文｜阿爾法工場金融家
素來手握渠道優勢、坐等機構上門的銀行們，如今卻一反強勢常態，主動向頭部券商伸出“橄欖枝”。
某頭部券商人士告訴銀妹妹，最近有多家銀行向其主動洽詢全天候、類雪球等產品的代銷合作。
這些銀行包括國有行、股份行和城商行。
由于產品額度稀缺，該券商從中挑選了一家對價支付相對“大方”的江蘇頭部城商行，配給自研的全天候策略產品。雙方首次“試水”合作的額度在數千萬級別。
金融機構圈內所說的對價，主要是指能力范圍內銀行愿意交換的資源，比如以自營資金支持券商其他的產品和業務等。
肯出讓不菲的代價以獲得產品代銷權，一定程度上說明了銀行對此類產品的希求。
這些銀行同樣表現出相當程度上對類雪球產品的興趣，相關產品的合作細節也在商談中。
銀行對雪球等含權、結構化產品“求品若渴”，有兩方面緣故。
一是收益“塌陷”迅猛而廣泛。5月下旬以來，繼國有大行、股份制銀行下調存款利率后，其他銀行業隨之跟進。此前，中小銀行常以較高的存款利率來吸引客戶；調整后，多家城商行的各期限定存利率均在1.5%以下。
早在存款利率歷史性破1%的一個月前，市場無風險收益率持續走低。
截至2025年4月30日,全國現金管理類產品的平均近7日年化收益率為1.51%,較3月31日環比下降9BP，較基期下降130BP。
二是市場環境促使策略轉型。利率下行后，資金方對收益彈性的需求，正在超越對剛兌的執著。
全天候、類雪球產品等產品，憑借穩健增益、月票息及潛在高收益，有望成為理想的替代品。
通過多資產配置（股、債、商品）對沖單一市場風險，全天候策略的“穩健”特性，吸引了避險資金。在國內，已有多家券商和私募開發有自己的全天候策略組合，成為2024年市場上的明星策略。
而呈現出“固收+剛兌”特征的類雪球產品，帶有月度票息機制且規避了經典雪球“起售1000萬元”門檻的硬性限制。對偏好“剛兌”并有一定風險承受能力的“中凈值”客戶頗有吸引力。
例如，在售DCN（Dynamic Coupon Note，動態票息票據）產品，每月達標可實現按月固定派息，月票息通常在1%-1.5%之間，理想情況下年化收益高達10%-20%。有些起售門檻只有100萬元。
這些或帶高票息或風險結構化的產品，在“資產荒”下，就顯得格外誘人。順應趨勢，銀行不得不“放下身段”向第三方尋求此類產品，維系客戶財富管理需求。
爭奪稀缺“水源”
今年以來，全天候策略、類雪球，甚至之前被認為即將“消失”的經典雪球等含權、結構化產品悄然復蘇。
據統計，今年3月和4月，雪球等結構化產品的發行迎來井噴，連續創近一年的高峰。其中，3月發行規模是1月和2月的兩倍多，而4月份的發行規模又比3月增加了20%。
但其供給仍遠遠小于潛在需求。尤其在銀行端，這種稀缺就更為顯著。
據銀妹妹從幾家股份行了解的情況看，招行有幾款私募全天候增強策略產品在APP端展示。但客戶經理透露，總行拿到的額度非常少，一有額度就被上億資產級別的家族辦公室客戶一掃而空，普通客戶買到的可能性“幾乎為0”。
前述券商人士也提到，銀行拿到不多的全天候、類雪球和雪球產品額度后，往往優先考慮對本行有高貢獻度的客戶，至少也是“千萬資金門檻”。
比如，對于超高凈值客戶，銀行將此類稀缺產品作為增值服務的補充，以增強客戶粘性。
也就是說，幾千萬的額度，往往還沒獲配就早早被預訂一空。
這是因為，此類含權或結構化產品，目前屬于開發與管理機構的“賣方市場”。配額“定價權”在供給方手中。
由于表內資金受監管限制，不可用自有資金兌付，銀行只能以代銷方式參與此類產品，較為被動。
因此，一旦產品呈現稀缺的態勢，因此銀行不得不為此支付高昂的對價。
“渴求”背后的能力困境
雖然含權、結構化等產品并非適合每一位投資者，但多元化產品的供需矛盾，凸顯銀行財富管理的新挑戰。
拿不到定價權、“被跳過”的困境，根源于銀行的能力邊界，并在利率下行周期中愈發明顯。
銀行“原生”能力，圍繞傳統生息資產展開。利率幾乎是唯一的錨。
在存貸業務上，利率下降必定導致部分客戶流失；但凈息差持續下滑的現實困境與監管要求，封住了銀行“卷利率”的底線。
在理財產品上，銀行開發的產品收益，也很大程度上依賴債券票息或存單利率的理財產品。
至于更豐富的產品類別，銀行大多數情況下只能代銷。而代銷，又涉及到了額度是否稀缺和起售門檻的問題。
雖然銀行對不同凈值級別的客戶，“維護程度”各有高低；但在代銷的理財產品方面，除非屬于銀行“讓利型”稀缺額度產品，否則幾乎沒有什么差別。
尤其是50萬至百萬這個級別的“中凈值”客戶，對于他們保本+彈性收益的復合需求，銀行普遍難以提供差異化收益解決方案。
央行金融消費權益保護局數據顯示，2024年末中國居民家庭可支配流動資產的中位數為18.3萬元。其中，北上廣深一線城市為32.7萬元。幾十萬元可支配資產的家庭，是中國的財富中堅力量。
這一服務斷層，或導致部分“中凈值”客戶開始向其他機構尋求多元化配置渠道，從而對銀行形成資金遷徙壓力。
而被銀行劃分為高凈值、超高凈值客戶，其維護的性價比，相較普通客戶來說當然也更高。
某全國性股份行一位分行行長透露，服務一個私銀客戶的成果，往往是幾十、幾百個普通客戶的總和。理財經理會在AUM（個人客戶資產規模）和客戶數量的考核指標基礎上，充分權衡、取舍付出的權重。
即使是面對超高凈值、大資金方，銀行的服務資源與服務體系雖相當成熟完善，但產品仍是其短板。
在該行，600萬以上AUM即為私銀客戶，300萬至600萬AUM為準私銀客戶。這些客戶會得到銀行相當程度上的重視與主動維護。但私銀與非私銀客戶可購買的理財產品，如理財風險等級相同，大多數情況下差別不大。
或正因如此，業內人士提到，銀行最近對附帶權益的產品興趣持續提升；除了前述提到的全天候和類雪球產品，FoF、私募近期也在上量。
不過，在博弈這類產品額度的過程中，銀行也會出現進一步分化。
長三角、珠三角地區的城商行，由于有更為靈活的經營策略，往往“洞察先機”，對與第三方合作呈現靈活、包容的態度。業內人士提到，有城商行今年已售賣近百億私募產品，大大超過往年的銷量。
國有大行由于資金體量過大，令產品管理人保持收益率的交易難度增加，出現“規模詛咒”。此外，這位人士還透露，國有行和部分強勢股份行，也有穿透底層資產的披露要求，使一些資管機構難以接受。種種原因，導致大行客戶享受到此類產品的可能性降低。
低利率“資產荒”之下，以雪球為代表的含權、結構化產品，成為銀行維系客戶的關鍵抓手。
然而核心能力的邊界、配額的爭奪與客戶的遷徙，都使銀行財富管理轉型的陣痛，愈發尖銳。
誰能以創新思維率先突破產品短板困局，將決定誰能夠在焦渴的市場中，真正掌握活水之源。