文|小食代 何丹琳
“雖然聯合利華是一艘大船，變化不會在一夜之間發生，但我們知道每一段旅程都是從當下開始，從頂層開始。顯然，我們正在全力以赴。”聯合利華首席執行官司馬翰（Hein Schumacher）說道。
小食代留意到，上周五，在出席德意志銀行dbAccess全球消費者會議時，這位自去年7月開始正式掌舵聯合利華的新CEO，系統性闡述了他上任一年以來推行的種種“新政”和初步成效，包括剝離冰淇淋業務、撤換60%執行高管、聚焦強勢品牌……又談到未來的發展路徑。
很顯然，為加速增長，這家年營收超4500億的快消巨頭正處在一個重大的變革時期。下面，我們不妨一起來聽聽這位新掌門人的最新說法。
“GAP”
“我在2023年6月1日加入聯合利華，成為候任CEO，并于2023年7月1日正式接任。從那時起，我們就一直很忙碌。對我來說，這項工作始于高強度的聆聽和業務學習。隨后，我很快就意識到，當務之急是提高執行的質量和連貫性。”司馬翰回顧道。
他表示，去年10月，聯合利華正式推出了增長行動計劃（Growth Action Plan，簡稱GAP）。“該計劃具有很強的執行性。它本質上遵循一個非常簡單的口號，即‘更少事項，做得更好，影響更大’（Fewer things, done better, with greater impact）。”
“在內部，我們將增長行動計劃稱為‘GAP’（注：它既是Growth Action Plan的縮寫，這個單詞本身也有“差距”的意思），旨在縮小我們的績效表現與全部潛力之間的差距，以及在我們已經領先的領域拉大與競爭對手的差距。”他說。
具體來說，該計劃主要圍繞三個優先領域。第一，實現更快、更高質量的增長。第二，打造更精簡、更高效的業務。第三，塑造績效文化。
“更快的增長，要的是實現高質量增長，在銷量和價格之間取得平衡（注：即靠漲價拉動的增長是低質量的，強調銷量也要增長）。這始于改善我們品牌的執行，尤其是我們的強勢品牌。”司馬翰解釋道。
小食代曾介紹，根據“GAP”，聯合利華圈定了30個強勢品牌。其中，食品相關品牌在當中存在感頗足，共拿下九個席位，包括家樂、和路雪、夢龍、好樂門這些在中國有售的品牌。
“這些品牌代表著我們最大的價值創造機會。”司馬翰表示，一方面，這集結了聯合利華最大的品牌，“其中16個品牌的年銷售額超過10億歐元，而諸如多芬和家樂等品牌的規模顯然還要遠超于此，它們的銷售額大約是這個數字的5倍、甚至6倍。”
另一方面，聯合利華挑選了14個“具有巨大的增長潛力”的品牌。“比如，Liquid I.V.和SIF、Nutrafol這樣的品牌。“司馬翰說，這些規模相對較小的品牌都有一些共同點，它們在所處的市場中都占據著強大的地位，并且可以進一步擴大規模，因此代表著“公司的巨大增長機會”。
一些被聯合利華圈定為具備擴張潛力的品牌也正在瞄準中國市場。小食代留意到，今年4月，聯合利華旗下的功能性補水沖劑品牌Liquid I.V.正式登陸中國。這一被CEO最新提及的品牌于2012年在加州創立，主打功能性補水沖劑，據稱迅速占領了美國的功能性飲品賽道。
“通過聚焦那些具有最大價值創造前景的品牌，我們避免了在其他方面分散我們的精力。”司馬翰表示，“在我看來，這種精力和影響力的分散，可能是過去幾年（聯合利華）業績停滯不前的主要原因。”
“更少、更大、更好”
這一品牌策略已初見成效。
司馬翰指出，2023年下半年，強勢品牌的基礎銷售額增長了6.9%，其中銷量增長了2.7%，比集團高出210個基點。今年第一季度，它們繼續實現略高于6%的基礎銷售額增長，銷量增長提高到3.8%，再次顯著領先于集團。
