文 | 中外管理雜志 王爽

管理解讀 | 劉百功

近期，“單飛”后的董宇輝再次上了熱搜，“董宇輝談及走紅原因”登上了抖音、快手的熱榜。有報道稱，董宇輝從主播突然變身公司負責人，結果是“雙輸”局面。

7月底，董宇輝正式宣布離開東方甄選。這場由“小作文”引發的爭議，伴隨著網絡輿論的巨大波動，最終使董宇輝轉向新的領域——“與輝同行”正式成為其新的起點。從帶領新東方在競爭激烈的直播市場中突圍，到獨立發展，董宇輝的職業軌跡似乎反映了眾多明星員工的普遍職業路徑。那么，獨立發展是否為明星員工的必然命運？企業又應如何對待這些明星員工？

明星員工“單飛”，如何看待，怎樣避免？

中外管理傳媒：董宇輝與東方甄選的“分離”是不可避免的嗎？“獨立發展”是明星員工的必然命運嗎？

劉百功：對于明星員工是否必然選擇獨立發展，我認為需要從多個角度進行考慮。如果公司能夠滿足其需求，他們可能會考慮是否有必要獨立發展。

明星員工通常有三大需求，首先是物質需求。如果獨立發展帶來的收入不能明顯高于在公司的收入，甚至只是略高一些，明星員工可能不會選擇獨立發展。然而，如果收入增加顯著，獨立發展的可能性很大。

明星員工的第二個需求是權力。明星員工往往非?？粗刈约菏欠駬碛凶銐虻臋嗔?。我觀察到許多明星員工離開大公司，盡管收入沒有增長，但他們的自主性和權力得到了充分的尊重，自我感覺更加良好。

第三個需求是被尊重。明星員工在企業內部是否得到所有股東和員工的尊重，可能是他們是否選擇離開的一個原因。這種尊重不僅僅是表面的尊重，更包括是否有獲得社會榮譽的機會。例如，是否有參與社會組織頒獎活動或擔任核心成員的機會，如擔任會長、副會長或秘書長等職位。

總結來說，我認為明星員工并非必然要獨立發展，但如果他們的收入、權力、榮譽無法得到滿足，或者其中任何一項無法得到滿足，明星員工很可能會選擇獨立發展。

至于留住明星員工，我認為最關鍵的是三個方面：首先是利益分配，即合理分配公司利益。其次是權力下放，即恰當地分配決策權。最后是榮譽認可，即公正地分配榮譽與表彰。

即便這三者都得到妥善處理，仍可能無法留住所有明星員工，因為部分員工可能懷有創業志向。此時，企業或可借鑒海爾集團的內部孵化策略。例如，若明星員工有意創業，企業可以保留一定股份。或者與該員工簽訂股權激勵協議，提供更多股份。通過內部孵化機制，即使明星員工離開，其個人利益也能與企業緊密相連。

家丑，有時值得外揚？

中外管理傳媒：今年以來，東方甄選似乎習慣于將內部問題公之于眾，但這種內部矛盾的公開化對企業造成了不良影響。在當前觀點表達更為便利的環境中，企業應如何避免“家丑外揚”，從而將內部問題在內部解決？

劉百功：東方甄選習慣性地將內部問題公之于眾，可能與其企業性質有關。因為東方甄選是一家電商企業，主打直播帶貨。如果不將內部問題公之于眾，可能其知名度不會如此之高。因此，消費者可能不會真正選擇東方甄選，也可能不會繼續支持“與輝同行”。從這個角度看，將問題公之于眾，實際上可能是他們的一種宣傳或公關營銷策略。

此外，即使是“家丑外揚”也并無大礙。在互聯網時代，一個企業若處于行業前列，通常都會面臨內部事務容易外泄的情況。對于企業而言，如果輿情反映的是真實情況，應避免過度關注。當然，如果對企業產生了負面影響，則需采取適當的公關措施。

