費美甲及擦鞋等服務;在就坐時，會留意顧客的個性化需求，為懷抱嬰兒的顧客提供嬰兒床、為長發客人提供發帶及為配戴眼鏡的顧客提供眼鏡布等;在用餐期間，發放圍裙及手機套，提供現場撈面和京劇表演，而且一旦顧客對菜品提出異議，不會出現“扯皮”的現象，立刻更換或者退單。
表面上，海底撈這種極致的服務，似乎可以輕易的被競爭對手復制，但事實卻并非如此。平安證券在研報中曾指出，在海底撈極致服務的背后，是以“連住利益，鎖住管理”的管理模式打造出的強大管理組織。
例如，與當下眾多企業錨定KPI、旨在將員工塑造成為“人型機器人”不同的是，海底撈并不過度量化KPI指標，而是以考核顧客滿意度、員工努力程度為主，給予員工高度的自主權，即使是一線普通員工，也擁有“先斬后奏”的打折和免單權。同時，在企業文化的建設上，海底撈充分尊重每一名員工，實現了上下同欲、利益一致。
憑借獨樹一幟的管理模式、深入人心的品牌形象，海底撈也實現了經營規模的高速擴張，并取得了遠超行業平均水平的經營業績。截止2022年末，海底撈國內直營餐廳數量達到1371家，2015-2021年間營收和歸母凈利潤復合增速分別達到46.55%和71.20%，凈資產收益率更是穩定保持在30%以上。
寧高寧在為《海底撈你學不會》一書作序時曾指出，大部分企業不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動;大部分企業都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜;很多企業都有理念、愿景及使命，可僅有這些可以掛在墻上的東西會造成形式感和空洞，只有把這三者適當地放在一起了，企業才是一個完整的管理系統。
透過海底撈的成功之道可以看出，產品同質化行業的破局之道在于以企業文化、管理模式為基石，通過為消費者提供極致的服務，建立品牌差異化競爭優勢，繼而實現高于市場平均水平的經營業績。而借助品牌差異化所形成的用戶忠誠度，一方面可以實現品牌溢價，提高盈利空間，另一方面，則可以提升客流量等核心運營指標，有效規避高經營杠桿對于經營業績的負面影響。
03 差異化破局
“如果一個品牌不能發展出差異點或保持其差異性，那么所有的品牌對于消費者來說都是一模一樣的，這時價格就會成為主導性的決策因素。”現代品牌營銷之父戴維·阿克的這句話，恰如其分的反映了當下長租公寓市場的現狀。
當然，長租公寓企業或許對此并不認同，大家也都在不遺余力的為自身所謂的品牌差異化而搖旗吶喊。但正如前述所言，品牌差異化的本質是高于行業平均水平的盈利能力。倘若沒有業績做支撐，那么所謂的品牌差異化也就無從談起。
結合海底撈模式來看，消費者之所以愿意接受其高于市場平均水平的定價，原因在于建立在口味、食材之上的極致服務，而這些服務是由無數個細節組成，以點帶面，塑造出了海底撈強勢的品牌價值。
對比長租公寓企業，無不在向租客傳遞著企業文化、品牌理念，并通過社群活動等方式進行深化。但戴維·阿克曾說過，品牌差異點對于客戶來說必須是有意義的。也就是說，長租公寓所提供的差異化服務，之于租戶而言必須是有價值的。
所謂細節見真章。根據邁點對某頭部長租公寓的走訪調研來看，多數租客表示，選址、價格、信譽是其選擇這家公寓的核心原因，但具體到服務上，只能用基本滿意來形容，在很多細節上仍有待完善。
“前段時間電梯卡丟了，結果前臺小姐姐收了我20元的工本費。雖然錢不多，但一張成本幾塊錢的卡片，卻被收走了20元，還是會讓我不舒服。”
“公共廚房開在了樓層中的一個通道內，而且燈光很暗，鍋碗瓢盆的擺放也較為雜亂，地上也總是濕漉漉的，讓人沒有做飯的欲望。”
“公共廚房的洗水池經常堵，本來有兩個，但后來壞了一個，而且我們多次報修，管家的回復是修不了。電磁爐也壞了2個，因為是嵌入式也始終沒人修，高峰做飯時大家需要排隊做。”
“屋內的空調能效是五級，而且是某二線品牌，無論是能耗還是制冷效果均不好，這是為了賺我們的電費嗎?”
......
當這些租戶被問及，在同等條件下，如果周邊出現了一個價格更低的公寓品牌，是否會搬家時，大家的普遍反應是會。在他們看來，當前租住的公寓雖然也會定期舉辦社群活動，逢年過節也會給大家發放一些小禮物，但這些并不足以與之建立情感鏈接，只是在那一瞬間，會感到溫馨。
其實，無論是社群活動還是節日禮物，只是起到了錦上添花的作用，并沒有戳中租戶真正的“痛點”。租戶真正所需要的服務，一是牽扯到利益的事情，不要有任何的“拉扯”，不要賺取像電梯卡這種蠅頭小利;二是與用戶租住息息相關的事情，管家擁有自主權，可以快速反饋、解決;三是一切站在租戶的角度上考慮問題，例如空調等家電的采購。
當然，想要做到這些，并不容易，這需要對企業文化、管理模式進行重構。尤其是機械化的KPI考核，是長租公寓企業借助極致服務構筑品牌差異化競爭力的“一座大山”。一位不愿意透漏姓名的從業者對邁點表示，由于總部對于門店會有業績考核，很多時候為了完成考核指標，不得不犧牲租戶利益，而且還得利用一些說辭來搪塞租戶，但租戶并不是傻瓜，他們只是不點破而已。
邁點住房租賃事業部總經理陳佩認為，近些年來隨著行業監管的趨嚴，以及國資的涌入，長租公寓市場已經逐步進入良性發展階段。在她看來，多數公寓品牌的產品和服務已經足夠優秀，只是很多服務細節，需要時間去完善。
陳佩近一步指出，站在市場競爭的角度上，在產品端創新空間有限的情況下，基于管理模式、組織結構的服務創新、品牌煥新，將成為未來長租公寓品牌能否脫穎而出的關鍵。像文中提到的這些客觀存在的問題，對于企業而言其實是機會，未來只有通過極致服務，才能夠真正贏得租戶的青睞，以此建立品牌忠誠度，繼而全面提升出租率、續租率等經營指標。
04 結語
本質上，長租公寓企業建立品牌差異化競爭優勢的核心價值并非盈利能力的提升，而是憑借穩定的經營業績和現金流水平，未來借助公募REITs實現資本的退出。結合目前已經成功發行的保租房REITs來看，其在進行估值時，大多假設租金未來每年將實現大約2%左右的漲幅。
對于保租房而言，受政策監管等因素的影響，其實租金的上漲空間有限，而長租公寓市場則不同，租金的上漲一方面取決于市場競爭，另一方面則在于品牌溢價。如果未來公募REITs擴展到長租公寓領域，那么品牌差異化競爭優勢帶給企業的，將是快速回籠資金，并加速規模擴張。