文 | FBIF食品飲料創新 Abby
編輯 | Panda
進入財報季后，萬洲國際、蒙牛、農夫山泉等食品飲料企業也陸續披露了2024年年報。
3月5日，統一企業中國公布2024年業績，總營收為303.32億元，同比增長6.1%；3月25日，農夫山泉公布2024年業績，總營收為428.96億元，同比增長0.5%；康師傅公布2024年業績，總營收為806.51億元，同比增長0.3%；中國食品公布2024年業績，總營收為414.92億元，同比增長0.21%；4月2日，海天味業公布2024年業績，總營收為269.01億元，同比增長9.53%。
看似微小的增幅背后增量體量并不小。如統一企業中國同比增長6.1%，實際上是2024年收入比2023年增加17.41億元；康師傅同比增長0.3%，實際上是2024年收入比2023年增加2.33億元；農夫山泉同比增長0.5%，實際上是2024年收入比2023年增加2.29億元。
巨頭們的營收增量，相當于新銳品牌一年的總和營收。農夫山泉2億元的增長，若以東方樹葉5元/瓶的價格計算，相當于2024年比2023年多賣了4000萬瓶。
體量、規模讓這些企業成了大象，以往千絲萬縷的業務和組織成了裝滿瓷器瓶的房間，而這些“大象”需要做的就是在房間里翩翩起舞。
以農夫山泉為例，2024年營收增長背后，其核心業務線包裝水產品營收大幅下滑，同比下滑21.3%，營收占比也從2023年的47.5%跌至37.2%。但茶飲料產品的增長卻填平了包裝水營收下滑的“窟窿”。2024年，農夫山泉茶飲料產品營收為167.45億元，同比增長了32.3%，占總營收比例從2023年的29.7%升至39%。
一增一降之間，便是農夫山泉這頭“大象”的增長藝術，它通過業務“換擋”來應對市場的波動。歷史總是驚人的相似：十年前的康師傅、統一企業中國，在方便面市場增長乏力的背景下，它們將飲品業務線推至舞臺中央，成為繼方便面之后的新增長點。
如今，隨著無糖茶品類的爆發，農夫山泉、康師傅、統一企業中國都因為提前布局、及時跟隨相關產品，并通過此前渠道的積累，迅速在全國市場鋪開，在賽道上狂奔，迎來了新一波的增長。
在年營收200億元以上的食品飲料企業中，我們都能看到，它們都試圖通過多元化手段保持增長，擊敗一輪又一輪的對手，確保自己留在牌桌上，并穩居賽道頭部位置。
年營收200億元是什么概念？
按照全國工商聯發布《中國民營企業500強》榜單來看，2024年營收200億元的企業，已經可以拿到500強榜單的“入場券”。位列第500位置的企業，年營收263億元。
也就是說，在中國超過5700萬家民營企業中[1]，年營收能夠達到200億元以上的，平均每十萬家企業中僅有8家。用市場中的“佼佼者”來形容營收200億元以上的企業，一點也不為過。如果以天為單位來計算，年營收超過200億元的企業，日均營收可達5000萬元。能夠支撐如此體量的營收，這類企業必然匯聚著行業的人才、資源、技術，發展了多元化的業務線，且業務所處的賽道市場容量足夠大。
將視野聚焦于食品飲料行業，年營收超過200億元的企業，最短的已成立26年，最長的則已走過81年，平均歷史達43年。這些企業歷經了市場、渠道和消費者需求的多次變遷，見證了一批又一批競爭者的更迭。它們不斷向上發展，最終在行業或細分賽道中脫穎而出，成為行業的領軍者、規則制定者和“風向標”。
增長或持續增長，是它們穿越周期，活下來并且活得不錯的唯一方法。雀巢大中華區董事長兼首席執行官張西強在接受FBIF采訪時曾說：“增長是解決一切問題的唯一方法?！?/p>
