界面新聞記者 | 周姝祺 楊詩涵 何苗
界面新聞編輯 | 趙柏源
北京少有的一個陰雨綿綿的早晨，灰色天空給理想純電車生產基地蒙上一層不同尋常的寂靜。這座維持了兩個多月喧囂的新汽車工廠放緩了生產節奏；工人們開始每周只上一天班；正在產線上試制下一款純電車的理想研發員工臨時接到了返回上海的通知。
戰略從大擴張全面調整為大收縮，這家造車新勢力優等生引起諸多猜測。今年上半年，理想銷量被華為主導的鴻蒙智行反超；全年銷量目標也從80萬輛下調至56至64萬輛。
中國汽車行業正在上演史無前例的激烈競爭。造車新勢力因為基礎薄弱，一款新車型能否成功甚至關乎生死。銷量變化是最直觀的反映之一。去年新勢力公司月銷過萬寥寥無幾，今年以最新公布的6月為例，6家公司月銷量超2萬，理想和鴻蒙智行已邁過4萬輛大關。
理想一直是造車新勢力的佼佼者，這不僅體現在銷量上，更重要的是在普遍虧損的電動汽車行業里，理想將經營效率發揮到了極致，毛利率高過了特斯拉。
這家成立僅9年的初創汽車公司就像一家運營了數十年的成熟企業，沒有犯過致命的錯誤，每款產品都能實現熱銷。幾乎沒有人料到理想能在純電賽道上栽一個大跟頭。
拐點出現在MEGA上市。
短短兩個月的時間，理想從巔峰滑落到最危險的時刻，內部氛圍陡轉直下。在MEGA發布之前，持續高漲的銷量和遠超同行的股價表現，讓理想員工自信高漲。他們堅信在創始人李想的決策下，公司將順利完成從增程到純電的交棒，成為年銷80萬輛規模的汽車集團。
李想本人也難掩興奮。他在社交平臺上高調宣稱，屆時將分享如何把高端純電車也賣成爆品，呼吁供應商和合作伙伴一定要跟上產能；理想支持者堅信MEGA將引領純電動汽車新時代的到來；競爭對手員工也在警惕理想在純電賽道的首次出牌，他們守在屏幕前看完了整場發布會直播。
但理想忽略的是，它現在面臨的對手不再是上個時代的奔馳寶馬和奧迪，而是已在純電戰場上歷經過數次戰役的加利福尼亞和中國敏捷新貴。當公司的重點從增程式轉向純電動，并不僅僅是調整動力總成的問題，它需要建立新的生產流程、新的供應鏈、新的補能體系、新的定價空間和新的目標群體。
今年原本是理想史無前例的產品大年，將接連推出4款純電動汽車。但在被寄予厚望的首款純電車MEGA上市失利后，后續3款相似產品是否調整并如期發布變得不再確定。
讓公司內部員工更為不安的是裁員傳聞。沒有正式的發文和溝通，理想員工是從各類社交平臺的討論貼和飛書接連灰掉的頭像上，逐漸感受到裁員的逼近與寒意。首先是銷售和生產部門，然后到主管招聘的人資部門，最后波及整個公司。
理想過往積累的成功方法論沒有復制在新的領域。豪賭純電動汽車的李想遭受了未曾預料的挫折，他反思對純電產品運營節奏出現了失誤，啟動組織架構大調整，并宣布年內不再發布新的純電車型。
理想曾經無往不利，擁有讓所有人都深信它會成功的“魔法”，但這種能力在純電賽道似乎不再奏效，理想需要從頭修補。
首先擺在理想面前的難題是，在首發產品MEGA上市失利后，接下來的四款純電動汽車該如何發布，又能怎么調整。
一位知情人士向界面新聞透露，理想內部有過數輪的討論，直到5月中旬的一次10人小規模范圍的戰略會上，李想最終確定將新的純電車型發布時間推遲到明年上半年，并將精力重新聚焦在L系列上。
這為后續的純電動車型的調整預留了近一年的時間。但是，一位純電項目研發人員告訴界面新聞，實際上產品可修改的空間并不多。原定于今年9月底上市的M7和M8已經進入小批量試制階段，另外兩款車型M6和M9也完成了車型研發。
這四款車型均保持了和MEGA相似的子彈頭前臉設計，而這一突破性外觀是理想純電產品受到爭議最多的地方。
