文|氨基觀察

互聯網醫療是公認難啃的硬骨頭，不少入局者倒在半路，幸存者的處境也不大妙。而布局家庭醫生，京東健康入場不算早。

但它的退場，來得倒不算晚。

《健聞咨詢》日前報道，京東健康旗下的京東家醫事業部被整體裁撤，原部門負責人譚天弘轉崗，部分員工離職，少部分在內部轉崗。

在京東健康內部，京東家醫事業部曾是一個與互聯網醫療事業部平行的核心部門，事業部負責人向京東健康CEO金恩林直接匯報。

這一曾被寄予厚望，甚至被定位為京東健康首要入口的事業部，完成“歷史使命”后退出了舞臺。一邊是投入產出比更確定的賣藥，一邊是投入了不一定有產出的醫療服務，想要活得更好的京東健康，做出了這個選擇。

不止是京東健康，這兩年，互聯網醫療企業的日子都不好過。曾被視作業內標桿的好大夫在線，經過裁員、業務調整之后，依舊面臨著巨大壓力，甚至傳出賣身阿里健康的消息；春雨醫生曾重啟五芒星模型，宣稱打造一站式醫療全服務的平臺后，再度歸于沉寂。

對于入局者來說，如果不是喊出了要通過互聯網解決醫療資源分布不均的愿景，他們根本拿不到當初的估值。

同樣的，2020年8月推出京東家醫的京東健康，正處于港股上市的關鍵時期。進軍家庭健康管理服務領域，喊出走進5000萬個家庭的目標，讓京東健康賣藥的屬性弱了一些，互聯網醫療的屬性強了一些。

而當互聯網醫療故事不再性感，所有人都面臨著同樣的困境——商業化探索仍然無解。然而，大部分人卻沒有京東健康的從容。學會做減法，放棄“從藥到醫”的野望之后，京東健康依然是國內的醫藥電商的龍頭。

時至今日，有沒有“醫”，或許對它沒有那么重要。

/ 01 / 回歸現實

未來5年，“京東家醫”要走進5000萬個家庭。

2020年8月，京東健康正式推出家庭醫生服務“京東家醫”，時任CEO辛利軍也對外闡述著其宏大目標。

公開資料顯示，京東家醫可為用戶及家庭提供7×24小時健康咨詢，不限次?？茊栐\、復診續方，超過2700家醫院門診預約、48小時線上名醫會診、主動隨訪服務、健康信息收集建檔、健康計劃制定等家庭醫生服務。

曾經的京東家醫承載著京東健康的重要期望。在京東健康內部，京東家醫事業部是一個與互聯網醫療事業部平行的核心部門；上線初期，京東家醫也曾被定位為京東健康的首要入口。

當年的互聯網醫療亂戰中，京東健康也曾想通過“笨”功夫，靠京東家醫彰顯自己的服務模式創新，完善互聯網醫療生態。

事實上，在每一個場景深耕細作，利于患者、醫生、醫院，并協同生態伙伴，共同繁榮，解決醫療資源分布不均的愿景，或許是每一個互聯網醫療從業者的夢。

從需求來看，一定能行。

隨著人口老齡化進程加快，無論是短期需求還是長期發展，互聯網醫療都將進一步推動醫療服務生態變革，是緩解基層醫療服務壓力、優化醫療資源分布不均的有效手段。

那么從產品看，是否能行？

去年，京東家醫進行了全新升級，聚焦老年人、嬰幼兒、孕產婦、上班族等重點人群，先后推出老人全年照護、嬰幼兒全年照護、孕期全年照護、中年健康管理、精準營養定制等服務，旨在為用戶提供更加全面和個性化的健康管理體驗。

終極目標仍是通過整合線上+線下的優質醫療服務資源，打通“健康服務+智能硬件+藥品/保健品”閉環，為不同用戶群體提供主動式健康管理服務和一站式就醫解決方案。

理論閉環，但現實遠比想象中殘酷。

盡管產品、服務戰略調整動作不斷，但京東家醫的市場表現未能達到預期。從京東健康2023年財報數據來看，藥品零售仍然是其主要的收入來源，全年相關收入達457億元，占總營收的比重超過85%。

經過4年多的探索，京東健康裁撤京東家醫事業部，實際上已經回答了“是否能行”這一問題。

/ 02 / 商業飛輪轉不動

5月29日，京東健康回應稱，這是內部組織架構調整，將原家庭醫生事業部的C端業務及職能，合并至互聯網醫療事業部，B端業務及職能，合并至企業業務事業部。

但曾經與互聯網醫療事業部平級的戰略級服務產品，已經沒有了自己的名稱。

要理解京東家醫今日的處境，或許還要從根本說起，它究竟遇到了什么問題？

說來也簡單，線上的醫療服務本就十分復雜，在賣藥面前，診費以及后來演變出來的主打專屬家庭醫生的會員費，都不值一提。

京東健康曾計劃將京東家醫打造成第一入口，類似朋友圈之于微信的地位。在其商業模型中，京東健康零售業務的用戶被品牌知名度、產品質量以及優質的用戶體驗吸引后，更愿意選擇平臺上包括家庭醫生、在線問診在內的醫療服務。