基于此，我們梳理了營收200億元以上的食品飲料企業，尋找它們穿越周期、實現持續增長的秘訣。
本文約1.2萬字，閱讀需要約1小時，讀完后您將了解：
1.2013年～2024年，中國食品飲料巨頭企業營收有哪些變化，呈現什么樣的趨勢？
2.中國食品飲料巨頭企業的增長秘訣何在？
3.企業如何打造“新增長曲線”？
4.“大爆品”如何帶動營收增長？
5.在存量市場下如何維持市場份額，保持增長？
6.如何通過外海市場，獲得增長？
一、現象：2013年至2024年，14家食品飲料巨頭年營收呈小范圍波動
變化帶來了挑戰，也帶來了機遇。
由“量”到“質”的轉型，是2013年至2024年這11年中國消費市場的總體特征。在此期間，消費主體、需求、結構及渠道等均發生了深刻變革。
總體而言，2013年～2024年間，中國主要食品飲料企業的營收雖有小幅波動，但整體保持增長態勢。
對于這一結論的得出，我們做了如下統計。
統計樣本僅針對預包裝食品飲料企業，且不包括白酒品類。另外，對于多元化業務企業，只統計其預包裝食品飲料業務的營收，其他業務不納入統計。
在此基礎上，統計樣本需同時滿足以下兩個條件：
條件一：企業已通過公開或官方渠道披露2013年至2024年的營收數據。
條件二：在2013年至2024年期間，企業至少有連續兩年或以上的年營收超過200億元。
值得注意的是，萬洲國際業務包括肉制品、生鮮豬肉及生豬養殖，但在本文中，僅討論其肉制品業務的營收，其他業務（如生鮮豬肉和生豬養殖）不納入統計。另外，在統計時，我們重點討論產品在中國大陸產、銷為主的企業，因此，在討論中國臺灣企業統一集團時，我們以其子公司“統一企業中國”數據為主。
符合條件的企業共有14家，包括：伊利股份、萬洲國際、蒙牛乳業、康師傅控股、娃哈哈、魯花、農夫山泉、中糧糖業、統一企業中國、海天味業、中國旺旺、中國食品、達利食品。
從表1來看，2013年～2024年，這14家企業的增長曲線整體呈現上升趨勢，但在此期間，大都經歷過階段性的營收下滑，增速放緩的情況。
舉例來說，從表1不難看出，伊利營收始終保持高速增長。盡管如此，在2016年伊利依然出現了增速放緩的現象，2016年伊利營收同比增長0.75%。
我們引入了“年均復合增長率（CAGR）”這一指標來觀察這14家中國食品飲料巨頭企業，在2013年到2023年這10年間的增長情況。
年均復合增長率可以反映出企業在多年內的平均增長水平。引入“年均復合增長率”主要是為了降低單年營收數據波動對整體趨勢的影響，從而更全面、準確地觀察企業在十年間的增長表現。
由于數據披露進度限制（截至分析時，3家企業尚未發布2024年報），我們主要對比2013年～2023年的10年CAGR數據。這既能夠保證14家企業的數據可比性，另外，由于CAGR本身弱化個別年份波動，強調長期趨勢，因此缺少2024年數據對整體分析結論影響不大。
整體來看，除了娃哈哈和中國旺旺10年復合增長率呈現負值，分別為-4.38%和-0.02%外，其他12家企業10年復合增長率均為正值，且數值分布在0.47%～15.39%這一區間內，14家企業10年復合增長率均值為6.48%。
數據顯示，2010年～2015年間，《財富》500強榜單榜首企業收入的復合增長率為3.5%，500名企業的復合增長率為6.8%。在2015-2020年的五年間，榜首企業收入的復合增長率為1.5%，500名企業的復合增長率為1.4%。[2]
