文｜邁點
當全球酒店集團將擴張的地圖攤開，亞洲已無處不熱。其中，一個國家的名字反復被提及：印度。
近日，萬豪國際集團宣布，正式在全球范圍內推出定位中端和高端住宿產品的全新系列品牌——Series by Marriott，致力于將區域內發展成熟、堅持高品質服務的本土酒店品牌納入萬豪旅享家陣營，進一步拓展萬豪全球布局。并通過與印度本土公司Concept Hospitality Private Limited（CHPL）達成創始合作協議，Series by Marriott品牌在印度這一萬豪重要增長市場完成首發。
01.國際酒店集團在印加倉
據悉，CHPL由Param Kannampilly于1996年創立，是印度領先的酒店管理集團之一，旗下六大品牌在90個地區運營超過100家酒店。
根據協議，萬豪將對CHPL進行小額股權投資，并通過與第三方業主協商簽署長期特許經營協議，逐步將CHPL旗下三大核心品牌——The Fern、The Fern Residency 和 The Fern Habitat 納入“Series by Marriott”體系。
這不僅是萬豪首次對印度酒店行業進行直接投資，更被視為其全球版圖戰略的關鍵一步——將印度正式提至前線市場。
而它并不是唯一一個加速跑步入場的國際酒店集團。雅高、洲際、希爾頓們正在以前所未有的速度“加碼”印度市場。
洲際酒店集團近期宣布計劃在印度北方邦和查謨與克什米爾地區布局中端品牌Garner，分別開設Garner Etawah和Garner Kathua兩家新酒店，加快對新興市場的滲透，這兩家酒店預計分別于2026年和2027年開業。
雅高集團近日與印度公司InterGlobe建立合作伙伴關系，計劃整合雙方資產、開發和管理業務，打造一個自主集成平臺，以推動雅高品牌在印度市場的全面發展。雅高目標是到2030年在印度實現旗下品牌酒店數量達到300家，成為印度增長最快的酒店業務。
希爾頓集團也大幅擴展其在印布局。除了簽約亞太首家Signia by Hilton奢華酒店，還將通過與本土酒店公司的特許授權合作，推進150家Spark by Hilton項目落地。值得注意的是，Spark這一品牌首次不是在中國首發，而是在印度率先推出，顯示出印度在其亞太戰略中的突出地位。希爾頓環球的亞太區APAC負責人艾倫瓦茨表示，在未來五年內，預計印度的酒店客房數量將翻兩番。
02.為啥是印度
這場國際酒店品牌的印度集結并非偶然，而是多重因素驅動下的必然選擇。資本、品牌、土地與消費需求在印度快速交匯，催生出一個巨大市場。
從數字上就能看到趨勢的輪廓。根據Lodging Econometrics的報告，2025年第一季度，亞太地區開工項目115個，客房19855間，項目和客房數量分別同比增長55%和70%。其中，印度以693個項目、88884間客房領先亞太地區，項目和客房數量分別同比增長19%和27%。
首先是結構性機會，增長紅利尚未兌現，競爭密度仍處低位。
印度酒店行業長期存在“結構性錯位”，中產旅行需求增長迅猛，但高質量供給不足，尤其在中端市場及二三線城市更為明顯。根據STR和Horwath HTL的數據，印度酒店平均入住率與RevPAR（每間可出租客房收入）確實呈現連續三年上漲的趨勢，但人均可入住客房數遠低于中國和東南亞鄰國。
換句話說，市場增長與品牌滲透之間仍有顯著差距，國際酒店集團此時入場，正值供給曲線尚未飽和、品牌格局未定的黃金窗口。
其次是本地能力升級，合作基礎不再是障礙，而是加速器。
相比十年前的印度市場，今天的本地開發商、運營商已具備更強的標準化與資本化能力。萬豪選擇CHPL、雅高聯手InterGlobe，正是看中這些本地集團在管理流程、項目落地、網絡觸達等方面的成熟度。
這讓品牌輸出從以往的輕資產授權，轉向深度合作共建，具備真正的落地效率。
再次是消費代際更替：年輕人口與城市中產雙重驅動。
