文 | 一刻商業(yè) 麥卡
編輯 | 以安
如今的永輝超市，已然大變天了。
3月20日，上交所對永輝超市的內(nèi)部治理事項下發(fā)監(jiān)管工作函。當天，永輝超市用一紙公告宣布，其正在迎來新的掌舵人——名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富以代理CEO的身份站在了指揮臺上。
權(quán)力交接從來不會風平浪靜。原CEO李松峰在執(zhí)掌三年后黯然離場。創(chuàng)始人張氏兄弟的影響力也在逐漸消退。盡管張軒寧在董事會上投出反對票，但也于事無補。
取而代之的是葉國富率領(lǐng)的“名創(chuàng)系”，以三席董事的絕對優(yōu)勢，掌控了永輝超市的董事會。
葉國富上任伊始就展現(xiàn)出雷厲風行的作風，推出了一項堪稱激進的改革計劃。
不僅要在兩年時間完成所有門店的調(diào)改，還將大刀闊斧地砍掉拖累業(yè)績的虧損門店。更具挑戰(zhàn)的是，葉國富既要保持胖東來式的服務(wù)升級投入，又要實現(xiàn)整體經(jīng)營減虧。
“我是帶著真金白銀和一顆真心，跟大家一起來做永輝的。”葉國富在股東大會上表態(tài)，“我現(xiàn)在是永輝第一大股東，我比任何人都希望永輝越來越好。”
名創(chuàng)優(yōu)品集團董事會主席兼首席執(zhí)行官葉國富，圖/名創(chuàng)優(yōu)品官網(wǎng)
然而現(xiàn)實環(huán)境異常嚴峻：零售行業(yè)的2025年并不樂觀，競爭殘酷，關(guān)店已成常態(tài)。留給改革者的窗口期可能短得超乎想象。
葉國富的野心不止于用胖東來模式改造永輝，更要實現(xiàn)連胖東來都未能完成的全國化擴張。
這場價值62.7億元的零售業(yè)豪賭，究竟是絕地重生的開端，還是大廈將傾的最后一搏？
01 永輝超市權(quán)力地震：葉國富入主，張氏兄弟分裂
永輝超市正式進入了“葉國富時代”。
3月17日，永輝超市2025年第一次臨時股東大會召開，伴隨著這場關(guān)鍵的換屆選舉，“名創(chuàng)系”已經(jīng)控制了董事會的多數(shù)席位。
名創(chuàng)優(yōu)品方面提名的3名候選人葉國富、張靖京和王永平拿下三個董事席位；永輝超市創(chuàng)始人兄弟張軒松、張軒寧也成功當選，前者被選為董事長，后者則連任獨立董事。
這次權(quán)力更迭可謂戲劇性十足。原本計劃保留三席的“永輝系”最終僅剩創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兩兄弟，而原CEO李松峰則徹底出局。
“名創(chuàng)系”3:2的壓倒性優(yōu)勢，或許讓創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟第一次體會到了“局外人”的滋味。
更引人注目的是，永輝宣布暫不聘任新CEO，而是成立由葉國富擔任組長的“改革領(lǐng)導(dǎo)小組”，代行CEO職權(quán)。
圖/永輝超市官網(wǎng)
這一臨時架構(gòu)，讓葉國富成為永輝實際上的掌舵人，同時也意味著張氏家族對公司的控制權(quán)被大幅削弱。畢竟，創(chuàng)始人兄弟都未被納入改革領(lǐng)導(dǎo)小組。
值得注意的是，張氏兄弟在這場變革中選擇了不同的立場。作為董事長的張軒松選擇與葉國富站在一起，而弟弟張軒寧則反對改革領(lǐng)導(dǎo)小組議案，投出了唯一的反對票。
張軒寧在發(fā)言中力挺前任CEO李松峰，認為CEO空缺將導(dǎo)致決策失衡，稱“公司正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期”，此時換帥可能導(dǎo)致前功盡棄。
這種分歧由來已久。早在2018年，兄弟倆就因經(jīng)營理念不合解除了一致行動人關(guān)系。當時的公告稱，兩人在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、治理機制等方面，都存在較大分歧。
張軒寧作為新零售的堅定支持者，在2015年主導(dǎo)成立永輝云創(chuàng)后，直接推動了超級物種、永輝生活等新零售業(yè)態(tài)的落地。
圖/永輝超市官網(wǎng)
而張軒松則更傾向于穩(wěn)健的線下擴張策略。2017 年超級物種快速擴張時，他曾公開表示“要控制開店速度”，與此同時，更傾向支持永輝mini、倉儲式門店等線下層面的改革。
