文 丨零售公園 夏淺綠

當下的中國家電圈，正悄然冒出兩大新趨勢：

一邊是退讓放權，典型代表便是格力。董明珠這回又退了半步，從芯片公司董事長的位置上退了下來。

另一邊呢，則是抱團抗敵。此前的海米兄弟還喊著要搞生態合作，近期美的與海信罕見地走到了一起，要在AI Agent 應用智慧物流等領域大干一場。

不管是放權也好，抱團也罷，歸根結底都是為了在激烈的競爭中爭得更大的生存與發展的空間。

據晚點Latepost 報道，盧偉冰給方洪波展示了一個PPT，宣稱要在三年之內成為中國家電前三。當時方洪波就想問了，“美的、格力、海爾，你打算把哪一家擠下去？”

從目前的情況來看，在家電三巨頭中，小米1041 億的大家電營收離1485 億的格力最近，兩者之間的差距已經縮小到500 億以內。

經歷了二十余年的高速增長，中國家電市場已然告別了增量為王的時代，正朝著全球化、高端化的方向邁進。

企業家特質驅動下的戰略分野

眾所周知小米家電的崛起至少有兩大關鍵節點：

一個是，精準地踩中了電商和智能家居的流量風口，小米空調得以后來居上；

另一個是，聽得進用戶需求，開發了分區洗衣機，瞬間為小米家電業務引來了巨大的流量和關注。

當然，智能家居本就是雷軍瞄準的方向，而互聯網更是小米的看家本領。

憑借著手機和生態鏈產品積累的大量忠實用戶、爐火純青的互聯網營銷手段以及全屋智能生態的差異化賣點，小米家電早已步入正軌。

再加上雷軍自帶的 “流量” 體質，這可真是讓家電行業大佬們坐立不安。

從被冠以虛擬網紅的定論，到嘲諷他炒高股價成為首富，再到質疑 “全靠別的廠家做產品，你的技術是什么”，董明珠對雷軍的內涵愈發頻繁了。

然而，遺憾的是，董明珠壓抑不住的怒火不但沒傷到雷軍，反而讓自己先陷入了新的輿論困境。

董明珠無疑是個偏執的人，但格力確實在專業性上極為突出。尤其在空調方面，市場基礎那是有目共睹的。

只不過，僅靠傳統的空調業務可不夠。雖說格力在嘗試多元化發展，像拓展手機、生活電器、綠色能源、智能裝備等業務，但目前來看，這些新業務的發展成果有限，對整體營收的貢獻還不夠顯著。

一方面，格力電器的營收增長面臨壓力。78% 的收入依賴空調，2024 年營業收入1891.64 億元，同比減少7.26%，未能達到2000 億大關。

另一方面，僅靠董明珠這個IP 已經難以滿足企業發展的全部需求了。于是，孟羽童的回歸預計將在很長時間內成為新的營銷熱點。

如今，空調業務遭到美的、小米等競爭對手的圍攻，格力電器的市值已經被美的集團、小米集團遠遠甩在了身后。

格力曾長期在空調市場占據領先地位，但在 2023 年被美的超越。

美的有著龐大的產品線和強大的供應鏈壁壘，從財報數據來看，美的營收和利潤增長顯著，依舊是家電行業的領頭羊。

但去年，小米總裁盧偉冰帶著目標拜訪美的，這讓美的感受到了前所未有的競爭壓力。

小米來勢洶洶，美的豈能坐以待斃？方洪波放話了，要拼成本，跟小米干到底。于是，為了與米家生態相抗衡，美的在M - Smart 平臺上下足了功夫。

在差異化競爭方面，美的強化高端品牌陣容，借助COLMO、東芝等高端品牌與小米區分開來。

此外，還主動出擊中低端市場，在電商平臺等渠道，美的華凌的產品定價直指小米，甚至部分產品價格比小米同規格機型還要低。

面對小米這條行業鯰魚，中國三大巨頭之一的海爾過往一直走低調路線，但今年卻因雷軍的流量效應意外置身聚光燈下。

與董明珠、雷軍等個性鮮明的企業家不同，海爾掌舵者周云杰是典型的技術官僚出身，他業務精通型領導風格決定了海爾的戰略表達更加務實。

基于海爾在物聯網領域的長期積累，周云杰提出了“生態品牌”戰略。通過打造工業互聯網平臺 COSMOPlat（卡奧斯），海爾不僅實現了傳統家電制造的智能化轉型，更將觸角延伸至智慧家庭、大健康等新興領域，構建起“人單合一”模式下的生態系統。

