文｜小食代 何丹琳
繼宣布拆分冰淇淋業務后，聯合利華會繼續剝離旗下的食品營養業務嗎？聯合利華首席執行官司馬翰（Hein Schumacher）最新給出了答案。
“在聯合利華的版圖里，我們肯定要將食品營養業務（Nutrition）納入其中。”日前，這位聯合利華CEO在出席在巴黎舉行的BNPP Exane首席執行官會議2024爐邊談話時明確說道。
根據現時架構，聯合利華旗下的食品營養業務包括家樂、好樂門、植卓肉匠等眾多品牌，2023全年營收達132億歐元（約合人民幣1007.82億元）。
在陸續剝離了涂抹醬、茶、冰淇淋等諸多食品相關業務后，聯合利華決定對這一規模龐大的食品營養業務派發一張“安全”牌，盡管這未必能符合部分投資者的預期。
在上述會議上，司馬翰又談到了對食品營養業務進行調整的最新想法，拆分冰淇淋業務的進展，以及對聯合利華如何提升競爭力的洞察等。下面，小食代就帶大家一起來關注下。
“更精簡、更清晰”
“拆分冰淇淋之后，在剩下的美容與健康、個人護理、家庭護理和營養這四大業務中，營養業務作為較獨立的食品業務，是否在聯合利華的產品組合中也顯得有些‘格格不入’？”小食代留意到，會議主持人試探性地問起了該公司對于剝離食品營養業務的看法。
“是的，我被問到很多次了。在今年頭幾個月里，我們非常徹底地審視了公司業務，所以我們認為現在可以將整個公司視作一個整體（，而不是很多不同的碎片）。”司馬翰回應道。
他表示，聯合利華已討論過冰淇淋截然不同的商業模式和財務算法，“但如果你再看下食品業務，它（的處境）是非常不一樣的。”
“首先，我們的很多醬料和調味品品牌的（零售C端）表現非常不錯，其中2/3的營業額來自好樂門。食品業務的‘另一條腿’則是（餐飲B端的）飲食策劃，其中家樂占營業額的2/3以上。”司馬翰表示，實際上，這兩塊業務均拉動了聯合利華的利潤率和增長水平。
司馬翰又提到，食品營養業務不太容易受到自有品牌的沖擊，“它也不太容易受到新型減肥藥物的影響——我在這個問題上也被問到了很多次。”另外，他指出，非常重要的一點是，食品營養業務是聯合利華在新興市場拓展的重要載體。
但這不意味著，司馬翰認為食品業務無需做出改變。
簡單來說，這基本上與聯合利華此前提出的集團“增長行動計劃”一致，核心思路就是“更少事項，做得更好，影響更大”。“我認為我們有機會精簡它，并讓每個人都非常清楚食品業務的全部內容。”他說。
“在我們營收占比65%的新興市場中，有35%的營業額來自一般貿易，即夫妻店。而且，食品品牌幾乎都需要達到一定規模，才能夠在大型新興市場（如巴西、越南）站得住腳。”他說。
“我認為，所有這些原因加在一起，都要求聯合利華對食品業務進行更精簡（more streamlined），更清晰（clearer）的整合，但在聯合利華的版圖里，肯定要將食品業務納入其中。”司馬翰表示。
“不關閉大門”
今年3月，聯合利華宣布了食品板塊的一個極為重大的調整——剝離擁有和路雪、夢龍、可愛多、Ben &Jerry's等品牌的冰淇淋業務。該業務2023年營收達79億歐元（約合人民幣603億元）。
“實際上，我們拆分冰淇淋業務，并不是因為我覺得這是一項糟糕的業務。事實上，這是一項非常好的業務。如果你去看全球前五大冰淇淋品牌，其中可能有四個是我們的。”司馬翰在會上說道。
他重申，聯合利華這一決定，是基于冰淇淋業務擁有獨特的、不同的運營模式，比公司的其他業務更具季節性。“因此，它需要更敏捷、更自由、更靈活的成本結構；它的資產回報率確實低得多，它需要幾乎兩倍的資本支出。”
“冰淇淋業務也更容易被剝離——考慮到它更側重戶外銷售的特質，冷鏈儲藏和分銷的特點，冰淇淋與集團其他業務部門的協同相對較少。”司馬翰說。
因此，司馬翰認為，脫離聯合利華，將賦予冰淇淋業務更多的靈活性，能夠讓這一業務真正“起飛”。“這是我們進行的戰略評估的結果，我非常有信心它會的。”