僅從數值的對比來看，這14家中國食品飲料企業6.48%的年均復合增長率，其實能夠比肩全球頂級企業同時間段內的增長水平。
以6.48%這一均值為界限，可以將這14家企業營收增長曲線分為持續領跑型和復蘇型兩大類。
持續領跑型：伊利、蒙牛、萬洲國際（肉制品營收）、農夫山泉、海天味業、中糧糖業以及魯花，這7家企業10年年均復合增長率高于平均值。
如表3所示，將10年年均復合增長率拆解來看可以發現，農夫山泉、中糧糖業在2018年～2023年這五年期間增速高于2013年～2018年，后發優勢明顯。以農夫山泉為例，無糖茶飲爆發，其2011年提前布局的茶飲產品線乘風而起，成為其后5年營收高速增長的核心原因之一。
伊利、蒙牛、萬洲國際（肉制品營收）、海天味業這4家企業在2013年～2018年這5年間增長更為迅速，它們屬于先發調整型。如伊利、蒙牛在2015年前后完成渠道下沉，增長引擎切換至高端化為其帶來了收入的高速增長。
復蘇型：康師傅、娃哈哈、統一企業中國、光明乳業、中國旺旺、中國食品、達利食品，這7家企業10年年均復合增長率低于平均值。
即便是巨頭企業，也無法避免增長焦慮。和上述7家企業不同的是，除達利食品和光明乳業外，其他5家企業在2018年～2023年這五年期間增速高于2013年～2018年。但它們通過一系列戰略調整，重回增長軌道。
增長的壓力來自多個方面。
以康師傅、統一企業中國舉例來看。數據顯示，2010年方便面總產量達501億包的歷史峰值，人均消費37.4包；至2015年，人均消費量降至26.3包，較2010年減少11.1包。[3]外賣的崛起，消費者對健康、天然食品的偏好轉變，以及新興品類對市場的沖擊，都給康師傅、統一企業中國這兩家，以方便面起家的企業帶來營收壓力。統一企業中國年報顯示，其年營收從2013年的233.29億元持續下滑，至2017年降至208.21億元?？祹煾档奶幘骋餐瑯硬患?。
與此同時，它們也使出各種策略以扭轉局勢，通過渠道下沉、押注飲品線等手段，從2018年開始，統一企業中國、康師傅重回增長態勢。
增長曲線是持續領跑還是復蘇，背后折射出的是，這些巨頭企業在面對環境變遷時，內部戰略選擇、執行能力以及適應能力的差異。
這14家企業的增長史，實則是中國消費產業轉型升級的微觀縮影。當市場從"水大魚大"進入"精耕細作"時代，讓我們來看看它們是如何持續增長，又或是重新增長。
從這些巨頭企業身上，我們總結出它們保持持續增長的方法。
二、方法1：圍繞核心業務提前布局“新增長曲線”
即飲茶類產品已經成為了農夫山泉持續增長的“新底牌”，換個說法，就是“新增長曲線”。
如表5所示，自2020年起，農夫山泉核心業務線水類產品的營收逐步下滑，即飲茶類產品營收逐步上升，逐漸成為拉動總營收增長的驅動力之一。2024年，水類和即飲茶類產品分別貢獻了農夫山泉37.19%和39.04%的營收。
也正因為即飲茶類產品的崛起，當水類產品營收下滑時，農夫山泉營收仍能保持增長。
事實上，自1996年從包裝水賽道逐漸站穩腳跟后，農夫山泉分別于2003年、2004年，先后開啟新品類，即功能飲料產品和果汁飲料產品，2011年，拓展至茶飲料產品。
除包裝水業務外，農夫山泉布局的三條業務線均被視為“新增長曲線”。只是，自2020年無糖茶在國內市場爆發以來，農夫山泉此前布局的“增長曲線”之一——即飲茶類產品開始發揮作用。
農夫山泉只是這14家企業中的典型案例。從這14家企業的最新財報可見，它們最少都有兩條及以上的業務線，即核心業務和“新增長曲線”。