上述研發人員告訴界面新聞，外觀改動涉及車身模具的修改，需要重新設計，聯系供應商修改模具以及留時間做工程驗證。這不僅是巨額的成本投入，還可能趕不上明年發布新車。
很少有初創汽車公司采用和理想一樣的戰略，同一時間啟動多個車型項目的開發和上市。這種同一軟硬件平臺調整產品尺寸的“套娃”做法，可以實現車身和零部件開模數量的極致精簡化，還以一種試錯率更低的方式讓產品進入更多的細分市場。
L系列增程車型驗證了這條策略的可實施性。依托于理想L9率先在高端市場站穩腳跟，3個月后推出的理想L8和L7在價格更低的市場迅速復制了成功。零跑也在20萬元以下的汽車市場模仿了這種商業模式，與掌握這一細分市場定價話語權的比亞迪比拼成本高低。
但劣勢也很明顯。一旦先行產品沒有打響，并行開發的后續車型中，相同的設計元素很大程度上將無法復用。這會直接導致產品推出節奏陷入混亂和研發調整費用激增——理想M系列產品就在面臨這種困境。
理想產品團隊考慮過將M9推遲至2026年發布，但一周后又決定仍在明年上市。最新消息是，理想將首先同時發布M7、8、9三款車型，半年后再發M6。這一方案還有變動的可能。
由于后續4款車最終上市的時間節點在反復調整，研發團隊只能重復地進行工程驗證工作，討論在不同時間范圍里，產品可改進的空間。為數不多可以確定的是，理想M系列車型將采用更大的輪轂，精進內飾豪華感以及重新設計后尾門。這些是理想MEGA遺留的最直觀痛點。
由于產品滯銷、產能閑置和高額研發投入，接下來數月理想將承受更高的財務壓力，其純電產品也幾乎沒有可再犯錯的空間。
一位熟悉理想純電項目的分析人士向界面新聞表示，理想在精進產品上的力度和決心不用懷疑。作為一家以產品為中心的汽車公司，理想運營的核心是確保每一款車有足夠的競爭力。
李想在去年公開產品課上提到，并不是所有產品都會成功，關鍵是所有產品要知錯就改。“很多企業不會改，需要耗費大量的成本，但如果不改，銷量損失將難以衡量。”
在過往理想產品開發過程中有諸多可查的先例。比如，為了老人和小孩上車的便利性，理想L9在量產半年前將半包門改為全包門，投資6000萬元將涉及的四門內外板模具進行修改；MEGA在進入試制階段后，還對A柱進行重新設計、開模和路測，量產計劃也往后延遲了3個月。
理想沒有放棄繼續把M系列塑造成為爆品，這是這家初創公司一以貫之的經營法則。按照李想的說法，理想應對市場競爭是采用大產品、壓爆品的出牌方式，然后在原有市場基礎上延伸打造更多爆品。
只是這位超級產品經理低估了在新的細分市場建立全新產品線的難度。理想在主流汽車公司涉足程度不高的補缺市場取得了成功，但這和奔馳寶馬等公司運作幾乎完整的產品線是完全不同的。
當消費群體、競爭對手、定價空間以及產品類型都產生變化，這必然要承受沉沒成本，只是概率問題。
制造爆品比過往任何時候都要更難。在智能電動汽車狂飆發展10余年后，車型研發由強調科技屬性轉變為強調制造屬性，各家汽車品牌在產品定義上無限地趨同。
另一方面，純電動車在部分消費者心中依然是不成熟的、沒有被市場充分檢驗的陌生事物。電動汽車行業顧問一苒在參與界面新聞直播時提到，理想增程車既可以和混動競爭，又免稅與油車競爭。而其一旦進入狹窄的私人純電市場，面對的是緊縮和保守的用戶消費心態。
第三方平臺顯示，在20萬元以上的新能源汽車市場，5月銷量排名前10的車型中只有3款是純電動汽車，其中兩款是已經具備用戶品牌認知的特斯拉Model 3和Model Y。
難成規模的銷量讓已經向純電動賽道投資數億元的歐美跨國汽車公司巨頭們選擇戰略回縮至混動路線；國內汽車品牌埃安、阿維塔、智己等堅守純電動車的品牌也開始了增程方向的嘗試。
