文|IT老友記 韓志鵬

1960年代，在美國緬因州開鞋廠的哈羅德·阿方德發現，工廠由于一些生產失誤出產的FD（廠家損耗）品，在加價后非常好賣。哈羅德從中發現商機，將原先的鞋廠改造成一家奧特萊斯（OUTLETS）店，主打工廠直銷的折扣商品。

上世紀70年代，在美國經濟滯脹的大環境下，以低價正品為核心的奧特萊斯店很快風靡全美。2000年初，奧特萊斯正式入華，隨即成為價格敏感人群的大牌替代。

今天，以性價比和正品折扣為核心的「奧萊模式」，正在風靡食品零售行業。

去年10月，盒馬全面啟動折扣化變革；與此同時，主打硬折扣的盒馬奧萊已經開出超70家門店。不僅是盒馬，叮咚奧萊于去年11月在上海落地首店；在華一向主打精品超市的奧樂齊，也推出「超值」系列折扣商品。

再看細分賽道，零食折扣的2023年好不熱鬧。萬辰集團宣布旗下零食折扣品牌統一為「好想來」；零食很忙與趙一鳴零食合并，門店總數超6500家，繼續上演「大魚吃小魚」的資本競逐。

原先在服飾鞋包領域流行的奧特萊斯，正在成為食品零售品牌尋找增量的重要模式，尤其在消費降級的本質趨勢下，越來越多的零售商、供應商會沿襲奧萊模式。

但，在整體主打折扣低價之下，基于不同零售商的歷史沉淀、品牌定位，甚至是面向不同的主力消費人群，每家零售商效仿奧萊模式的「姿勢」各不相同。

食品零售商「追風」奧萊模式，行業終局又將如何？

跟風價格調整

基于疫情中及疫后消費疲弱的現狀，加之下沉市場人群對價格的敏感度更高，在資本助力下，零食折扣業態在特定的消費環境下找對目標人群，由此大舉擴張。

以零食很忙為例，其在2021年完成2.4億元A輪融資，當年開店數超過400家，2022年全年更是開出超過1000家新店。

當然，疫情特殊時期不僅影響消費需求，供應商積壓的貨源庫存也多于平常，KA品牌方對價格體系的控制有所放松，供應商對于快速出清尾貨、處理臨期商品的需求更大。

零食折扣店成為一部分大牌商品的「OUTLETS」。

以大牌折扣零食吸引客流、以白牌散稱零食創造盈利空間，零食折扣業態的商業模式對價格敏感人群依然很受用，尤其縣城更是零食折扣店主攻的區域。

“三到五線城市的租金、人力成本較一二線城市低，更適合零食折扣店開店。”趙一鳴零食的相關負責人向媒體透露。

性價比消費占據主流，零食折扣業態依舊有市場，而在資本驅動的平臺擴張之下，也只有少數3-4家頭部品牌能支撐到尾聲。

不過，從供應鏈環節來看，零食折扣是否具備可持續發展能力？

據《界面新聞》，從2023年下半年開始，曾經好特賣門店里被擺放在顯眼位置的KA商品正在逐漸減少，元氣森林、依云礦泉水等正在從貨架上消失。

變化的原因在于供應鏈端，疫情結束后的貨源流通恢復常態，品牌方開始更加嚴控定價體系，積壓庫存不會大幅增加，出尾貨的渠道也變多了，相比于零食折扣店，供應商更愿意通過直播或私域來出貨。

另外，折扣牛創始人馬昕彤曾向媒體表示：“從源頭來看，臨期品信息渠道不透明，很難做大……并且臨期賽道商品極度分散，很難做到規模化和組織化。”

供應端發生改變，但零食折扣業態的自有品牌建設和商品升級還在初級階段，甚至存在質量風險。去年8月，好特賣就曾被曝出門店化妝品「售假」。

一位休閑零食的資深從業者認為，當下的零食折扣業態在品控方面很難做過良品鋪子等成熟品牌，“新興的零食折扣業態還沒有找到真正升級行業的創新點，但卻擾亂了市場價格。”

2024年開年，零食折扣渠道開打新一輪價格戰，部分量販零食門店的折扣從6.8折一路降到4.2折。零食很忙更是表示，“凡門店遭遇競品門店惡意打折促銷，距離符合高競爭門店標準，公司全力支持門店競爭，補貼毛利率至15%。”