以康師傅為例，1992年康師傅以方便面起家，1995年將業務線拓展至糕餅行業，1996年拓展至飲料行業。從2023年年報來看，康師傅飲品業務線營收遠高于方便面業務線，營收占比達63.34%。
進一步分析可見，即便在飲品業務領域，康師傅也在不斷拓展新品類，2021年與百事合作，將產品拓展至碳酸飲料細分賽道，2015年與星巴克合作拓展至即飲咖啡細分賽道。這兩次合作，幫助康師傅的飲品業績重回增長軌道。
現象背后，康師傅也在飲料細分賽道尋找“新增長曲線”。
但并不是所有新拓展的業務，押注的“新增長曲線”都能夠帶來增長，相反業務多元化也可能將資源分散，導致創新力不足，最終影響營收“不增反降”，這樣的案例并不少見，如達利食品，業務包含休閑食品、家庭消費產業、即飲飲料產業，并延伸出7大細分產品線，而細分產品線中又包含多個更細分的品類和品牌。
2020年以來，達利食品也在細分業務線下進行產品創新，推出新品牌。但從營收來看，創新動作、“新增長曲線”并未直接帶來增長，反而是2022年、2023年年營收跌至200億元以下。
那么，如何成功打造有效的“新增長曲線”？觀察10年復合增長率保持在10%左右的企業，如伊利、蒙牛、農夫山泉、海天味業等企業來看，可以發現，它們的“新增長曲線”布局，幾乎都沒有跳出“核心業務”。
這類企業業務之間，都有明顯的“關聯性抓手”，比如伊利蒙牛業務線圍繞“乳制品”，農夫山泉以“水、飲料”這類帶有“及時消費”，重線下渠道的產品為主，海天味業始終居于調味料大類之下。
“抓手”實際上是原有核心業務構筑起的護城河。如農夫山泉的護城河在于水源地、在于如毛細血管般遍布全國經銷商。
高瓴資本創始人張磊曾在《價值》一書中圍繞第二增長曲線如是寫，原發的創新往往最符合生意生態的進化。我們推崇動態的護城河，就是希望企業無論是自我顛覆還是生態重構，都能從自身處境出發，尋找創新的奇點。[5]
這一觀點可解讀為：企業應從核心業務出發，找到“新增長曲線”與核心業務之間的把手，以此澆筑更高的護城河。
三、方法2：集中資源打造“大爆品”
偉大的品牌往往不是靠龐雜的產品矩陣，而是靠一個戰略大單品，尤其是在企業發展的初期，集中資源打造一個產品，先拿到第一塊“金牌”，通過這塊金牌打通奪冠之路，是企業快速崛起的秘訣。[4]
可口可樂這一大單品成就了市值萬億元的可口可樂公司，紅牛同樣如此。將視線拉回國內市場，0糖0卡元氣水成就了元氣森林，AD鈣奶創造了中國百億單品的神話，讓娃哈哈一飛沖天。
企業初期的戰略大單品，隨著業務的拓展從1個變成2個，甚至多個。此時，曾經的大單品可以被理解企業的“大爆品”。即便是已經躋身行業頭部的企業，大爆品依然是其營收持續增長的關鍵。
在這14家巨頭企業中，有3家在同一品類打造出大爆品，拉動營收增長。
2009年，光明推出了國內第一款無需冷藏、保質期長達120天的常溫酸奶莫斯利安。莫斯利安一經問世便掀起市場熱潮，并逐步成為光明營收增長的主要驅動力。2011年～2013年間，莫斯利安年營收增速均超100%，到2014年，光明營收超過200億元，其中，莫斯利安的營收占比達34%。
雖然光明首創常溫酸奶品類，但伊利和蒙牛實現了后來居上，在這一品類下打造出了兩款百億大爆品。
2013年，蒙牛和伊利同時押注常溫酸奶，分別推出純甄和安慕希，2018年純甄銷售額突破百億元。
安慕希的增長勢頭更為迅猛。2017年安慕希年銷售額突破百億元，并于2019年破200億元，2020年破300億元。
