文|云酒網 劉圣松
客觀來看，自2012年白酒行業轉入高頻次的起伏周期開始，區域名酒所承受的壓力不斷增加。
給區域名酒一個相對寬泛的定義，除了頭部名酒以及一些規模較小的新建酒企以外，其它的，特別是一些擁有著悠久歷史文化品牌基因和建廠超過50年以上省酒、市酒、區酒，我們都可以統稱為區域名酒。
因為在這個周期內，他們面臨著同樣的發展問題。對外，名酒不斷下沉擠壓，市場不斷被壓縮，且伴隨消費者對品質品牌的需求越來越高，消費升級明顯；對內，企業營銷資源、人員能力、品牌支撐有限等諸多瓶頸，使其一時很難與名酒企業進行正面競爭，或生或死，路在何方？
█ 既是機遇也是挑戰，避免五個競爭誤區
隨著市場消費結構升級，多元化的消費場景選擇同樣給區域名酒擔供了更多的戰略發展機遇和實施路徑，不必像過去一樣，一條渠道走到底。
最壞的時代，也是最好的時代，2023年規模以上酒企數量已經接近觸底，很多區域名酒都在快速發展，甚至連續幾年保持兩位數以上的增長。是什么在促進這些區域名酒的持續發展，如何去把這個不好的環境變成自己的美好時代？
筆者在此介紹對區域性白酒企業發展的一點想法。
區域名酒的行業擔當。白酒行業的發展有其特殊性，雖然行業不斷集中，但是也不太可能像大眾消費品或者啤酒那樣，形成完全的寡頭競爭。白酒的市場不可能只有名酒存在，缺少了區域名酒的共舞。
首先，2023年中國白酒行業實現營業收入7300億元，除去頭部酒企約占50%以外，區域名酒仍然占據40%以上的銷售份額。
其次，白酒離不開文化，每一個白酒品牌都有其獨特的品牌文化與內涵，不管是代表一方水土還是一方人文，都是白酒行業中不可缺少的一部分。白酒消費不斷多元化。禮品、婚宴、聚飲，對消費者而言，每一個場景所選擇的用酒標準都會不同。
再次，區域名酒也是消費者重要選擇對象，而區域名酒企業需要去與消費者建立這種選擇關系。
最后，一方水土養一方人，一方水土釀一方酒。中國白酒技藝的傳承與創新，不止是在頭部名酒企業，區域性名酒的技藝流派，同樣引人矚目。
區域名酒的競爭誤區有哪些？筆者進入酒行業20年，服務過眾多區域性酒企，通常來說區域酒企業通常會進入五個競爭誤區。
區域名酒的競爭對象不是名酒，而是自身。一般來說，企業競爭會有一個競爭對象或者是超越目標，但是就區域名酒企業來說，大部分是很難與名酒在營銷資源，品牌價值及營銷隊伍上進行比拼的。區域名酒要超越的是昨天的自己，不斷強化自身在市場中的競爭要素，離目標越來越近，比如說區域市場的精細化運營，比如消費者對自身的品牌或品質認知的引導力和認同度。
規模性增長不是核心，有結構有利潤，可持續性發展才是關鍵。區域性酒企要敢于做結構，只有結構化增長才是有效的可持續性增長。
酒好不是貴的理由，而是發展的底線，好在哪里才重要。很多酒企都會說自己的酒很好，但是具體為什么好、好在哪里卻說不清楚，或是盜用一些名酒的工藝標準，宣傳資料。消費者聽過后不是不認同就是不買帳，到頭來反而為名酒做了嫁衣。說白了就是對自己品質與品牌挖掘不夠，缺失品牌自信。
其實好在哪里也不重要，更重要的是消費者認不認可，消費者認可的好才是真的好。企業的品質也好，品類也好，品牌也罷，每一個環節都可以拿來設計、拿來講故事、講賣點。但是消費者認不認，相信不相信，和自身的關聯度強不強，能否有效激活自己的品牌基因，是否虎頭蛇尾強行嫁接，這些都是很重要的衡量標準。否則只會適得其反，引起消費者的反感。
其實認可也不重要，最重要的是消費者愿不愿意買單，這里有一個偽需求的概念。企業設計的品類概念或是品質支撐，在消費者無實際購買要求的情況下（比如只是免費的產品體驗）與有購買要求的情況下選擇可能完全相反。認可不一定意味愿意買單，或是愿意花多少錢買單。所以在設計產品的時候一定要考慮到這個問題。
