文｜音樂先聲

這個時代，藝人還能被“管理”嗎？

最近，古巴裔美國流行歌手Camila Cabello卡妹有一件大事被關(guān)注。她正式結(jié)束了與合作近十年的經(jīng)理人Roger Gold的合作關(guān)系，引發(fā)廣泛熱議。而從2025年開始，越來越多成熟藝人開始更換自己的管理團(tuán)隊(duì)，甚至在某些情況下，決定自己的“飛行軌跡”。

那么，當(dāng)頂尖的藝人可以掌控舞臺、制造敘事、扭轉(zhuǎn)命運(yùn)，“管理”這一概念本身是否已經(jīng)過時？

藝人、團(tuán)隊(duì)“分手潮”

Camila Cabello與長期經(jīng)理人Roger Gold的分道揚(yáng)鑣，無疑成為今年藝人管理領(lǐng)域的一次標(biāo)志性事件。

此前，在Gold的戰(zhàn)略協(xié)助下，Cabello不僅成功實(shí)現(xiàn)了從Fifth Harmony單飛的華麗轉(zhuǎn)型，更以《Havana》和《Se orita》兩支單曲先后登頂Billboard Hot 100單曲榜。

值得注意的是，Gold并非國內(nèi)語境中傳統(tǒng)意義上的經(jīng)紀(jì)人，而是其藝術(shù)路徑與商業(yè)布局背后的主要策劃者（即經(jīng)理人），從Camila Cabello的唱片合約的重新談判到品牌定位的重塑，他始終身處決策核心。

在全球范圍內(nèi)，經(jīng)紀(jì)人（Agent）與經(jīng)理人（Manager）其實(shí)是職能清晰分化的兩類角色。前者主要負(fù)責(zé)匹配資源與達(dá)成商業(yè)交易，后者則更側(cè)重于藝人生涯的長線規(guī)劃與全面管理。而在國內(nèi)，這兩者往往被統(tǒng)稱為“經(jīng)紀(jì)人”，其職責(zé)橫跨策略制定與事務(wù)執(zhí)行，角色更加綜合。

2024年，Cabello推出第四張錄音室專輯《C,XOXO》，由環(huán)球音樂旗下唱片公司Geffen與Interscope聯(lián)合發(fā)行，在Billboard 200專輯榜中斬獲第13名，標(biāo)志著她在離開索尼音樂旗下廠牌Epic Records后邁入音樂生涯的全新篇章。

Gold曾在她登上《Billboard》封面故事中強(qiáng)調(diào)：“Camila最在意的，從來不是市場趨勢，而是與真正理解、尊重她創(chuàng)作愿景的人協(xié)作?！?/p>

如今回望，這番話似乎也為兩人最終的分道揚(yáng)鑣埋下了伏筆，也揭示出一個更為廣泛的行業(yè)動向：越來越多的藝人與其幕后團(tuán)隊(duì)正在經(jīng)歷“戰(zhàn)略分手”。

年初，美國創(chuàng)作型歌手Gigi Perez在憑借《Sailor Song》走紅后，宣布與其管理團(tuán)隊(duì)Laffitte Management Group正式終止合作關(guān)系。同時，煙鬼The Chainsmokers也結(jié)束了與其多年搭檔、Disruptor Records創(chuàng)始人Adam Alpert的管理合作。盡管雙方仍維持唱片業(yè)務(wù)上的聯(lián)結(jié)，但這場“分而不斷”的調(diào)整，也昭示著藝人與經(jīng)理人關(guān)系正在朝著更具項(xiàng)目制的方向演進(jìn)。

2月，Lil Nas X終止與美國職業(yè)經(jīng)理人Adam Leber旗下藝人管理公司Rebel的合作，轉(zhuǎn)而投向藝人管理公司Crush Music門下。

同月，Billboard披露，“協(xié)作式”藝人管理公司Volara Management創(chuàng)始人兼CEO Janelle Lopez Genzink簽下了美國獨(dú)立女子樂隊(duì)HAIM，而此前她們曾由美國知名搖滾經(jīng)理人Azoff旗下藝人管理公司Full Stop公司管理。

