文｜融中財經

1987年，任正非創辦了華為；1988年，西貝創始人賈國龍開始了自己的創業之路。

在賈國龍近40年的創業歷程中，華為和任正非使其最崇拜的企業和企業家之一。賈國龍也多次在公開場合談起過“學華為，就是在學任正非。”

只不過，從當前西貝的現狀來看，賈國龍學習的并不徹底，或者說并沒有學好。

比如，不甘于舒適，一向善于折騰，并立志要做一家偉大的公司的賈國龍，似乎突然在年近60歲的時候，變得安穩了。

個中緣由很簡單——在2023年業績呈爆發式增長后，西貝于2024年遭遇了市場大降溫，客流量大幅下滑，公司業績增長乏力……這也讓創業近40年的賈國龍，迎來了西貝成立至今“最艱難的一年”。

2015年卸任CEO、退居“二線”的賈國龍，在2024年選擇了重新掛帥CEO，并砍掉了一系列表現不佳的副牌業務，試圖讓西貝重回巔峰……

六旬老人重返“一線”

2024年，對于年近六旬的賈國龍而言，注定是不平凡的一年。

在這一年，他做出了一個重大決定——重新擔任西貝CEO，回到企業運營的“一線”戰場。

這一決策并非愛折騰的賈國龍心血來潮，而是成立37年的西貝，在2024年所面臨的嚴峻市場挑戰所致。

把時間拉回到2024年1月1日，彼時正沉浸在西貝2023年業績爆發式增長的喜悅之中的賈國龍，在新年賀詞中表示，2023年西貝餐飲集團整體營收超62億元，創歷史新高，其中西貝莜面村實現年銷售凈額20億元；全年接待了3766萬人次顧客進店就餐，兒童客流超640萬人次。零售渠道方面，2023年公司整體零售端收入超3.4億。

亮眼的成績，也讓賈國龍對2024寄予期待和厚望，“在新的一年里，西貝餐飲不僅要發展西貝莜面村國內業務，門店突破400家，還要快速發展賈國龍小鍋牛肉業務，門店突破100家。另外，西貝餐飲還將全面啟動西貝海外業務。”

然而，希望有多高，失望就有多大。

進入2024年，隨著消費市場的深度調整與行業競爭的白熱化加劇，西貝門店往日熙熙攘攘的景象不再，客流量斷崖式下滑如同刺骨寒風，直抵企業根基。業績增長陷入僵局，財務數據亮起紅燈，種種困境交織成網，讓創業近40 載、在餐飲界摸爬滾打多年的賈國龍，首次感受到了西貝自成立以來最為凜冽的寒意，這無疑是他職業生涯中“最艱難的一年”。

不如意的業績表現，也使得賈國龍沒有在2025年的開年賀詞中，向前一年一樣侃侃而談，更沒有再強調“賈國龍小鍋牛肉”等業務的擴張。

造成西貝2024年業績下滑的原因是多方面的。

從市場環境來看，2024年國內餐飲行業面臨著復雜多變的局面。消費分層現象日益明顯，消費者的餐飲需求更加多樣化和個性化。與此同時，市場競爭愈發激烈，新興餐飲品牌如雨后春筍般不斷涌現，給傳統餐飲企業帶來了巨大壓力。西貝作為一家具有一定規模的餐飲企業，不可避免地受到了市場環境變化的沖擊。

當然，除了市場大環境的影響，西貝自身在過去一段時間的發展策略也在一定程度上導致了當前的困境。

2015年，賈國龍卸任西貝CEO一職，此后便致力于通過持續試驗副牌來探索企業新的增長曲線。十年間，賈國龍先后嘗試了西貝莜面工坊、麥香村、西貝超級肉夾饃、賈國龍酒釀空氣饃（后改名賈國龍中國堡）、賈國龍小鍋牛肉等11個快餐品牌。

當時的賈國龍，滿心都是“中國難道就出不來一個和麥當勞平起平坐，甚至將來超過麥當勞的公司嗎”的遠大抱負。

然而，這些嘗試大多以失敗告終，數億元投入未能獲得預期回報。在快餐業務受挫的同時，西貝還涉足零售業務，但同樣未能取得顯著成效。

在接受虎嗅采訪時，賈國龍直言，三年間，零售業務、快餐業務大概分別占據了我60%和30%的個人精力，核心業務最多10%。這三大業務的邏輯完全不同，但彼時的我對自己太有信心了。