█ 七個維度，構筑區域酒企核心競爭力
名酒與區域名酒的競爭關系是怎樣的，這個問題很有意思,理論上來說一定是你死我活的競爭關系。但就實際上來說，名酒在競爭上又一定會為區域名酒讓路。為什么這么說，因為名酒要始終走在行業前端，保持在行業中的地位，價格上的引領。
名酒更看中的是與頭部企業在段位上的競爭，所以名酒始終會留給區域名酒一定的發展空間，既不能過度擠壓，但又要保持距離。就比如汾酒、劍南春這類企業，始終會把腰部檔位的價格向上拉升，從過去的300多元拉高到現在400多元。所以說，區域性酒企在產品價格檔位上一定要打開格局。
第一，中檔盒價格閾值變得更寬。從現在的市場看，300元以下，我們都可以認為是中檔盒裝的競爭范圍，在這個認知基礎上，我們可以認為絕大數的酒企都可以參與到這個價位段上的競爭并獲得市場機會。
第二，經過行業對消費者的長期教育。隨著主流白酒消費人群的年代更迭，消費者對白酒品質的認知水平快速提升，達到歷史新高，以品質為中心的去品牌化消費在多元化的消費場景中得到消費釋放。
第三，圈層認知。小范圍流行性成為白酒消費者購買的一個重要標準，不看品牌看口碑，朋友說好就是好。小圏層大商務，用心待客不一定非要喝名酒。以目前白酒市場的消費價格段來看，筆者認為100元是區域酒業及格線，200元只要堅持做就有業績，300元不做就永遠沒有機會，500元要放在戰略的發展層面上來看，是戰略的重要支撐點。至于說千元檔，要看需求，非必要情況下可以放一放，暫時不做。
如何增強區域酒企業的競爭能力，可以從以下七個維度來打造。
省內或者區內（根據地市場）的精細化運營能力。筆者認為，精細化的市場運營管理能力是區域酒企的基礎能力或者說是能力內核。打江山容易守江山難，市場扎得深不深，大單品價格穩不穩，終端管理到不到位，渠道客戶引導性強不強，組織管理執行給不給力。
具體可以參考以下四個維度和十四個關鍵節點。
總結來說這里有四個維度：即市場及終端的分級管理能力、核心單品的控盤分利能力、組織的平臺績效管理能力和經銷客戶的引導能力；
十四個關鍵節點：競爭分析問題化、戰略目標可量化、市場布局分類化、產品戰略清晰化、價格管理系統化、貨物流向可控化、渠道模式協同化、視覺表現標準化、產品動銷數字化、市場核銷精準化、市場推廣節奏化、流程再造市場化、資源投入預算化、薪資體系引導化。）
區域名酒的價值創造能力。無價值不品牌，消費者在選擇白酒品牌時通常基于社交價值、情緒價值及生理價值。區域性名酒品牌與頭部企業存在巨大的品牌差距，所以主品牌往往很難跳出原有消費者品牌認知，難以在結構化產品上給消費者提供更多的選擇價值。
而突破這一瓶頸，企業可以在產品邏輯上、品類價值和文化價值上對單品或品系進行新的賦能（當然，不能完全與主品牌的調性相違，否則看起不像一家人）。通常我們會通過技術賦能、工藝技術挖潛來實現新品類、新消費、新場景的創新，也會通過對傳統文化的新解讀去解決新文化新圈層的共鳴與引領。
區域名酒的營銷創新能力。營銷創新是在所有的營銷工作（人群）中被提及率最高的詞匯。如何看待區域名酒的創新？區域名酒的諸多限制性條件決定其創新只能是微創新，是在存量基礎上，尋找增量的發展手段。
區域名酒創新的意義是比昨天做的更好，而不是求新。過多的求新，可能成為系統負擔，不能固守創新的路上而不能自拔。區域名酒的營銷創新從五個維度來實現，產品創新、模式創新、管理創新、消費創新及傳播創新。