如今，隨著葉國富的入主，線下零售理念似乎占據(jù)了上風。這與張軒松一貫的經(jīng)營思路不謀而合。
葉國富為永輝描繪的藍圖十分明確：對標山姆和胖東來，打造面向中產(chǎn)的高品質(zhì)線下超市。
然而，擺在他面前的挑戰(zhàn)不容小覷。永輝近年來業(yè)績持續(xù)承壓，如何在保持傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，將考驗這位零售老將的智慧。
內(nèi)斗雖然告一段落，但真正的考驗才剛剛開始。
02 調(diào)改速度太慢，葉國富也沒耐心
2024年9月，葉國富豪擲62.7億元收購永輝超市29.4%股權(quán)時，零售行業(yè)都在猜測他的動機。
面對外界“看不懂”的質(zhì)疑，葉國富卻信心滿滿：“看不懂就對了，如果都看得懂，我就沒機會了。”
這番豪言背后，隱藏著他對永輝超市“胖東來化”改造的自信。
事實上，在名創(chuàng)系入主前，永輝超市的“胖改”實驗已經(jīng)初見成效。2024年6月起，在胖東來的幫助下，永輝超市多家門店經(jīng)過改造后業(yè)績飆升。
據(jù)其公布的數(shù)據(jù)，鄭州信萬廣場店經(jīng)過19天閉店調(diào)改后，恢復(fù)營業(yè)首日銷售額達到了188萬元，是調(diào)改之前日均銷售額的近14倍；福州公園道店調(diào)改后，恢復(fù)營業(yè)首日銷售額突破110萬元，是調(diào)改之前的近6倍；西安中貿(mào)廣場店，恢復(fù)營業(yè)兩日日均銷售額達到了160萬元，門店日均客流超1.4萬人次。
圖/永輝超市官網(wǎng)
葉國富曾奔赴河南，考察調(diào)改后的永輝超市。當時，他曾感嘆道：“如果這個店是我的該多好”。連續(xù)走訪了幾家店后，葉國富篤定，“這個模式可以復(fù)制全國”，一個多月后，他隨即決定重倉入股永輝超市。
然而，資本市場對這場豪賭持懷疑態(tài)度，收購消息公布的當天，名創(chuàng)優(yōu)品的股價應(yīng)聲下跌。
面對質(zhì)疑，葉國富召開了一場投資者溝通會，言辭懇切地闡述了他的判斷：過去十幾年，他看過各種各樣的零售業(yè)態(tài)和模式之后，發(fā)現(xiàn)胖東來模式比Costco、山姆和Trader Joe's更優(yōu)秀。他認為胖東來模式才是中國超市的唯一出路。
掌權(quán)后，葉國富迅速打響了永輝改革的“閃電戰(zhàn)”。
他不滿足于過去永輝超市的“胖改”速度——永輝超市從去年5月開啟“胖改”，到今年2月，約有41家調(diào)改門店開業(yè)。考慮到其在全國尚有743家門店，也就是說調(diào)改門店僅占總數(shù)的5.28%。
葉國富的計劃是，2025年永輝超市的調(diào)改門店要達到200家左右，還計劃在2026年完成所有存量門店的調(diào)整。
這意味著，改造速度要提升到日均1.5家的驚人節(jié)奏。葉國富想要2個月內(nèi)要完成的調(diào)改門店數(shù)，是過去9個月才能完成的任務(wù)。
目前，新一輪的調(diào)改已經(jīng)開始。3月13日，永輝超市發(fā)布了繼2月后今年全國第二批調(diào)改門店名單，南京、蘇州、昆明等10座城市為首開城市，將于5月底前完成調(diào)改，屆時永輝超市學習胖東來自主調(diào)改門店將達到83家（含胖東來幫扶調(diào)改門店）。
圖/永輝超市官網(wǎng)
更瘋狂的是，在加速改造的同時，葉國富還提出了“三提兩降”的目標——提人效、業(yè)績、毛利，降成本、費用，試圖在流血擴張中實現(xiàn)減虧。
要知道，“胖改”意味著大量的人力物力投入，2024年永輝調(diào)改的41家門店累計投入超3.28億元，單店改造成本超800萬元，直接導(dǎo)致虧損加劇。
如今既要大舉改造又要控制成本，難度可想而知。
現(xiàn)實壓力下，永輝超市已經(jīng)開始關(guān)閉一些長期虧損的尾部門店，縮小經(jīng)營規(guī)模。
3月18日，東北永輝超市公眾號發(fā)布消息稱，永輝黑龍江、吉林共12家門店預(yù)計在今年4月18日停止經(jīng)營。
葉國富計劃，2025年，永輝超市要關(guān)店250-350家。這意味著一年時間關(guān)閉三分之一門店，將經(jīng)營重心縮至400-500家門店。