“但實際操作下來，特別是遭遇不可抗力時候才意識到，自己的資源和能力都非常有限。”

多重因素作用下，西貝迎來“暴擊”，年近六十的賈國龍也必須重新回歸西貝主業，再掌CEO重任。

從“黃土坡小吃店”長起來的西貝

與當前正陷入餐飲市場“泥沼”奮力自拔不同，曾經的西貝，仿佛來自西北草原的一匹駿馬，一路絕塵，成為全國頭部餐飲品牌。

1988年，僅僅大二的賈國龍決定退學創業。從租攤位賣啤酒、饸饹面，到開咖啡廳、小吃店，再到開酒吧卻賣涼菜和面片……可以說，賈國龍的創業之路，從最開始就沒有按照常規的套路去走。

但正是這種特立獨行，讓賈國龍在內蒙古臨河有了名氣。

不安于現狀的賈國龍將目光放到了內蒙古之外的市場，并迅速于1996 年，在深圳開了一家400平的海鮮酒樓。結果可想而知，僅僅9個月，就賠了將近140萬。

如果此時賈國龍選擇放棄，回到內蒙古臨河繼續他的海鮮和火鍋生意，那么他可能也會很成功，但就不會有現在的西貝。

深圳海鮮酒樓失敗后2年，賈國龍就又來到了北京，承包了更大平米的海鮮酒樓，但卻不賣海鮮改賣了西北菜。

這一次，他做對了。隨著2001 年2 月，北京第一家西貝莜面村旗艦店的開業，“西貝”這一餐飲標簽，也迅速在全國范圍內被熟知。

官方信息顯示，西貝自2009 年開始連鎖化至今，已經在全國62個城市，開出了400家門店，妥妥的中餐企業第一陣營。

不管是服務、餐品還是裝修，極致的標準化，是西貝成功的關鍵因素之一。

在中央廚房，西貝制定了嚴苛的衛生與操作標準；所有食材從采購、加工到儲存，都有明確的規范和流程；每一家門店，紅白格桌布成為了一道亮麗的風景線，這不僅是視覺上的統一標識，更代表著西貝對用餐環境細節的標準化要求。而在餐品方面，每一道菜從食材配比、烹飪火候到擺盤樣式，甚至是上菜時間，都有著嚴苛的標準。

這些標準背后，是賈國龍絕對的話語權。賈國龍曾直言，“只有定標準的人才有權力改標準。你可以申請，但是你自己沒權力改。”

這種對標準的嚴格把控，確保了西貝在快速擴張過程中，依然能保持品質與服務的高度統一。

此外，懂消費者、擅營銷也是西貝出圈的重要原因。

2014年，“西貝莜面村”的新Logo搭配華與華設計的“I 莜(yóu)”超級符號，使西貝“三代店”試驗成功。這一符號朗朗上口，“I ”代表著情感表達，符合大眾追求情感共鳴的心理訴求，也因此一經推出便迅速傳播，極大提升了西貝的知名度。

與這一符號的出圈相伴的，還有彼時爆火的美食紀錄片《舌尖上的中國》。

鐘情于西北菜的西貝，極具前瞻性地在2012年簽約了《舌尖上的中國1》中的“黃老漢”，推出黃饃饃產品；2014年又與《舌尖上的中國2》中的“張爺爺”繼承人簽約，推出手工空心掛面產品。

一系列營銷舉措也將西貝品牌推向了新高度，讓西貝在競爭激烈的餐飲市場中脫穎而出。

西貝能否重回巔峰？

在西貝發展歷程中，賈國龍的經歷與決策深刻影響著品牌走向。前期的輝煌成就讓賈國龍收獲無數鮮花與掌聲，也在一定程度上使其有所“飄”移。

“企業想要保持初心，就需要心、腦、體全方位的投入。”在接受媒體采訪時，賈國龍如是說道。

但被問及“過去有多少年是在用腦和體工作而不是用心？”時，賈國龍直言，這是一個逐步變化的過程，但算下來也有將近十年的時間了。

“非要說節點的話，大概是2014年西貝三代店大火，一直到那時候我們都是非常用心的。隨后西貝開始開向全國，市場聲量不斷增強，‘中餐頭部’等標簽也越貼越多，我自然也就開始飄了，到處演講、站臺、露臉、發聲，對業務尤其是核心業務的關注開始不斷減弱。”