他又重申，拆分可能性最高的路徑為“分立”（demerger，注：指公司拆分旗下業務以獨立運營）。小食代曾介紹，這一方式令聯合利華對拆分工作擁有絕對控制權。在這一框架下，冰淇淋業務有可能被剝離成一家獨立的上市公司。
“這是最有可能的路徑，因為我們是根據我們所做的戰略評估做出這一決定的，我們沒有與各方接觸，也沒有與所謂的買家等進行對話。我們與董事會討論了這件事，然后就對外宣布了。”司馬翰說。
今年3月，司馬翰曾表示，聯合利華冰淇淋業務將遷往荷蘭阿姆斯特丹，會有自己單獨的總部。目前，聯合利華在荷蘭鹿特丹總管旗下的冰淇淋和食品業務（注：后者指家樂、好樂門等品牌所屬的營養部門），并在倫敦總管公司的其余業務。
但值得注意的是，迄今為止，聯合利華冰淇淋業務的未來命運仍沒有塵埃落定。
因為對于其他的可能性，包括出售給其他買家等，司馬翰也沒有“一口回絕”。“與此同時，我不想關閉任何其他選擇的大門。如果他們來到談判桌前（開出價碼），我們將以價值創造為指導原則。”他說。
在冰淇淋業務分拆后，聯合利華的中期增長目標提高為“中個位數增長”（即4%-6%，此前為3%-5%），利潤率得到適度的改善。這也引發了投資人的關注。
“我們確實在朝著中個位數的中期增長目標前進。提供這一中期增長目標的背后，有很多因素在起作用。”司馬翰指出，這并不完全與冰淇淋業務的拆分相關。
首先，聯合利華計劃在2025年底前完成冰淇淋業務的拆分，“這本身將給我們帶來一些收入上的變化，雖然不是太多。”第二，他指出，隨著冰淇淋業務的拆分，該公司投資組合中對新興市場和發展中市場的敞口將從58%上升到65%。
第三，聯合利華去年在品牌營銷方面的投資大幅增加。“我認為我們仍然有機會切實地持續投資于我們的品牌。我相信我們過去在這方面可能沒有做這么多。”他說。
最后，司馬翰表示，聯合利華去年10月宣布了增長行動計劃（Growth Action Plan，簡稱GAP），在落地執行18到20個月之后，該計劃將產生能夠發揮其所有積極影響。
“所以，綜合這四方面來看，我們認為中個位數的中期增長目標是可行的。”他說。
競爭力
在提高了增長目標后，聯合利華如何“補短板”也備受關注。
“您曾直言不諱地表示，您對聯合利華的整體競爭力水平不滿意。能否詳細說明主要是哪些方面拖累了競爭力，有什么計劃來應對？”主持人在會上問到。
值得注意的是，聯合利華對不同市場的優先級有所調整。“我認為，競爭力（落后的原因）有三方面，權重分別是40%、40%、20%。第一，我們在歐洲的競爭力不夠，這占了40%的原因。”司馬翰表示。
他認為，在聯合利華之前的戰略中，歐洲業務的優先級稍微降低了。“當時重點是北美、中國和印度。這是我實際上非常希望改變的一點。”
“因此，我們確實已經發生了轉變。從最近的季度業績可以看到，通過重新聚焦歐洲市場和加大投資，我們已經收獲了一些容易摘取的勝利果實。我認為這是積極的。”司馬翰說。
第二，他指出，聯合利華在北美的一些品類中錯失了高端化，例如洗面奶或除臭劑。“這有點棘手，所以我們需要一些時間才能進入那些更高價位的細分市場。”
“在北美，我們擁有奢華（prestige）美容品牌，它們的銷量增長非常好，然后我們有高端業務，比如多芬、凡士林等品牌。但我認為，介于兩者之間的定位吸引了越來越多的消費者，而我們之前錯失了，我們正在關注這一點。”他說。
第三則是印度尼西亞市場。“在過去5到6年左右的時間里，我們的競爭力一直落后，但去年11月，由于地緣政治緊張局勢引發消費者抵制，情況進一步惡化。”司馬翰表示。
談到聯合利華的整體戰略轉向，司馬翰認為，“增長行動計劃（GAP）”是行動指南。“總的來說，我們以往的努力和注意力有點分散，做了很多事情，我稱之為‘一英里寬、一英寸深’，我傾向于縱深發力，做到‘一英寸寬、一英里深’。”