同時，一位零食很忙的供應商也向地歌網作者表示，零食很忙雖然不收取供應商上架費、特別陳列費用等，但要求供應商給到最低價。

供應鏈沒有跟上效率的改造升級，平臺端只能通過價格戰、擠壓供應商利潤等方式卷出低價，零食折扣業態正陷于資本驅動擴張、競爭的惡性循環。

近兩年，頭部零食折扣店通過持續的價格戰和資本并購等方式淘汰一批腰部玩家，但在競爭趨于穩定后，行業不再有增長神話，平臺背負資本方給到的盈利壓力，期間如何做好產品優化和運營效率提升？這又是新的問題。

從零食折扣業態「管中窺豹」，主打大牌尾貨、臨期正品的折扣模式都面臨相同問題，作為KA供應商「下水道」的零售商終究難以可持續發展，真正走向供應鏈升級的硬折扣模式或將是食品零售的大未來。

探索可能性

如前所述，零售商在探索新模式，供應商也在尋找新渠道，直播帶貨、私域（社區團購或社群電商）模式開始得到更多關注。

直播帶貨的競爭力同樣在于價格。去年雙十一，由京東、李佳琦直播間和品牌方引發的“全網最低價”之爭，核心就是平臺方與主播誰能夯實性價比競爭力。

「李佳琦們」代表著一種模式，即在自身供應鏈和商品能力不足的前提下，以流量挾品牌方給出更有競爭力的價格，供應商在擁抱巨大流量的同時承擔盈利壓力。

但，具備深厚商品能力的零售商們，也在探索店播突圍的路徑。

2020年左右開始，山姆會員店就開始探索直播獲客、帶貨的模式，從介紹分享新店開業，到配合大促節點推出獨特商品，比如雙十一期間針對性地開設護膚美妝專場、母嬰專場等。

目前，山姆會員店正在以矩陣直播間（旗艦店、精選店、代購品牌店）的方式擁抱直播帶貨的浪潮。

一些超頭主播也試圖走山姆店的道路。東方甄選在去年推出App付費會員，開放會員券包、主推自營商品，還投資1752萬元用于擴建自營烤腸工廠。

效仿山姆從線下打通線上的模式，東方甄選嘗試以線上超頭的流量規模效應，打通線下自營商品體系、增加對供應鏈的議價權。

探索方向是正確的，但山姆會員店背后是一套全球化采購體系，還有沉淀數十年的選品、品控和運營經驗，而東方甄選需要「從點滴做起」構建供應鏈體系，甚至包括最基本的品控。

2022年，東方甄選曾遭遇「厄瓜多爾白蝦事件」，直播時聲稱野生海捕的進口產品，消費者收到后發現包裝盒沒有進口標簽。最終東方甄選發布道歉聲明：（我們）也被供應商騙了。

從線上反攻線下確實存在許多阻力，當然，并非所有具備商品能力和供應鏈體系的零售商都能做好直播帶貨，這依然需要能力、資源與渠道互相匹配，甚至還需要一些「天降流量」的運氣，正如東方甄選的崛起一樣。

因此，即使直播帶貨有巨大的公域流量，一些傳統零售商和供應商還是會選擇更穩妥的私域平臺。

以社區團購為例，雖然全國型平臺依然陷于爭奪份額、卷出低價的競爭中，但聚焦少數區域市場的地方平臺，反而在巨頭陰影下找到盈利路徑。

去年新成立的團店平臺「小蜜蜂連鎖大庫」，以石家莊為核心做到198家門店，年營收接近2億元；以湖南市場為核心的知花知果，2022年就實現5億元的全年銷售額。

相比于全國型平臺，區域平臺更注重對單一市場的口碑維護和服務提升，更注重在小范圍內培養團長忠誠度和消費者心智，其同樣能以規模撬動供應鏈上游。

據《第三只眼看零售》，目前知花知果選擇與基地合作進行生鮮的訂單化生產，同時投資休閑零食、預制菜等企業，直接與廠家對接定制產品。雖然規模有限，但目標仍是建立商品差異化競爭力和性價比優勢。