從“三國殺”變“四國演義”

小米的強勢加入，無疑給家電行業的競爭格局帶來了一場地震，行業版圖從“三國鼎立”被重塑為“四國爭霸”。

自2013 年起，小米便開啟了家電領域的擴張之路，首戰便是電視行業，隨后一路披荊斬棘，將業務版圖拓展至空調、洗衣機、冰箱等大家電品類。

2019 年，小米正式成立大家電事業部，這一舉措標志著全面挺進大家電市場的決心。

2024 年小米大家電業務收入同比增長 56.4%，帶動 IoT 與生活消費品業務收入達到 1041 億元，發展迅猛。

其中電視業務在 2024 年大陸市場出貨量排名第二；空調業務 2024 年出貨量超 680 萬臺，同比增長超 50%，成功進入行業前四，且 2025 年第一季度出貨量超 110 萬臺，同比增長超 65%。

然而，盡管小米在家電領域捷報頻傳，但要在短期內對美的、海爾、格力這三大家電巨頭形成實質性沖擊，難度依然不小。

美的，作為家電行業的老牌勁旅，核心競爭力深深扎根于科技制造領域。智能家居、工業自動化等多元業務齊頭并進，To B 領域更成為最重要的增長引擎。

2024 年，美的營收突破4000 億元大關，同比增長9.47%，凈利潤達到385.37 億元，同比增長14.29%，凈利率為9.5%。

截止目前，美的集團的營收在家電行業中是最高的。而在成本控制方面，美的憑借自研零部件、自動化工廠以及垂直整合產線等優勢，在價格戰中擁有更厚實的利潤緩沖。

反觀小米，由于部分產線依賴代工，在成本控制上稍顯劣勢，需要依賴更高的出貨量來分攤成本。

此外，美的供應鏈體系強大而靈活，能夠迅速響應市場需求，確保產品穩定供應，而小米在供應鏈整合與響應速度上還有一定差距，這在一定程度上制約了市場擴張的步伐。

再來看海爾，通過構建 “智慧家庭” 生態系統，海爾成功實現了從 “賣產品” 到 “賣服務” 的商業模式轉型。

2024 年，海爾實現營收2859.81 億元，同比增長4.29%，凈利潤為187.4 億元，同比增長12.92%，凈利率為6.85%。

海爾正從單一硬件制造商向 “場景生態服務商” 轉型，它推出的 “三翼鳥” 場景品牌為用戶提供更加全面的智慧生活解決方案。

通過高端品牌卡薩帝以及海外市場的深度拓展，海爾在全球市場上占據了一席之地，海外收入占比超過40%，格力電器則憑借 “專業聚焦” 戰略在家電市場中獨占鰲頭。

盡管近年來空調內銷市場份額有所下滑，多元化轉型步伐也相對較慢，但格力在空調領域的深厚技術積累和強大的品牌形象依然在市場上保持著強大的競爭力。

在董明珠的引領下，格力從一家空調制造商發展成為知名的家電企業，空調市場份額曾位居全球第一。

格力注重技術研發，不斷推動空調等產品的技術升級，同時積極打造品牌，提升品牌知名度和美譽度。

此外，格力在工業制品及綠色能源等新業務領域也取得了一定的進展，未來有望在這些領域尋求更多的發展機會。在組織變革方面，雖然董明珠已透露接班人計劃，但培養一位合格的接班人并非易事。

回到小米，它的智能家居生態無疑是最大的殺手锏。小米的產品之間能夠實現互聯互通，這種生態協同效應使得消費者在購買了小米的手機、平板等產品后，更傾向于選擇小米的大家電產品進行搭配使用。

然而，小米并非沒有短板。盡管小米洗衣機的銷量增長迅速，但與海爾等傳統品牌相比仍存在一定差距。此外，小米的大家電業務目前主要集中在市場，尤其海外市場的拓展尚處于起步階段，這無疑會限制全球市場份額的進一步擴大。