奧緯咨詢企業董事合伙人張君毅接受界面新聞采訪指出，在這一背景下切入純電路線的理想，是在挑戰自己過去數年增程式技術方案上積攢的權威，或者說要說服用戶他能把純電做出自己的特色，漸漸地它最大的競爭對手從華為變成了自己。
沒有了“油箱”的理想要解決純電車在續航上的天然劣勢，還要和自身增程系列產品形成區隔。
擁有了L系列成功經驗的李想做產品的心態同時發生了轉變，從強調產品沒有短板到賦予車型個性。他告訴團隊，要“激進、前瞻、前沿、和別人不一樣。”
打頭陣的MEGA成為了一款設計大膽的先鋒產品。其子彈頭的設計挑戰了傳統MPV千篇一律的方盒子造型，也讓風阻系數降至比純電SUV還低。但這種風格沒有迎合多數人的審美，并讓相對保守而中庸的消費群體自動與其保持了距離。
一個對比是，小米首款純電動車SU7采用了極為保守的產品策略，最終確定的造型設計與保時捷外觀有所重合。這一度將SU7推向風口浪尖，但最大程度上節約消費者的認知成本和減少了犯錯空間。
一位在汽車圈從業5年的產品經理向界面新聞說，如果MEGA掛的是特斯拉的車標，可能不會收到這么多質疑；理想來賣Cybertruck，也不會讓這款產品被普羅大眾自愿打上科技先鋒的標簽。
同樣造型獨特卻收獲截然不同評價的背后，一方面是理想過往向公眾傳遞的品牌氣質和產品科技先鋒感調性割裂，它在“蔚小理”三家中，通常被視作更為保守一派。
更核心本質是，理想還沒有建立足夠的品牌話語權，來挑戰用戶傳統認知。市場咨詢公司杰蘭路近期發布的一份汽車品牌健康度調查顯示，在“因品牌購車”的調查排名的，理想遠遠落后于奔馳寶馬奧迪，也不及蔚來問界，甚至比不上埃安五菱和銀河等大眾汽車品牌。
2022年底，李想給自己2023年定下的任務包括產品、技術、商業、供應和組織，唯獨沒有品牌。而這卻恰好成為了影響理想純電產品賣出銷量和溢價的關鍵一環。
這家造車新勢力過去成功經驗之一是高性價比和實用性，以奔馳寶馬等豪華品牌為錨定，提供同級別更高配置卻更低價格的產品。但跨越到50萬元以上價格段的純電產品，消費群體卻是以購買奢侈品的心態做決策。
一位新勢力戰略部門人士告訴界面新聞，高端純電市場的消費者畫像是保守且焦慮。他們信奉審美、安全或者體驗，但更多的是信奉品牌。
理想MEGA沒有如愿成為“50萬元以上不分能源形式全品類第一”的產品，其5月銷量數據滑落至614輛。界面新聞實地探訪北京工廠發現，工廠停車放置了2000余輛已經完成生產的MEGA，產值合計或將達到11億元以上。
為激勵一線銷售賣車，理想將MEGA銷售提成從1200元大漲至3000元，且不與月度交付任務掛鉤。理想還專門成立了“MEGA特戰隊”，以重點挖掘圈層潛在客戶。
一位理想北京直營門店銷售告訴界面新聞，銷售沒有動力報名進入“特戰隊”。“這車難賣，銷售相當于只掙底薪。4月能看到北京特戰隊只有3位銷售，他們加起來也才賣了4輛。”
理想L系列產品也明顯受到波及。華為主導的鴻蒙智行依然是理想在增程賽道最強競爭對手，其上半年銷量反超了理想。并且理想下沉到30萬元以下的市場后，產品價格線拉開，可投入的有限資源進一步分散。
理想銷售明顯感覺今年車更加不好賣了。上述理想銷售向界面新聞表示，去年在理想工作不用鉆研攬客，很輕松就能賺3萬元，但現在不僅要加班加點完成過任務，還存在月底貼錢湊單的違規情況。
“之前我們從線索販子處購買訂單，是為了達到更高的提成系數，而今年很多時候只是保證業績，讓月底手里銷量數據不會那么難看。”