中外管理傳媒：東方甄選的輿論爭議始于董宇輝的“家事外宣”。在輿論壓力下，最終以東方甄選的讓步告終。對于違反規則的明星員工，企業應如何進行管理？

劉百功：當明星員工違反規則時，首先需要查看他們在合作時是否有明確的規章制度，并是否簽訂了相關合同。如果員工確實違反了合同條款，那么可以采取相應措施。因此，當公司缺乏這方面的制度時，管理起來將非常棘手。

建立人才培養地圖，至關重要

中外管理傳媒：不可否認，董宇輝是新東方培養出的優秀員工。從人才培養的角度看，新東方有哪些值得學習的方面？對于專精特新的隱形冠軍企業群體，應如何培養人才？如何構建自身的人才培養機制？

劉百功：新東方的人才培養體系非常完善，覆蓋從新員工入職培訓到基層員工、中層管理人員及高層管理者的培養，整體而言非常全面。這對制造型企業和隱形冠軍企業在人才培養上的啟示是，要實現人才管理的全過程高效管理，即做好人才的選拔、使用、預備和留存。

首先，人才篩選需要有科學的機制。其次，選定人才后，需要有激發員工工作動力、產生良好績效的機制。這要求企業擁有良好的人才培養體系，對選出的人才提供知識、技能和機會。我相信東方甄選可能有許多口才出眾的“董宇輝”，但為何只有董宇輝成為了超級主播？與其他員工相比，董宇輝一定有其獨特之處，或者他的狀態更符合現代人的需求。但發現董宇輝的能力，教授他除教學以外的技能，并給予他機會，都是取得成功的重要前提。

對于隱形冠軍企業來說，必須根據企業未來的發展戰略，每年進行人才盤點，以識別人才在哪些方面存在不足，然后根據以往的人才培養經驗進行改進。還可以學習行業標桿，借鑒他們的人才培養機制。通過學習這些優秀企業來規劃自己的人才培養機制。

通常，我會建議企業最好有自己的“人才培養地圖”?？v向上，包括從新員工到高管的培訓；橫向上，包括跨部門人才培養，例如從營銷到銷售的人才培養，從生產管理到行政管理等橫向的人才調動與培養。對企業而言，制定一個包含從下至上以及橫向轉崗的人才培養地圖是非常重要的。

如何體面分手，江湖再見？

中外管理傳媒：俞敏洪與董宇輝的優雅分手，為他本人帶來了廣泛贊譽。面對董宇輝“單飛”時，俞敏洪有哪些做法值得其他企業學習？

劉百功：目前還不清楚這次“分手”是主動還是被動行為，但關鍵員工的離職，在某種程度上反映了公司機制的問題。如果是主動放手，那么至少俞敏洪的寬容是值得我們學習的。

面對優秀員工的離去，如果他的離開能為社會創造更大價值，作為企業家，應具備一定的胸襟。如果你發現某位員工離開后，能獲得更好的發展，就不應限制他，因為他可能會為社會和客戶創造更多價值。

當然，如果發現員工有創業意向，可以通過建立利益共享機制來共同分享未來成果。企業可以選擇內部孵化、外部孵化或直接投資等方式，實現利益共享。

中外管理傳媒：許多互聯網巨頭都設有“畢業群”，并與離職員工保持良好的關系。企業應如何對待離職員工？如何建立并維護好這一特殊關系？

劉百功：據我觀察，“畢業群”具有兩個主要功能：一是供大家吐槽前雇主；二是繼續發揮企業影響力，維護企業利益。因此，我認為企業應主動管理這類群體，定期邀請離職員工回訪，了解企業發展動態，保持良好互動。這對企業的聲譽、人才招聘及資源對接等都有積極影響。

一些企業會在人力資源部或其他部門下設專門機構，組織離職員工交流活動。這不僅可以協助離職員工解決問題，還促進了雙方的良好互動，如推薦工作機會以及資源對接，這對雙方來說，都是雙贏的。