“因此，這些強勢品牌在我們營收中的占比，已經從去年的70%左右，上升到現在的75%。”他說。
不過，他又強調，盡管聯合利華將精力和資源集中在強勢品牌上，但同時也不會讓其他品牌“受饑挨餓“。“事實上，我們增加了對它們的投資。所以，我們不會因為忽視尾部（品牌）而使得頭部（品牌）的增長被抵消。”他說。
“因此，這是一個聚焦（精力和資源）的問題，也是一個避免稀釋的問題，并要確保我們的計劃貫徹執行到位。”司馬翰表示。
聯合利華最新的創新策略也是一樣的。
即是聚焦于更少量的規模較大的機會，以令影響力最大化。“再一次，我們回到了‘更少、更大、更好’（fewer, bigger，better）的做法上來。”司馬翰說道。
對于創新思路的“轉向”，司馬翰認為，要看到全部的成效還需要一些時間。“但我們對‘兩步走’的結構化做法非常有信心——首先，我們希望將所有創新項目的平均規模翻一番；其次，通過規模化（應用），擴大創新實質影響。”他說。
6P
值得注意的是，在談到打造品牌優勢時，司馬翰表示，聯合利華引入了一個“非常嚴格和可量化的流程”，以反映該公司思考和衡量品牌優勢的新方式。
“我們的目標是讓我們的品牌無可挑剔地出類拔萃，而不不僅僅在某個指標上取勝。”他解釋說，這一共包括6個維度，分別是產品（Product）、包裝（Packaging）、主張（Proposition）、促銷（Promotion）、地點（Place）、定價（Pricing）。
司馬翰表示，經過內部測試，采用6P方法進行改進與取得更強勁的品牌表現之間的因果關系“非常明顯”。在這一框架下，聯合利華還將6P底下的指標進行了細化。
“我們已經確定了市場份額背后的21個驅動因素，它們分別屬于我談到的六大支柱。例如，消費者的復購率或滲透率是‘產品’下的兩個指標。總分銷點份額是‘地點’下面的指標，它衡量產品分銷的廣度和深度，平均零售價格指數顯然是‘價格’的指標。”司馬翰解釋說。
他表示，聯合利華使用內部和外部數據來給旗下強勢品牌和競爭品牌“打分”。“6P和21個指標在推動市場份額方面的重要性因品類而異。因此，我們為它們分配了不同的權重。”
“我認為迄今為止的結果非常有力。我們對驅動市場份額變化的因素的了解有了顯著提升，這為我們縮小差距或擴大領先優勢提供了指引。”司馬翰表示，這讓聯合利華的品牌能夠更清晰地了解到，自己的“弱項”在哪里；要提高市場份額，需要從哪些地方著手。
據透露，到7月份，聯合利華營收占比60%的業務都將會采用這種方法。
“顯然，這不是一次性的事情，只有我們持續、細致、自律地推進，它才會發揮作用。這是一件我極為熱衷的事情。在某種程度上，你可以說這是回歸基本面，但我們的做法是高度以數據為導向的，而且具有高度連貫性。”司馬翰說。
新班底
在去年10月宣布“GAP”計劃的同時，這位新帥也組建了一支新的高管班底。
小食代曾介紹，就在新帥正式上任兩個多月后，聯合利華開啟了管理層“大洗牌”，包括宣布Fernando Fernandez為新任首席財務官，Esi Eggleston Bracey為集團首席增長和營銷官。
更“大手筆”的是，聯合利華旗下四大業務板塊的“一把手”都換人了。目前，這家快消巨頭運營著食品營養、冰淇淋、美容與健康、個人護理、家庭護理五大業務。
根據聯合利華去年10月的公告，時任美容與健康業務首席營銷官的Priya Nair已被任命為該業務總裁，接替Fernando；聯合利華家庭護理業務總裁Peter ter Kulve已被任命為冰淇淋業務總裁；時任家庭護理業務首席營銷官的Eduardo Campanella已被任命為家庭護理業務總裁。