區域名酒的消費者深度培養能力。筆者認為，這里分為引流能力和轉化（忠誠度&復購率）能力。近年來，回廠游熱席卷行業，酒道館、體驗中心等已經成為酒廠標配。但是基于筆者觀察，不管好與壞，很少會有酒企關注到在具體接待或者完成首購的人群中有多少人產生了二次甚至三次購買。
大多數的區域酒企把品鑒會，體驗活動、回廠游、品牌薈（消費組織）等混為一談，僅僅按過去品牌推廣活動形式邏輯來展開，沒有按照相互遞進的原則進行設置，消費者的分層管理也沒有做，大量的首嘗消費者占據了絕大部分的消費者培育資源。
如此，不僅消費轉化低，也很難照顧到真正喜歡自己品牌的人，從而失去了更多的生意機會。復購率是區域性酒企衡量自身在消費者深度培育工作中最核心的指標之一。
區域名酒的數字化運營能力。全維度的數字化能力應該分為數字化管理模塊和數字化驅動模塊。數字化管理模塊是基于對市場精細化管理能力的數字化賦能工作，其中包括營業單元在線管理、人員績效管理（管理動作標準化）、客戶分級管理與投入，營銷過程追蹤和資源投入管理。
具體的要求可以概括為精細化、標準化、可視化、過程化與集約化。數字化驅動模塊是基于BC一體及消費者培育兩個主要維度，可以分為渠道利益數字化再分配、渠道促銷與消費者促銷深度捆綁、消費者精準投入（會員）、消費者傳播裂變和內容精準投入。
區域名酒的傳播表達能力。傳播表達能力是對消費者認知教育和深度培育能力的進一步明確和加強。工業游+體驗中心+消費者私享（域）會+數字化鏈接工具是表達能力的基本配置和工具，好故事+好體驗+好品質+強互功=好傳播。
區域名酒的戰略持久力。白酒行業的發展已經深度內卷，一招一式的成功不代表長久成功，不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。以上六個方面的能力，如果沒有企業家對企業的長久戰略支撐，很難形成相對的市場競爭優勢。戰略目標的階段性分解，一定要拒絕投機主義，堅持戰略上的階段性投入與持續落地。
當然我們更要在一個方向上堅持走下去，無論走得快與慢都具有重大意義，并且我們要始終提防破壞戰略計劃的人，而這個人是往往是企業老板自身。
█ 三場戰役，謀劃從私域到品牌的全面布局
區域名酒企業除了應具備以上七個核心能力以外，通常來說我們要打好自己的三場戰役，以此來獲取實質上的發展與改變。
區域性名酒與頭部名酒的非對稱性戰役。頭部名酒企業是基于全局性競爭優勢的建立，而區域性名酒一定是基于局部性的競爭優勢而建立。頭部企業局部服務整體，而區域性名酒則整體服務于局部。頭部企業需要行業話語權，引領消費的至高點，而區域性酒企則慢半拍，主走跟隨策略，對手不做的反而是區域酒企應該關注的重點。
區域性名酒的私域之戰。行業高度集中下，傳統渠道運營已不再是酒企運營的首選，大江大河的時代已然成為歷史。區域名酒私域體系的建立首先要建立四個基本邏輯。
實現精準獲客，找到喜歡自己品牌的人；一是持續互動，與喜歡自己的人交朋友，三是重視復購，維護老客戶比開發新客戶重要且成本更低；四是體系服務，可持續轉化為目標，實現做更多市場的復制拓展。產品矩陣*活躍客戶*客單價*復購率=銷量（私域用戶邏輯）。
區域名酒的品牌激活戰。每一個白酒品牌都有其獨特的基因，猶如人的基因不同，由此而產生不同相貌和不同性格的人。比如說瀏陽河酒所特有的紅色基因與當下的國家文化復興，國潮文化的結合與創新；煙臺白酒海派的基因與城市歷史與現代的結合等等。區域名酒在傳承自身文化屬性的同時，也應該在品牌文化上形成突破與創新，在個性上形成發揚與超越。
每一個區域名酒都是不可復制的文化資產和技藝資產，白酒行業的持續性發展，對于每一個區域名酒企業來說即是挑戰也是機遇，唯有堅持向上，走質量的可持續性發展道路才能實現戰略上的春天。