在第一季度結(jié)束后的短短數(shù)周內(nèi)，管理行業(yè)老牌機(jī)構(gòu)Best Friends Music接連失去多位核心藝人。

4月初，Billie Eilish與她的哥哥Finneas宣布與Best Friends Music聯(lián)合創(chuàng)始人Danny Rukasin和Brandon Goodman終止合作，隨后簽約由Jason Owen掌舵的Sandbox Entertainment；而原隸屬于Rukasin陣營、迅速崛起的新人Role Model亦隨之離開。

4月末，Chappell Roan宣布加盟Foundations Music，而在去年11月，她剛剛結(jié)束與State Of the Art的合作關(guān)系。

由此可見，我們似乎正在目睹一場橫跨不同類型藝人與團(tuán)隊(duì)之間的系統(tǒng)性解構(gòu)。越來越多的藝術(shù)家不再滿足于被動接受安排，而是主動跳出既定軌道，去尋求更契合自身愿景的表達(dá)空間。

藝人為什么“翅膀硬了”？

在過去的幾十年里，唱片公司曾是藝人職業(yè)生涯的絕對中心，它們控制著制作資源、分發(fā)渠道和媒體話語權(quán)。隨著數(shù)字技術(shù)的崛起、社交平臺的普及以及流媒體平臺對傳統(tǒng)發(fā)行模式的顛覆，這一結(jié)構(gòu)正在逐漸瓦解。

這意味著，如今藝人不再依附于系統(tǒng)，而是足以自成一體，將系統(tǒng)為我所用。

在這一背景下，藝人的話語權(quán)迅速上升。他們不僅是內(nèi)容的創(chuàng)作者，也是流量的源頭、品牌的面孔，甚至逐漸演化為擁有自主議程的“操盤手”。而這也不可避免地改變了藝人與管理團(tuán)隊(duì)之間的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

Taylor Swift正是這一趨勢的代表人物。她的職業(yè)路徑表明，當(dāng)藝人具備足夠影響力與資源后，經(jīng)紀(jì)公司或管理團(tuán)隊(duì)再也無法通過傳統(tǒng)的“傭金分成”方式來參與分利。

過去，藝人通過簽署合同，約定一定比例（比如15%）的傭金作為交換，確保經(jīng)理人將其事業(yè)推向更高的層次。然而，在藝人獲得更多話語權(quán)的今天，傳統(tǒng)的“傭金制”、經(jīng)紀(jì)公司的業(yè)務(wù)模式開始面臨挑戰(zhàn)。

一位唱片公司老板就曾對Billboard表示，藝人發(fā)展到一定階段，都想要效仿Taylor Swift的內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)13 Management，打破傳統(tǒng)管理模式，選擇將自己的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部員工制”，不再依賴外部經(jīng)理人按比例提成。

那么，當(dāng)藝人本身就成為了最大的談判籌碼，經(jīng)理人是否還能以相同的地位存在？

我們曾經(jīng)習(xí)慣于將經(jīng)理人藝人的視為幕后推手，為藝人鋪路、策劃未來。然而，隨著社交媒體興起，當(dāng)經(jīng)理人本身開始借助平臺成為公眾人物時，行業(yè)規(guī)則也在悄然發(fā)生變化。

以知名經(jīng)理人Scooter Braun為例，Instagram和Twitter等平臺不僅讓他與藝人Justin Bieber的互動廣為人知，也使得他與Taylor Swift的撕逼大戰(zhàn)成為公眾輿論的焦點(diǎn)。

通過社交平臺，Scooter的個人品牌也得以發(fā)展，成為跨界企業(yè)家與投資者。他的影響力已經(jīng)不再局限于音樂行業(yè)，除了作為經(jīng)理人，Scooter還通過社交媒體宣傳自己的其他業(yè)務(wù)項(xiàng)目，包括他的投資公司SB Projects與Netflix合作的內(nèi)容創(chuàng)作等。

另一方面，整個音樂行業(yè)也在主動為藝人管理這一領(lǐng)域拓展舞臺。

以音樂科技平臺ROSTR為例，它構(gòu)建了涵蓋數(shù)十萬名藝術(shù)家與唱片公司、音樂版權(quán)商、經(jīng)紀(jì)人、經(jīng)理人及藝人全面數(shù)據(jù)庫，極大提升了行業(yè)信息的可視性與可達(dá)性。