大爆品究竟能創造多大增量？2015年，伊利總營收同比增長60多億元，其中安慕希貢獻了33億元；2016年，伊利總營收增長不到5億元，但安慕希卻帶來了50億元的增量，成為穩定伊利營收的重要支柱；2020年，伊利總營收接近千億元，近三成來自安慕希。
同樣是常溫酸奶，為什么最后成為300億大爆品的是安慕希？
首先，實時關注品類變化，是打造爆品的基本功。莫斯利安打開了常溫酸奶這一品類，盡管最初規模不大，但增長速度十分快，這預示著常溫酸奶即將成為新的爆發增長品類。另外，在2013年前后，乳品行業正經歷新一輪的品類分化，從傳統的液態奶逐漸細分至常溫酸奶和低溫酸奶賽道。
深處乳品賽道的蒙牛、伊利關注到了品類的變化，發現了常溫酸奶千億級別的市場規模，及時跟隨，推出了自己的常溫酸奶品牌。
其次，集中資源、持續打造大爆品，才能迎來“爆品”時刻。安慕希在上市之初，就推出了原味、藍莓、香草等多種口味，此后還不斷在口味、包裝上進行創新。莫斯利安自2008年上市后，直至2015年下半年才開始創新包裝、推出新口味。
安慕希重金投入營銷。2014年，安慕希上市不到一年，就花費8800萬拿下《中國好聲音》第三季網絡總冠名，這一大筆營收投入甚至創下當時中國在線視頻行業內容冠名贊助的新高。2015年，安慕希再次斥6.1億巨資成為當下爆火的綜藝節目《奔跑吧，兄弟》第二、三季贊助商，迅速打開了知名度。
這種聚焦策略正如《孫子兵法》所言：“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡?！本劢官Y源，集中力量，正是大爆品戰略的精髓。
四、方法3：因“品”制宜建設渠道
2025年1月底，在2024年娃哈哈全國銷售工作總結大會上，現任董事長宗馥莉宣布，娃哈哈2024年營收回到700億元區間，較上年增加200億元，漲幅約40%。
在此之前，娃哈哈年營收連續3年徘徊在500億元上下，距離2013年783億元營收的輝煌，已經過去了11年時間。
正式接班娃哈哈的一年時間，宗馥莉做了什么讓娃哈哈重回增長？除了產品創新之外，另一大步就是渠道。
首先是線下渠道的“再構造”。
2024年3月，社交媒體上流傳出來源于娃哈哈的《致全體銷售人員的一封信》，這份信的核心觀點是要打好終端鋪貨突擊戰，措施是大力度獎勵、組建鋪貨項目組等，最終的目標是“讓所有人看得到、買得到娃哈哈產品”。
與此同時，外界看到的娃哈哈的動作包括，擴充一線業務員、加大線下冰柜的投放力度等。[6]
另外，在娃哈哈集團2024年銷售工作會議上，宗馥莉再次強調，2024年娃哈哈要在抓牢強勢市場的同時，瞄準特通渠道，開拓新市場。
其次是“重構”與產品適配的渠道。
娃哈哈的前二十年，宗慶后編織的“聯銷體”讓產品滲透下沉市場。但近十年，娃哈哈似乎很難再創造如AD鈣奶、營養快線一樣的“百億大爆品”。原因之一，在于娃哈哈創新的產品和渠道優勢并不匹配。如，在無糖茶在一二線城市爆火，但娃哈哈的渠道優勢在于下沉市場。這就導致，娃哈哈有無糖茶產品，但一二線城市的年輕人對其認知度并不高。
早些年，宗馥莉就展露了對“重構”一二線城市渠道網絡的心。2016年，宗馥莉推出包含果蔬汁、0糖0脂0卡高端茶飲以及氣泡水等產品的飲料品牌“KellyOne”，面向一二線城市新生代人群。在銷售渠道上，“KellyOne”入駐了線下便利店、商超、潮流零售店等。
如今，宗馥莉再發力，“再構造”全國線下渠道的同時，錨定一二線城市，推年輕化的新品和品牌，“重構”與產品適配的渠道。據《中國企業雜志》觀察報道，北京線下門店的娃哈哈純凈水在變多。許多終端超市為了銷量，也紛紛開始加大對娃哈哈產品的鋪貨力度。[6]