常年關注終端市場的車FANS創始人孫少軍在一場直播中提到，理想過去在L系列35至45萬元用戶群體的營銷策略，在MEGA 50萬元以上的用戶身上失效了，它缺少了像華為和小米這樣的輿論破圈效應。
如果你是長期關注汽車業輿論風向變化的人士，會清晰地感受到汽車品牌聲量的更迭。在經歷政策推動、資本推動的前后兩輪新能源造車浪潮后，以小米和華為為代表的跨界科技公司正入局掀起第三次造車運動。
這兩家消費電子領域的巨頭帶著強烈聲勢而來，取締了“蔚小理”成為了“新”新勢力，也成為了引領行業產品發展和技術變革的新帶頭人。
李想陷入了沉寂。當上半年汽車圈忙著把創始人和CEO推向臺前，和余承東與雷軍搶奪注意力之際，往日的“微博之王”卻反而不再像過去一樣頻繁對外發聲。3月后李想的原創微博數量只有2條——感謝了雷軍對理想L6的認可和一段理想最新智駕研發成果視頻。
一位理想汽車內部人士告訴界面新聞，過去還可以在內部培訓和復盤會上看到李想，但現在也幾乎很難捕捉到他的蹤跡。一定程度上，MEGA的失利動搖了公司上下對李想打造爆款產品的信任。
但需要指出的是，李想本人在這款產品上的主導程度其實遠不及公司首款產品理想ONE時期。
根據財經媒體晚點的報道，在理想ONE的開發過程中，李想親自把控每一處細節，貫通各個群組、站在全局視角做決策。但在公司學習華為搭建起矩陣型組織后，所有決策都交給了PDT（Product Development Team，產品開發小組）經理先過一遍。解決不掉、難決策的問題才會上升到李想。
對于首款純電車MEGA，李想親自拍板的決策只用了20%。
當一家初創公司成長到千億規模營收的企業，作為CEO的李想要管理的事情也變得更多。理想CEO辦公室一度高達500余人，涵蓋產品、商業、供應、戰略和品牌五個大部門，其中前三個部門都向李想直接匯報。
自媒體人“老編輯”認為，理想和小米走了同樣的彎路。這兩家公司分別學習華為和阿里巴巴，調組織架構和流程，反而把一線優秀的人才密度稀釋了。
李想和雷軍也是極其相似的兩位創業者。他們信奉爆款產品，長期過著資源稀薄的苦日子，甚至他們曾折戟過的競爭對手都是華為。小米創業14年，雷軍始終要ALL IN奔走一線；理想耕耘九年，驅動公司成長的源頭還是李想。
上述產品經理向界面新聞指出，李想是反邏輯和反常識的人，他判斷有價值的商業機會和產品機會，并不是靠數據和邏輯去分析，而是直覺驅動。內卷的市場競爭可能需要依靠這樣一位超級天才的選擇，理想越集權或許越合適。
一苒在一則視頻里分析稱，理想L系列的成功，正是憑借創始人的意志精神和洞察力，多年反復創業的商業經驗和對社會人文思想用戶體驗的理解，在用個人的超能力對抗一個組織的體系力。
這讓理想罕見地在定義階段就已經找到了目標用戶，以此做出取舍，并在權威管理層的推動下，讓產品、設計、研發、制造、營銷等各個板塊配合運轉。這種高度協同反饋到終端，是用戶產品體驗的一致性。
理想4月啟動的組織架構調整重新釋放了李想。理想CEO辦公室部門轉變為“產品與戰略群組”，弱化供應鏈和商業銷售職能。現在圍繞李想的 “產供銷” 小組只剩下 “產品”。這看似把李想的權利縮窄，但將他的精力重新聚焦回核心業務。
理想的產品平臺不再將車型簡單地分為純電和增程，而是按照車型定位劃分為不同產品線。最高價格段的MEGA、L9、M9分為第一產品線；L7、L8和對應的純電車型M7、M8列為第二產品線；30萬元以下的L6和M6歸入第三產品線。湯靖、張驍、李昕旸分別擔任三個產品線總裁。
這樣的劃分規則，有利于理想聚焦不同價位產品對應的用戶圈層，精準把控用戶需求，更好賣車。