永輝龐大的體量，讓這場轉(zhuǎn)型充滿變數(shù)，風險被無限放大。葉國富能否在有限時間內(nèi)完成這場“不可能的任務(wù)”也成為市場焦點。
然而，留給葉國富的時間，可能比想象中更緊迫。
03 更系統(tǒng)地轉(zhuǎn)型，對永輝來說并不是容易的事情
自2024年以來，永輝超市全面學習胖東來的品質(zhì)零售模式。從員工薪酬到賣場布局，從商品結(jié)構(gòu)到服務(wù)質(zhì)量，這場變革幾乎觸及了超市運營的每一個環(huán)節(jié)。
然而，隨著改造的深入，永輝正面臨著比想象中更為復(fù)雜的挑戰(zhàn)。
商品端的改革最為直觀但也最令人擔憂。永輝的調(diào)改門店大刀闊斧地下架了70%-80%的舊商品，換上了接近胖東來標準的新品。但實際運營中，其自有品牌占比僅達到5%-15%，遠低于胖東來20%的基準線。
永輝在產(chǎn)品研發(fā)能力上的短板也逐漸暴露出來：不少打著“永輝優(yōu)選”標簽的自有商品，實際上與胖東來產(chǎn)品來自同一家供應(yīng)商，只是更換了包裝標簽。
圖/永輝超市官網(wǎng)
供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)更為棘手。胖東來憑借在許昌、新鄉(xiāng)等下沉市場40%以上的市占率，能夠獲得15%的采購溢價。而永輝作為全國性連鎖企業(yè)，反而因為區(qū)域分散難以形成規(guī)模優(yōu)勢。
雖然永輝嘗試推行“裸價直采”模式，比如福州門店直接對接當?shù)仵U魚養(yǎng)殖基地，通過短途運輸和高頻次補貨來降低損耗，實現(xiàn)規(guī)模化采購。
這種模式在福州能讓鮑魚直采價格進一步接近批發(fā)價，但在遠離產(chǎn)地的北京等城市，由于物流成本高企和采購量不足，很難獲得理想的直采價格。
這種區(qū)域性差異導(dǎo)致調(diào)改效果參差不齊，成為永輝轉(zhuǎn)型路上的一大障礙。
服務(wù)質(zhì)量的問題同樣突出。雖然永輝在培訓時長和體系上，向胖東來看齊，但實際效果卻大相徑庭。南方都市報的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，福州、鄭州等標桿店的服務(wù)相對規(guī)范，而三四線城市門店仍普遍存在員工對產(chǎn)品信息不熟悉、服務(wù)流程不規(guī)范等問題。
在社交媒體上，不少消費者抱怨稱重時包裝計入重量、員工一問三不知等情況時有發(fā)生。這些細節(jié)上的差距，反映了永輝超市在服務(wù)標準化方面的問題。
圖/永輝超市官網(wǎng)
市場數(shù)據(jù)最能說明問題。中國商業(yè)經(jīng)濟學會副會長宋向清在接受媒體采訪時表示，“長期來看，‘胖改’后的門店熱度在下降，如鄭州信萬廣場店去年9月日均銷售額增長降至8.3倍，10月進一步降到6.3倍-7倍左右，一些門店甚至回歸調(diào)改前水平。”
更深層的問題在于，商業(yè)模式的地域適配性。
胖東來扎根三線城市，依靠區(qū)域特性和本地化運營取勝。而永輝作為全國性連鎖企業(yè)，其模式與胖東來的區(qū)域深耕存在本質(zhì)沖突。
此外，其面對的是完全不同的市場環(huán)境。在一二線城市，既有物美等本土商超，又有沃爾瑪、盒馬等全國連鎖，競爭強度遠超胖東來所在的三線市場。
這種本質(zhì)差異，使得永輝很難簡單復(fù)制胖東來的成功路徑。
胖東來可能將逐步停止對外輸出模式。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)消息，近期，胖東來總裁班已決定逐步停止對種子班、步步高、永輝等企業(yè)的胖東來品牌輸出，鼓勵各企業(yè)優(yōu)化自身產(chǎn)品，以增強核心商品力。
長遠來看，永輝必須獨自面對這場深度轉(zhuǎn)型，靠自己蹚出一條新路。
這場轉(zhuǎn)型注定艱難。從商品研發(fā)，到供應(yīng)鏈重構(gòu)、服務(wù)標準，每一個環(huán)節(jié)都需要真金白銀的投入和時間的沉淀。這場轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎經(jīng)營策略的調(diào)整，更是一場從組織架構(gòu)到企業(yè)文化的系統(tǒng)性變革。
永輝能否在保持全國布局的同時，實現(xiàn)胖東來式的精細運營，將決定這場轉(zhuǎn)型的成敗。