在那段“飄”了的日子里，賈國龍一邊頻繁亮相行業活動，一邊大力拓展快餐和零售兩大新業務，卻忽略了西貝賴以生存的正餐主業。

現如今，在殘酷的餐飲市場競爭下，西貝因戰略分散所積累的問題日益凸顯。賈國龍也不得不在十年后“再披戰袍”，重新坐上西貝CEO的位置。

回歸后的賈國龍迅速采取行動，首要之舉便是大刀闊斧砍掉快餐和零售業務，將全部精力聚焦于正餐主業。在2024 年的媒體采訪中，他多次強調“主品牌”戰略重心，表示為實現公司使命愿景，西貝要通過差異化供給提升消費者體驗。

除聚焦主業外，賈國龍還推動品牌升級，將“西貝莜面村”簡化為“西貝”，完成品牌名和Logo 的變更，進一步強化品牌認知。

與此同時，為了進一步激勵員工，賈國龍還把此前一個季度一次的獎勵機制調整成每天一次，并直接把70%的分紅權讓出去給團隊。

據悉，包含門店店長、教練、分部干部、總部營運干部等崗位在內的600多人，每天晚上參加主題為“好好學習天天獎勵”的會議。“我們會拿出20萬~30萬元的獎金，給好評排名前20的門店，每家門店一萬元的獎勵。講的直白一點，就是發錢。單是從這個會上發出去的獎勵，一年差不多有一個億。”賈國龍在接受虎嗅采訪時說道。

客觀審視西貝自成立以來的37 年發展軌跡，其從行業巔峰滑落至增長瓶頸的核心誘因具備清晰的商業邏輯可循。

首先，品牌基因中顯著烙印著創始人賈國龍的個人色彩，從以姓氏命名品牌的頂層設計，到“標準只能由定標準的人改變”的管理理念輸出，均體現出強個人IP 驅動的企業特征。

在品牌初創期，這種雷厲風行的決策風格確實有助于快速建立組織權威；但在消費市場迭代加速的當下，企業戰略過度依賴創始人主觀判斷，已顯現出與市場需求脫節的風險。消費者喜好在變，市場流行在變，企業和創始人也要學會隨機應變，所謂變則通。

其次，在餐飲市場競爭白熱化的背景下，西貝“大而全”的品類策略已與行業“單品化、垂直化”的主流趨勢形成背離。

從資本動向看，夸父炸串等細分賽道品牌的崛起，以及重慶小面等地域特色品類的標準化突圍，均印證了“專精尖”業態在用戶心智占領與供應鏈效率上的優勢。固守綜合菜系定位，本質上是對餐飲行業“場景化細分”與“供應鏈縱深”趨勢的判斷偏差，導致品牌在流量爭奪與成本控制兩端陷入被動。

除此之外，也是最為核心的一點，賈國龍多次將西貝與華為進行營銷綁定，但其對標桿企業的學習仍停留在表面策略層面，未能觸及華為組織管理的核心邏輯。

華為通過ICT基礎設施業務與終端業務的協同布局，構建了抗風險的生態體系，即便終端業務受外部沖擊，根基業務仍能支撐企業健康運轉；而西貝在多元化探索中，副業與主業的資源分配失衡，導致副業受挫的同時，主業也因資源分散陷入“營收增長乏力- 門店盈利下滑”的惡性循環。

此外，賈國龍早期以“永不上市”作為企業價值觀輸出，邏輯源于對華為“不依賴資本擴張”模式的模仿，并直言“企業學華為，先學任老板舍得分錢，否則都是白學。”

但2020年疫情沖擊后，西貝迅速轉向IPO戰略，計劃于2026年完成上市，“我會重新評估西貝上市，這次疫情對我教育深刻，有些事不能說的那么絕”。

這種資本策略的劇烈轉向，反映出企業在應對外部環境變化時，缺乏對長期資本路徑的系統性規劃。尤其是從2022 年新年賀詞中提到的“通過2023年、2024年、2025年的持續發展，到2026年完成IPO上市”的目標，到近期接受采訪，“我只是不否決上市這條路，但是此時此刻，積極性不大”的表態，更凸顯出其資本決策在戰略堅定性與市場適應性之間的矛盾。

站在2025 年的時間節點，西貝的發展已進入決定性階段。能否在年內實現核心業務的盈利模型優化與新店拓展的效率提升，直接關系到2026 年IPO 計劃的可行性。

若無法在關鍵年完成戰略調整，其不僅可能錯失上市窗口，更可能在餐飲行業新一輪洗牌中進一步喪失市場份額。