并且，理想將三位產品線總裁推向臺前，代替李想成為輿論場的發聲人。這既規避了李想之前造成負面的輿論效應，又進一步放大了理想在產品上的優勢。
多位業內人士向界面新聞指出，理想擅長于快速應對市場變化和解決當下問題，這種強大的執行和體系化作戰能力能幫助這家公司走出現階段的困境。
一位多家新勢力工作過的理想銷售人員告訴界面新聞，理想的銷售培訓體系全面和細致。它會將每一個產品點從底層開發邏輯切入，掰開揉碎地講解給銷售。每個月還有一次培訓內容考試，兩次不過則影響到提成。
理想智駕供應商輕舟智航的一位員工向界面新聞透露，理想是一家目標清晰執行風格強硬的公司。為縮短研發時間，理想愿意開放用戶數據給供應商訓練BEV模型，讓預估的模型開發時間壓縮了九成。而輕舟智航在跟進其他汽車公司智駕項目時，從數據共享到協議打通都遇到過不小阻力。
“理想產品團隊給供應商的壓力其實很大，我們公司管理層已經相當于沒有了話語權。現在直接是理想產品團隊直接向我們研發下達指令，就像對待理想的外包一樣。”這名員工指出，理想產品團隊對待智駕功能上線時間和性能指標要求極其嚴格，即使是內部智駕自研團隊同樣如此。
在強壓之下，理想原本落后的智駕能力有了快速提升，這是下一輪智能化戰場比拼的核心。理想正在全國范圍內推送無圖城市領航輔助系統（NOA）測試版，試圖成為華為之后第二家“全國都能開”的汽車公司。
李想在今年重慶汽車論壇上還分享了自研的“端到端+VLM視覺模型”系統，并稱最晚明年上半年將實現L3級別自動駕駛批量交付。
多位智駕研發人員向界面新聞表達了對理想這套系統的認可。一位華為智駕研發人員認為，這套算法提升了端到端系統體驗的上限，但還將考驗理想工程化落地速度。他期待理想能夠解決算力、雙系統切換和數據訓練的難題，這將有利于中國智駕不再沿著特斯拉的路徑，亦步亦趨的模仿。
上述輕舟智航員工評價，理想智駕團隊在先進算法的商業化落地上比較敢想敢做，在數據標注和數據回流等極耗資源的領域也在加大投入。
作為一家習慣精打細算追求投資回報的公司，理想正在學習如何花錢快速補齊短板。在被詬病補能體系建設速度緩慢后，理想用43天的時間新增了100座超充站，目前共有614座超充站投入運營。界面新聞獲悉，一個5C充電樁的成本大約是300至500萬元，而一個擁有4根樁的充電站造價成本可達到千萬元級別。
中國汽車流通協會專家委員會專家委員李顏偉向界面新聞表示，理想的生產、銷售、設計以及其他方面的執行能力都比其他汽車公司要好，在30萬元以下市場推出純電SUV可能不會比Model Y差。
有一種觀點是，李想是被投資人裹挾進入的純電領域。即使是在電動汽車還受追捧的熱錢時期，投資機構對堅持增程式路線的理想也不認可。
資本可能綁架了企業家，但純電是理想必須邁出去的那一步。理想汽車商業副總裁劉杰解釋稱，未來在20萬元以上新能源汽車市場，兩種技術路線將各占半壁江山。理想汽車現有產品全是增程混動，進入純電賽道才有望創造增量和成長空間。
一位要求匿名的行業分析師向界面新聞指出，往多元化發展的理想要學習蔚來和小鵬，找到合作的生態伙伴，攤平經營風險和研發成本。純電市場的選手正在往集團軍方向發展：蔚來建立“換電聯盟”；小鵬與大眾簽訂戰略合作協議。
“理想是專注的好學生，但不要低著頭做試卷了，要抬起頭看有沒有生態合作伙伴，引入純電市場里已經摸完石頭過完河的經驗選手，幫助自身把造車成本壓下來。”
李想在社交平臺上分享過一篇文章，“豐田、本田在危機里的勝出沒有任何難以想象的出奇戰術。它們‘只是’更謹慎地避免財務風險、做出更好的產品。”
李想沒有預料過今年這場危機的到來，但他正在用相同的方法找回節奏，找回理想失靈的“魔法”。