或許，區域平臺在有限地區實現了社區團購的理想范式，即“次日交付+源頭直采+社會化協作”。

公域或私域的流量渠道對零供雙方而言只是對象不同，當下大部分零售商和供應商基本是公域和私域皆有布局，因為面對消費的新趨勢，雖然需求還有細微差異，但以客群為區分的整體消費分化已經不存在了。

反而，零售商卷出供應鏈優勢才有出路。

硬折扣的硬道理

要真正學習奧萊模式，要成為中國的Costco和山姆店，硬折扣模式就是最終的彼岸。

以日本的業務超市為例，其2022年實現凈利潤10.5億，凈利率5.12%，高于同為折扣連鎖的唐吉訶德與零售巨頭沃爾瑪（2023年數據）。

業務超市的成功無外乎「三板斧」：精選SKU與自營商品的結合、全球化采購及工廠直供體系、門店運營主抓降本增效。

具體來看，業務超市的總SKU約5500個，自有品牌占比約30%；在日本擁有25家自有工廠，海外合作的直采工廠多達350家；門店投入使用自動化管理系統以縮減人工成本，商品包裝樸素。

國內的零售商正在學習業務超市的「三板斧」體系，重構零售門店與零供關系，他們試圖成為山姆的「中國學徒」，深度參與商品生產制造環節，與供應商形成戰略級關系。

去年4月，盒馬參與投資的糖盒烘焙工廠在益海嘉里豐廚昆山食品產業園正式落地，該工廠基于垂直供應鏈模式，打造「端到端」的生產模式，比如生產面包所需要的面粉是通過園區內的管道，直接從益海嘉里的面粉廠輸送到糖盒工廠。

對生產成本精益管控的思路體現在方方面面，再比如糖盒工廠在每天深夜開工，能有效節約用電成本。

糖盒工廠無疑是盒馬折扣化變革中的標桿樣板，但今天的問題是，如何在現有的規模和品牌心智基礎上，源源不斷地發掘出愿意一同改造供應鏈的戰略級供應商。

山姆會員店可以找到瑞士卷的供應商恩喜村，將烘焙用的植物奶油改為動物奶油；可以直接在產區收購酒莊或簽下大額采購協議，推出品牌專供紅酒、威士忌。這依托于山姆龐大的門店規模優勢與消費者口碑信任度。

百年樹人，山姆會員店到了供應鏈布局的「收獲期」，數百家戰略級供應商成為山姆的后盾，而國內零售商還需要不斷向消費者和供應鏈建立信任。

規模差距或許可以通過持續深耕來彌補，但國內零售商還面臨傳統采購與供應商更傾向于守成、零供人際關系占據主導、經銷分銷體系的利益盤根錯節等現實問題。

比如過去零售渠道與消費者的互動很淺，消費需求很難及時傳導至生產環節，導致供應商有生產惰性，很少看到供應商在產品創新方面做出一些努力。像超市里的食用油，二十年過去包裝都沒有變化。

基于一時無法改變的零供現狀，國內零售商在全面推行奧萊模式的過程中，勢必會面臨供應鏈升級與商品硬補貼共存的階段，在幫助供應商自我進化與壓榨供應商利潤空間之中，零售商都會經歷陣痛期。

最終導致的結果是，越激進變革的零售商越容易被供應商抵抗；而基于當前的零售環境，傳統零售商又被資本市場低估。

A股生鮮超市龍頭永輝超市的股價自2020年下半年以來一路下跌，市值距離歷史最高點已跌去近七成；大潤發母公司高鑫零售同樣如此，自2020年的高點迄今，最大跌幅超九成。

自改革開放后私營連鎖超市引入國內以來，零售業態一直處于周期性迭代中，尤其2016年新零售概念被提出以后，一批缺乏明確特點的傳統連鎖商超相繼閉店。

數據統計顯示，僅2023年上半年，全國共關閉692家超市便利店，其中不乏華潤萬家、聯華超市等傳統老牌商超。

前事不忘后事之師，零售商是最直接感受消費需求變化的經濟單元，如果在新一輪的內需變化中沒能走上正確的變革之路，那么被歷史淘汰或已成定局。

當下食品零售的奧萊模式之風，又會吹倒多少企業呢？