未來的關鍵勝負手究竟是什么？

美的、海爾、格力這三巨頭看似路徑各異，實則在骨子里有著驚人的相似。

而這些共性，恰恰是它們在激烈的市場競爭中脫穎而出的關鍵勝負手。比如果斷決策能力，這三家的掌舵人無疑都是具有非凡魄力的決策者。

美的方洪波一上任，面對營收和利潤雙降的困境，果斷揮起“裁員”“砍產品線”“關廠”三把利刃，狠下心來做減法，將美的從泥潭中果斷拉出；

海爾張瑞敏更是雷厲風行，1985 年，他親自掄起大錘，當眾砸毀 76 臺劣質冰箱，以破釜沉舟之勢敲響了企業對質量迷糊的警鐘；

格力董明珠在 2015 年前后，新能源汽車尚處于概念萌芽階段，她便毅然拍板進軍這一全新領域，2023 年又果斷推動組織架構調整，那果敢之姿令人欽佩。

再看對科技創新的重視。美的過去10年研發投入是持續增長的，研發體系從一級升級至四級；

海爾 2022 年研發投入高達 116 億元，同比激增 23 億元，它主導的工業互聯網平臺卡奧斯在競爭激烈的 2024 年率先突圍，實現盈利；

格力則對空調等產品投入海量研發資源，建立嚴苛的質量管控體系與先進研發模式，構筑起堅實的技術壁壘。

還有推動企業多元化與轉型方面，三巨頭同樣齊頭并進。美的從智能家居擴張至汽車部件、機器人、新能源等多個前沿領域，布局全面而深入；

海爾從傳統的產品制造商實現華麗轉身，轉型為覆蓋工業互聯網、大健康等多元領域的生態平臺，玩轉跨界融合；

格力也積極布局新能源汽車、裝備制造、芯片設計、醫療健康等新興賽道，全力尋找下一個增長引擎。

過去家電生意堪稱“印鈔機”，方洪波曾直白坦言：“只要不傻，不頭腦發熱，在中國做家電，沒有不賺錢的。”

然而，時過境遷，2024 年全國家電零售額雖突破萬億元大關，但行業整體銷量卻急轉直下，多數品類陷入微增長甚至負增長的泥潭，徹底邁入存量博弈時代。

在存量市場中廝殺，全球化與高端化已然成為中國家電企業的破局之道。中國家電市場的權力游戲迎來全新篇章。

在高端品牌投入上，美的 2016 年收購東芝白電，2018 年推出 COLMO 品牌，祭出“雙品牌高端化”大旗。

方洪波更是擲地有聲地宣稱預算不封頂，“砸鍋賣鐵也要保障對高端品牌的投入”。即便美的后續面臨房地產行業波動等重重危機，他依然咬定高端化戰略不放松，持續加碼投入。

美的同時采取 To C 與 To B 雙線出擊策略，產品線豐富多元，不斷向新興領域重倉布局，To B 業務強勢崛起為第二增長曲線。不過，控制運營成本這一難題始終如影隨形。

海爾的高端化戰略成果斐然，率先從“賣產品”升級為“賣服務”，精心構建“智慧家庭”生態系統，讓海外市場成為強勁的增長引擎。然而，匯率波動、貿易摩擦等外部風險也不容小覷。

為搶占年輕消費市場，海爾推出年輕家電品牌 Leader，積極收購相關企業，如拿下新時達服務產業互聯網，收購汽車之家布局二手車賽道，動作迅猛。

周云杰更是對家居服務型機器人產品寄予厚望，海爾正朝著實現人、車、家互聯互通的未來大步邁進。

反觀格力，過度依賴空調業務，營銷深度綁定董明珠個人 IP，導致收入與用戶群體嚴重失衡。消費電器收入下滑明顯，海外收入占比又低，還深陷空調代工泥潭。

雖嘗試多元化突圍，但成效差強人意。不過，格力盈利水平依然堅挺，為自己爭取到一定的緩沖空間。

在推動海外業務發展方面，周云杰帶領海爾開辟出一條“研發、制造、營銷三位一體”的本土化布局之路，在全球市場成功樹立起中國家電品牌的高端形象。

美的在國際化戰略布局上同樣雄心勃勃。方洪波堅信國際化即全球化，美的立志成為一家真正的全球化企業，產品、品牌、運營皆需具備全球競爭力。

2024 年，美的海外營收占比突破 40%。目前美的已經陸續設立 20 多個海外研發中心及 23 個生產基地，海外布局規模已超越國內的 21 個基地。

說到底，決定未來誰能在這場競爭中笑到最后的因素，絕非單一。這是一場對企業綜合實力的全面比拼，涉及規模韌性、技術壁壘、生態構建、全球化深度、高端化能力等多個關鍵維度。

這場由流量、偏執、野心共同驅動的較量，如今依舊充滿變數，遠未到蓋棺定論之時。