今年3月，空缺了一段時間的聯合利華食品營養業務全球總裁一職終于確認了繼任者，時任拜耳健康消費品總裁的Heiko Schipper（蘇博）“空降”到聯合利華。他也是聯合利華五大業務總裁中的唯一的“空降兵”。
“我們任命了四位新的業務集團總裁，他們有來自內部的，也有來自外部的。例如，運營經驗豐富的Peter ter Kulve接管了我們表現不佳的冰淇淋業務。最近加入我們的蘇博來自拜耳，他現在領導我們的營養業務。”司馬翰說道，隨著新首席人才官Mairead Nayager日前上任，“新團隊由此正式組成。”
這一系列調整也與“GAP”中提出的績效文化密切相關。
“真正的改變始于擁有面向未來的合適的團隊。我們更換了60%以上的執行管理層。”司馬翰表示，除此之外，聯合利華的董事會也“面貌一新”。
例如，Ian Meakins于2023年12月接任董事長，沃爾瑪國際前首席執行官Judith McKenna于今年3月加入。過去一年，5名非執行董事進行了替換，這意味著該公司的董事會平均任期已從2023年的五年以上縮短至如今的不到三年。
司馬翰表示，提高績效表現的下一步，是建立新的激勵機制。
“因為我堅信人們會對激勵機制做出反應，所以我們花了相當多的時間來真正做到這一點。”他說，新的董事薪酬政策在年度股東大會上得到了98%的股東批準，“但這只是針對極少數人。我相信，當你對整個公司進行變革時，所產生的意義會更加重大。”
司馬翰指出，這一切的變動都遵循兩個簡單但強大的原則。“第一，將獎勵更緊密地與個人貢獻而不是平均團隊績效聯系起來，在聯合利華有很多這樣做的機會。第二，在獎勵中設置更多的差異化，我們將在今年年底開始這樣做。”
剝離冰淇淋
司馬翰表示，在去年10月份宣布增長行動計劃后，精心挑選出來的業務高層領導班底已經對該計劃進行了廣泛的工作部署。
“隨著新團隊從1月1日起就位，我們對產品組合進行了徹底檢視。這導致我們于3月份宣布剝離冰淇淋業務，并啟動一項重大生產力計劃。”他提到。
聯合利華新CFO Fernando Fernandez隨后補充指出，冰淇淋是聯合利華產品組合中明顯的“異類”，因為它有著不同的渠道、不同的利潤結構和更高的資本密集度。
“我們認為，剝離冰淇淋業務，無論是對聯合利華還是對一個獨立的冰淇淋業務自身來說，都是有意義的。”Fernandez表示，對于聯合利華，這將使其擁有一個更專注的業務，并且在運營模式互補的業務中，能夠更好地利用公司的創新、營銷和渠道能力。
“對于冰淇淋業務而言，這將使其能夠靈活地追求獨特的戰略，成為一家全球領先的獨立冰淇淋企業，擁有業內一些最強大、最優秀的品牌。”Fernandez說道。
據透露，目前，聯合利華的冰淇淋業務在運營和法務層面的剝離工作，正在由一個專門的團隊領導推進。“我們預計，冰淇淋業務的剝離將在2025年底前完成。在此期間，提高冰淇淋的業績仍然是我們的首要任務。”Fernandez表示。
在宣布拆分冰淇淋業務的同時，聯合利華還啟動了一項全面的生產力計劃，預計將在未來三年內節省約8億歐元總成本。“這足以抵消剝離冰淇淋業務帶來的運營不協同效應，同時還能為加速投資提供靈活性。”Fernandez指出。
值得注意的是，該生產力計劃，還預計將影響全球約7500個主要以辦公室為基礎的職位。“失去7500個職位是痛苦的，但如果我們要讓聯合利華提速運轉，這也是必要的。”司馬翰表示。