通過“再構造”線下渠道實現營收增長的，還有農夫山泉。
2008年之前，農夫山泉的渠道管理較為粗放，主要以批發為導向，依賴經銷商而非終端。然而，在創始人鐘睒睒的推動下，農夫山泉在2008年和2014年進行了兩次重大渠道改革，挖來一批原可口可樂的渠道專家，建立了直供終端的銷售體系，并構建了分權、分責、分利的機制，大幅讓利給終端。這套體系使農夫山泉的銷售額從2016年的150億元增長至如今的超400億元，成為其打贏轉型戰的關鍵。[7]
有意思的是，一些新興的軟飲品牌，也和娃哈哈、農夫山泉一樣的“重倉”線下渠道，如元氣森林。
2021年，元氣森林創始人唐彬森接受采訪時還著重強調“這是一個產品為王而并非渠道為王的時代。”在說完這話的兩年后，唐彬森的觀點有了大反轉，他開始頻繁走訪各大經銷商。
在元氣森林2023年經銷商大會上，唐彬森提出了“保生存，謀發展”的戰略，將線下渠道建設作為全年工作的重點，甚至坦言：“長期來說，依托經銷商發展我們的銷售網絡才是正道。所謂的去中心化，這種互聯網思維是毒藥，對銷售理解不夠?！碑斈?，元氣森林氣泡水線下銷售同比增長超過30%，年度線下分銷總額超過39億。
在上述案例中，我們可以得知兩個信息：
1.在新零售、線上渠道如火如荼，不斷變革的現今，軟飲企業依然在“重倉”線下渠道。
2.渠道網絡和產品需要“適配”。
軟飲企業為何“重倉”線下渠道？因為軟飲“重、運輸不便、即時消費需求強”等屬性，線下渠道能夠更好地滿足消費者的即時需求。
農夫山泉招股書中，2017年-2019年三年里，其線下渠道收益分別為138.81億元、154.96億元與175.96億元，分別占當年總收益的79.4%、75.7%和73.3%。
另據華經情報網統計，2018年～2023年，中國即飲軟飲行業銷售渠道仍以傳統、現代、餐飲渠道為主，而這些渠道的核心，依然是線下。即便在電商和新零售蓬勃發展的今天，線下渠道依然是軟飲產品的主要銷售場景。
實際上，這兩點信息可以總結成一句話——根據產品特性，企業們因“品”制宜地建設渠道。
“品”，指的是產品本身。復盤這14家企業，盡管它們都在不斷強調“全渠道布局”，但不同品類的企業各有不同的側重渠道，如伊利、蒙牛、娃哈哈、這類乳品和軟飲企業，強調渠道下沉，深度分銷；海天味業的重心在于餐飲渠道，同步發力線上渠道；以休閑食品為主的中國旺旺、達利食品除了革新傳統渠道之外，也在積極拓展線上渠道。
即便是雀巢這類綜合性跨國企業，也是如此?！叭赋材壳暗那缿鹇允恰奉惥劢鼓Ｊ健床煌钠奉愑胁煌那啦呗?，每個品類要找到自己發展的渠道?！睆埼鲝娫谡劶扒绖撔聲r如是說。
五、方法4：用利潤換營收
2022年6月28日，旺旺披露了一份“營收創上市以來新高”的年報。然而，這份年報仍引發外界諸多質疑。
質疑源于：盡管2021/2022財年旺旺營收創下新高，達239.85億元，同比增長9.03%，但經營利潤不增反降，為54.57億元，同比下滑4.86%。
此外，旺旺2021/2022財年毛利率、凈利潤率雙雙下滑，其中，毛利率相比2020/2021財年下滑3.4個百分點至44.81%；凈利潤率下滑4.9個百分點至17.52%。
對于毛利率下滑，旺旺將原因歸于原物料（原材料和包裝材料）價格上漲，成本壓力增大。
這看似呈現的結果是“增收不增利”，但實際上，除了原物料價格上漲這類被動原因之外，旺旺也在主動“用利潤換營收”，如2021/2022財年銷售費用同比上漲13.27%，是旺旺近5個財年中支出最多的一年。這說明，旺旺在主動通過營銷投入，渠道投入來增加收入。