過去，這類資訊通常只掌握在核心從業(yè)者手中，而如今，普通用戶、獨(dú)立創(chuàng)作者乃至非傳統(tǒng)媒體賬號也能輕松接觸。這種信息的“去中心化”，正在打破行業(yè)內(nèi)部的信息壁壘，賦予非行業(yè)內(nèi)群體前所未有的參與感與影響力。

例如，今年4月，社交平臺X（前Twitter）上的娛樂賬號PopCrave便搶先發(fā)布了Chappell Roan更換團(tuán)隊(duì)的消息。可以說，ROSTR等平臺不僅在結(jié)構(gòu)上重塑了藝人管理的信息流通機(jī)制，也在輿論層面促成了更廣泛、更多元的聲音共存。

這種變化有利也有弊。一方面，公眾的即刻反饋?zhàn)屗嚾伺c團(tuán)隊(duì)都更加關(guān)注粉絲的需求和市場動向；但另一方面，它也讓行業(yè)的私密性變得難以維持，今天的社交媒體，讓每一場藝人的公關(guān)危機(jī)、每一次藝人與團(tuán)隊(duì)的爭執(zhí)，都可能成為輿論的焦點(diǎn)。那些看似平靜的背后操作，可能瞬間被放大，成為社交平臺上的頭條新聞。

如一位擁有逾二十年經(jīng)驗(yàn)的資深藝人經(jīng)理人所言：“與成熟的流行歌手共事，壓力巨大，尤其是在事情開始出問題時，感覺就像在一艘正在下沉的船上，卻找不到水從哪兒漏進(jìn)來的?！?/p>

社交媒體、平臺發(fā)展所帶來的這種“可見性”，不僅讓藝人變得更加透明，也讓經(jīng)理人在公眾視野中更加脆弱。

例如，一些業(yè)內(nèi)人士發(fā)現(xiàn)，藝人們在看到他人分享作品進(jìn)展或團(tuán)隊(duì)成就時，會不由自主地進(jìn)行比較，甚至產(chǎn)生焦慮感。而藝人自身也開始通過社交平臺與粉絲進(jìn)行更直接的互動，常常讓經(jīng)理人、經(jīng)紀(jì)人、制作人等團(tuán)隊(duì)成員感到自己在背后做出的努力被低估或忽視。

不少資深經(jīng)理人表示：“在這種背景下，經(jīng)理人往往成為最容易被指責(zé)和更換的對象，甚至在藝人決定更換團(tuán)隊(duì)時，背后的原因往往并不為外界所知。”

因此，與其說藝人“翅膀硬了”，不如說是行業(yè)結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷一場深層的權(quán)力轉(zhuǎn)移。成長為文化符號的藝人，早已不再是被動的內(nèi)容產(chǎn)出端，而是成了掌握自己事業(yè)的CEO；曾經(jīng)占據(jù)上風(fēng)的經(jīng)理人，轉(zhuǎn)化為更具協(xié)同性的角色，比如合伙人、顧問。

而公眾的關(guān)注早已將這些動態(tài)拉到了聚光燈下，每一次變動都變得極其敏感、易燃。

結(jié)語

行業(yè)內(nèi)部，許多資深人士依然堅(jiān)信，真正優(yōu)秀的經(jīng)理人理應(yīng)獲得更具實(shí)質(zhì)性的回報，比如股權(quán)激勵。

僅靠傭金遠(yuǎn)不足以涵蓋他們?yōu)樗嚾烁冻龅娜颗?，尤其是在唱片公司缺位、資源碎片化的今天，經(jīng)理人常常身兼多職，從策劃、談判到危機(jī)公關(guān)，無所不包。他們同樣強(qiáng)調(diào)日落條款（sunset clause）的重要性——即便藝人選擇解約，經(jīng)理人人仍應(yīng)在一定期限內(nèi)保有收益權(quán)，以保障其前期投入的合理回報。

這一切匯聚成一個現(xiàn)實(shí)，在一個人人都能實(shí)時掌握行業(yè)動態(tài)、甚至自己動手策劃與執(zhí)行的時代，傳統(tǒng)意義上的“被管理”模式已顯得捉襟見肘，行業(yè)或許更需要探索一種更具彈性與可持續(xù)性的合作模式，在創(chuàng)作自由與專業(yè)支持之間，尋求新的平衡。

也許，在行業(yè)內(nèi)，所謂“管理”，需要重新定義。