事實上，印度可以說是全球人口最年輕的國家，60%以上人口在35歲以下。新一代中產在消費理念上更重品質、品牌與體驗，并逐步形成自主出行、度假休閑的新生活方式。
他們與上一代最大的不同，是愿意為服務買單，也愿意接受國際標準。而這些變遷正在構成國際酒店集團新一輪布局的消費基礎。
最后，印度的價值并非只在于體量大，而是確定性強。
在全球經濟高度不確定的背景下，國際酒店集團押注一個新興市場，不只是看中潛在規模，更看中它的戰略確定性。
其一是消費升級趨勢確定：隨著人均收入增長、數字支付普及與旅游政策寬松，印度本土休閑與商務出行需求將在未來5-10年持續釋放；其二是開發節奏確定：印度政府持續推進基礎設施建設，二線城市崛起已成事實，為中端與經濟型酒店提供明確的拓展空間；其三是品牌接受度提升確定：年輕人對全球品牌認知度高于本地品牌，這一代消費主力愿意追求國際標簽。
03.熱潮背后，挑戰也在浮現
熱潮洶涌，但熱潮之中也潛藏著結構性的挑戰。國際酒店集團踩中了增長周期，卻也正面臨從入場到扎根的艱難過渡。擴張不是終點，真正的考驗，才剛剛開始。
第一，快速擴張，人才供給能否跟得上？
和很多新興市場類似，印度酒店業面臨一個根本性矛盾：物業建得起來，但專業人才卻供不應求。雖然印度勞動力成本低于中國，且擁有龐大的年輕人口紅利，但人才培養體系尚不成熟，導致酒店運營所需的專業人才短缺，尤其在二三線城市表現更為明顯。
這些國際連鎖酒店品牌的服務理念在印度的一線城市尚可匹配，但到了二三線城市，服務人員在培訓、語言能力以及對國際標準的理解上，存在系統性的短板。
據印度酒店與餐飲協會（AH&RA）統計，2024年印度酒店行業專業人才缺口已達到25%。如果國際酒店集團不能通過建立本地培訓體系和完善職業教育鏈條進行補位，勢必面臨“有殼無魂”的服務瓶頸，影響開業后的運營質量和客戶體驗。
第二，高質量項目稀缺，腰部落地難。
印度本土優質的開發商與業主資源，依舊集中在少數區域，特別是一線城市。在中小城市快速復制品牌擴張模式時，國際酒店集團往往要面對開發節奏失控、施工質量參差、地方政府流程復雜等現實阻力。頭部對接容易，腰部落地難，限制了復制能力。
盡管印度二線城市基建加速，但部分地區仍存在交通網絡不完善、電力供應不穩定等問題。例如，班加羅爾等科技城市雖需求旺盛，但市政規劃滯后導致通勤效率低下，可能影響商務旅客體驗。此外，印度土地審批流程復雜、環保法規變動頻繁，國際酒店集團落地需應對冗長的合規性審查。
第三，價格敏感型市場，品牌定位難度高。
雖然中產崛起趨勢明確，但在實際消費決策中，價格依然是印度用戶高度敏感的因素。對于國際酒店集團而言，如何在高標準與可負擔之間取得平衡，既不犧牲品牌調性，又能適應市場支付能力，是一個復雜的動態博弈。
尤其在中端與經濟型細分賽道，印度本土的連鎖品牌價格更靈活、成本更低。例如 OYO 通過數字化管理和低成本運營模式，已在經濟型市場占據 40% 份額，并開始向中端市場延伸。國際酒店品牌需在標準化服務與本土化需求間尋找平衡，避免陷入水土不服的困境。
第四，多語言、多文化的市場挑戰。
與大多數國家不同，印度地域跨度巨大、官方語言超過20種，地方文化各異，甚至連業務行為邏輯和政府審批流程都呈現明顯的區域割裂。
語言障礙首先是顯性問題，員工與消費者之間的信息傳遞往往需要在英語、印地語及多地語言之間來回切換；文化差異則更為隱性但更難管理，不同地區的消費者對于服務節奏、餐飲偏好、隱私邊界的接受程度截然不同；制度方面，印度各邦擁有高度自治權，不同地區在土地使用審批、消防驗收、稅務流程等方面執行標準不一。
簡而言之，印度與其說是一個統一市場，不如說是由多個復雜微市場構成的集群。對于追求統一標準與高效復制的國際酒店品牌來說，這不是一個容易駕馭的市場。
04.寫在最后
在這片印度廣闊復雜的市場，國際酒店集團要跑得更遠，靠的不是快節奏的擴張沖刺，而是能否真正理解這片市場的節奏、文化與人群，構建起系統競爭力。未來五到十年，這場關于適配力、協同力與長期戰略定力的比賽，才剛剛開始。