用利潤換收入，即企業以讓利銷售的方式，通過壓縮利潤空間，來換取銷售收入的增長。最為典型的案例是小米手機早期的低價策略，只要銷量達到一定的量級，小米就會達到盈虧平衡，開始盈利，而且較大的生產規模也讓小米在供應商面前擁有強大的議價能力，采購成本降低，變相增加了企業利潤。[8]
實際上，在這14家巨頭企業的成長路上，都能夠看到它們階段性地用利潤換營收的情況。農夫山泉推出低價的綠瓶純凈水，主動打起價格戰，試圖通過低價的方式快速搶奪市場份額，也正是用利潤換營收的手段之一。
該策略常見于存量市場競爭階段，部分企業會階段性地接受低利潤，以換取規模效應。
如表9所示，用利潤換營收，中國旺旺并沒有持續很久，2023/2024財年，營收同比增長的同時，經營利潤同樣有所增長。
不少企業在某個階段都會走出這步棋。但若長期依賴低價策略，可能會損害品牌溢價能力，且若無法通過規模效應或產品升級修復利潤率，可能陷入“越賣越虧”的惡性循環。
六、方法5：尋找新市場，走向國際化
拓展新市場，同樣是實現營收增長的重要路徑。
這些食品飲料巨頭，在國內市場已經耕耘了數十年，在這期間，它們也逐步將目光投至海外市場。在這14家企業中，萬洲國際的國際化戰略尤為引人注目。
作為雙匯發展的母公司，萬洲國際通過一系列并購和整合，迅速構建了全球化的肉類產業鏈。2013年，萬洲國際以71億美元收購美國史密斯菲爾德（Smithfield），這是當時中國企業對美國公司的最大一筆收購。通過此次收購，萬洲國際不僅獲得了史密斯菲爾德的品牌和技術，還使其在全球范圍內建立了從“種豬－商品豬－飼料－屠宰－深加工－品牌豬肉”的縱向一體化產業鏈。
收購完成后，萬洲國際的肉制品業務營收從2013年的379億元躍升至727億元，實現了跨越式增長。更重要的是，這次收購讓萬洲國際在國際市場上擁有了更強的議價能力和品牌影響力，為其后續的全球化擴張奠定了堅實基礎。
蒙牛同樣在海外市場展現出強勁的擴張勢頭。
2021年，蒙牛收購了東南亞冰淇淋品牌艾雪（Aice）。艾雪在東南亞市場表現強勁，不僅在印尼冰淇淋市場占據份額第一，還在菲律賓即食冰淇淋市場排名第二。
通過這次收購，蒙牛不僅迅速切入東南亞冰淇淋市場，還借助艾雪的渠道和品牌優勢，實現了冰淇淋業務的高速增長。2022年，蒙牛冰淇淋業務同比增長33%，營收達到56.5億元。
2024年11月，蒙牛以6億澳元（約32億元人民幣）收購澳大利亞乳品和飲料公司Lion-Dairy &Drinks。這家公司擁有多項業務以及多個品牌，包括Dairy Farmers、Pura和Big M等，覆蓋了澳大利亞和新西蘭的乳品市場。通過這次收購，蒙牛不僅進一步鞏固了其在高端乳制品市場的地位，還獲得了穩定的優質奶源和成熟的銷售渠道，為其全球化戰略提供了有力支撐。
對這些行業巨頭而言，海外擴張已從初期試水轉向戰略深耕，形成了清晰的戰略路徑，甚至在部分海外市場逐步走向成熟。從直接投資建廠到跨國并購，中國食品飲料企業正以多元化的方式加速全球化布局，試圖在國際市場中占據一席之地。
從萬洲國際、蒙牛等巨頭們的海外擴張路徑來看，國內食品飲料企業海外擴張大體上分四步走：
1.直接將國內商品和服務出口到國際市場，目標群體以海外華人為主；
2.圍繞核心業務，通過投資并購海外企業，實現快速布局；
3.進行本地化，包括產品、運營等；
4.在海外建廠擴充產能，并完成全球供應鏈，實現資源整合。
七、持續增長背后的5條法則