與此同時，家庭醫生服務提供優質的用戶體驗，從而提升京東健康零售業務交叉銷售更多產品的能力，并吸引用戶使用更多更高價值的健康管理服務，如慢病管理及消費醫療服務。

當有足夠多的用戶愿意為之買單，推動商業飛輪越轉越快時，京東健康將在互聯網醫療領域立于不敗之地。

初期，京東家醫為用戶提供了兩個不同版本的服務產品：“小家護航版”，售價799元/年；“全家安心版”，售價1999元/年。其目標人群與“新中產”群體大致重合，京東家醫希望在最大程度上解決他們“看病難”、“就醫難”面對的問題。

最重要的是，這一群體其實也多與京東PLUS會員用戶重合，京東健康也很早對這一用戶群體進行觸達。彼時，京東Plus會員人數高達2000萬。在京東健康看來，這將是京東家醫的潛在用戶。即使僅滲透10%，也將達到200萬人，按799元的年費算，其營收體量也將超過15億元。

但面對競爭，次年京東健康將年費降至499元，最近兩年其又轉向高端市場，推出了4899元的版本。除了對價格進行調整，京東家醫還嘗試為細分人群提供特異性的產品。但依然賣不動。

為什么賣不動？這或許與其家醫產品的用戶價值相關。盡管其宣稱能為用戶提供諸多醫療服務，但時至今日，用戶在京東健康上最經常用到的“醫療服務”，仍是醫生在開藥時候的問診。如此一來，家庭醫生與互聯網醫療業務的本質區別如何體現？這或許也是為什么京東家醫的C端業務被合并至互聯網醫療事業部。

而在當初的規劃中，京東健康的家庭醫生，不是簡單的在線問診服務。其核心，在于實現醫療場景的按需選擇和醫療資源的精準匹配。

但現實中，醫生端由于網上問診服務限制大，線上線下聯動難，醫生不愿意來；患者端的價值獲得感也并不高，最大的獲得感或許是線上問診。而如果只是線上問診，又何必辦會員年卡，按次付費不是更合理？

在這種背景下，作為京東健康在互聯網醫療領域的重要嘗試，京東家醫上線以來并未取得顯著突破，產品定位多次調整，但始終沒有跑通自己的盈利模式。

/ 03 / 放棄野望

站在行業層面，京東家醫的困境也早有端倪。畢竟，主打單次付費、線上問診的互聯網醫療平臺日子也不好過。

2006年成立的好大夫在線，是中國互聯網醫療行業的開創者之一。

在業內，好大夫在線一直是“行業良心”的代表，創始人王航倡導“三不做”原則，不賺取藥品利潤、不自建線下醫院、不做醫療廣告業務。這讓其贏得了25萬名注冊醫生和大量用戶的信任，但也遇到了商業化難題。

商業層面，好大夫在線只賺兩部分的錢，一部分是問診抽成，即平臺服務費；另一部分是會員費，最初面向C端，后轉向更有支付能力的B端。其商業設想同樣是，當有足夠多的用戶愿意為之買單，商業飛輪越轉越快時，收入、盈利水到渠成。

春雨醫生也曾下過類似賭注。2016年元旦，春雨醫生在用戶滿意率為99.4%的背景下試水會員付費模式，一個月后，平臺日均問診量從3萬驟降至3000。

今年4月，有消息稱阿里健康目前正與好大夫在線洽談收購事宜，盡管雙方予以否認，但自2022年底以來，好大夫在線就處于動蕩之中。

當互聯網醫療故事不再性感，它們都面臨著與京東家醫同樣的困境——商業化探索仍然無解。

歸根結底，互聯網醫療仍難克服自身硬傷，線上診療終究無法突破物理限制。即使不考慮背后的風險與監管難點，對于用戶來說，在未來相當長的時間里，也很難將醫療需求全部交與線上。

而對于入局者來說，如果不是喊出了要通過互聯網解決醫療資源分布不均的愿景，他們根本拿不到當初的估值。

同樣的，2020年8月推出京東家醫的京東健康，正處于港股上市的關鍵時期。進軍家庭健康管理服務，喊出走進5000萬個家庭，讓京東健康賣藥的屬性弱了一些，互聯網醫療的屬性強了一些。

時移勢易。眼下，一邊是投入產出比更確定的賣藥，一邊是投入了不一定有產出的醫療服務，京東健康做出選擇并不困難。

更何況，自成立以來，其核心業務一直是藥品零售。某種程度上，京東健康在市場策略方面堪稱保守，主要圍繞自身的核心業務拓展邊界，藥品零售業務占營收比重保持在85%以上。

近兩年其大力開拓、宣傳的新特藥業務，比如與阿斯利康、輝瑞、東阿阿膠等藥企，在新特藥在線首發、藥品全渠道拓展展開合作，既是為了進一步鞏固自己的全品類供應優勢，也是為了提高客單價，獲得更高的增長。

至于藥企為何選擇與京東健康合作，看中的想必也并非其醫療服務能力。

去年，在京東健康舉辦的合作伙伴大會上，京東健康CEO將其能力歸結為三點：最全的醫藥健康品類供應能力、最有效率的全渠道流通能力、以及覆蓋產品全生命周期的營銷能力，“這三項能力讓京東健康在用戶端成為了‘線上健康消費的第一入口’。”

這三項能力，分別對應產品、物流和互聯網營銷?？梢哉f，跟互聯網醫療、家庭醫生，并沒有太大的關系。

所以，回頭去看京東健康如今大搞的低價策略，或許它已經想清楚了，賣藥的就是賣藥的，不必搞太多虛的。