在食品飲料行業，市場競爭日益激烈，消費需求快速迭代，企業如何在這場持久戰中保持競爭力、穿越經濟周期，在未來的牌桌上占據一席之地呢？在上述方法的基礎上，我們進一步進行了總結提煉，發現了這5條“法則”。
1.針對核心業務的運營進行投資，增強抗風險能力
在多元化擴張的誘惑下，許多企業容易陷入盲目擴張的陷阱。然而，真正能夠穿越周期的企業，往往都堅持圍繞主營業務深耕細作。
娃哈哈創始人宗慶后曾表示：“我們堅持食品飲料主業經營，沒有進行過度擴張，把主業做大做強，從而也增強了抗風險能力?！边@一觀點與美國管理學家邁克爾·哈默的核心業務能力理論不謀而合。哈默認為，核心業務能力的提升能夠將公司與競爭對手顯著區分開來，并且這些提升對于客戶而言至關重要。因此，積極地針對核心業務的運營進行投資，本身就是一種增長戰略。
對于食品飲料企業而言，無論是產品創新、渠道建設還是品類拓展，都需要圍繞主營業務展開，才能在經濟周期波動中保持穩健增長。
2.聚焦資源、集中力量，打造大單品、大爆品
在競爭激烈的市場環境中，聚焦資源、集中力量打造大爆品，成為企業實現突破的關鍵策略。
大爆品不僅能夠幫助企業快速占領市場，還能通過規模效應降低成本、提升利潤率。大爆品的成功，不僅依賴于產品的獨特賣點，更需要企業在研發、營銷和渠道上的全方位投入。
未來，隨著消費需求的進一步細分，企業需要在產品創新和市場洞察上更加精準，才能打造出下一個大爆品。
3.持續保持強渠道力
“渠道為王”，直至如今依然適用。
在渠道多元化的背景下，食品飲料企業需要根據自身產品特性，選擇、建設和打磨渠道。無論是傳統巨頭還是新興品牌，渠道建設始終是增長的核心密碼。
對于乳軟飲企業而言，線下渠道依然是主戰場；而對于適合線上銷售的品類，如休閑食品，新興渠道則提供了新的增長機會。
未來，渠道的精細化運營和全渠道融合將成為企業競爭的關鍵。企業不僅需要在線下渠道中提升終端覆蓋率和動銷效率，還要在線上渠道中通過數據分析和精準營銷，提升消費者的購買體驗。只有因“品”制宜，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
4.適時用利潤穩定市場份額，拿下主動權
“利潤換市場”是食品飲料行業常見的競爭策略，尤其在行業增速放緩或競爭加劇時，企業往往選擇短期犧牲利潤，以鞏固市場份額，甚至搶占對手地盤，為未來盈利爭取主動權。
在存量競爭時代，企業需要通過價格調整、促銷讓利或渠道補貼等方式，快速提升銷量、擠壓競品空間。這一策略在行業洗牌期尤為有效，能夠幫助企業穩住基本盤，甚至在關鍵細分市場實現反超。
對于傳統巨頭而言，階段性讓利可以延緩新銳品牌的沖擊；而對于成長型企業，主動降價或加大促銷力度，則可能成為彎道超車的重要手段。
未來，企業需在“保份額”和“保利潤”之間找到平衡。短期來看，犧牲部分利潤換取市場是必要之舉；但長期而言，仍需通過產品升級、成本優化或效率提升，逐步修復盈利能力。只有精準把握節奏，才能在激烈的市場競爭中掌握主動權。
5.擴大市場份額，尋找新市場
在存量市場競爭日益激烈的背景下，尋找新市場或開拓新產品，成為企業實現增長的重要路徑。一方面，企業可以通過國際化擴張進入新興市場。另一方面，企業也可以通過產品創新進入新的品類。例如，農夫山泉從瓶裝水擴展到茶飲料、果汁和功能性飲品，成功實現了品類的多元化布局。
不過，無論是新市場還是新產品，企業都需要在戰略上保持清晰的定位，并通過持續的投入和資源整合，實現市場份額的穩步提升。
參考來源：
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