界面新聞記者 | 張瑤
界面新聞編輯 | 湯威
由上海報業(yè)集團｜界面新聞主辦的2025食界精致餐飲投資論壇暨食界榜頒獎晚宴于2025年6月26日在上海外灘W酒店圓滿落幕。這是界面新聞舉辦的第二屆精致餐飲投資論壇。此次論壇特邀12位餐飲行業(yè)投資人、品牌主理人、企業(yè)高管、行業(yè)專家及美食家共同參與三場不同主題的圓桌論壇，聚焦中國精致餐飲市場，關(guān)注不同城市的精致餐飲發(fā)展?fàn)顩r、市場現(xiàn)狀與困境，用商業(yè)視角來探討行業(yè)未來及投資前景，助力中國精致餐飲可持續(xù)健康發(fā)展。
中國投資機構(gòu)與海外名廚的合作共生，一直是精致餐飲領(lǐng)域的一抹亮色。海外名廚、餐廳的品牌效應(yīng)和專業(yè)技能，讓它們在市場競爭中快速脫穎而出，也為消費者帶來多元的美食體驗，在商業(yè)與文化的雙重維度上開辟出更廣闊的發(fā)展空間。為了使共生模式具有穩(wěn)定性和競爭力，便要不斷調(diào)整適配性，克服可能存在的水土不服，在內(nèi)外交流與不斷試錯中共同發(fā)展。
本次圓桌對話圍繞《中國投資機構(gòu)與海外名廚的共生模式》展開，圓桌主持由美食文化研究者楊瑩鳳擔(dān)任，對話嘉賓是風(fēng)物資本合伙人周海文、云覓餐飲集團首席戰(zhàn)略官李燁 Roman Li、植庭飲食創(chuàng)始人馬英達Tom。
以下是圓桌對話《中國投資機構(gòu)與海外名廚的共生模式》文字實錄
楊瑩鳳（主持人）：大家下午好！我是楊瑩鳳，我是這一輪圓桌主持，以前也是餐飲行業(yè)的，創(chuàng)始過一個連鎖的餐飲品牌，現(xiàn)在我主要做美食紀(jì)錄片的拍攝和美食寫作。這一輪討論的話題是：中國投資機構(gòu)與海外名廚的共生模式。
我們邀請三位嘉賓：第一位是風(fēng)物資本合伙人周海文先生。他其中一項投資是Narisawa上海。第二位是云覓餐飲集團首席戰(zhàn)略官李燁。第三位是植庭飲食創(chuàng)始人馬英達先生。植庭在上海和深圳都有很多投資，其中上海的TORIKAZE就是與日本燒鳥大師合作的。
我們就以比較簡單的問題來討論。請問三位一開始是什么吸引大家，跟海外品牌或主廚合作的呢？
周海文：我做餐飲十年了，最早就是我們自己做品牌，自己從0到1的過程，我們覺得這個過程很艱辛很累，想嘗試從1到10的過程，僅此而已，這么簡單的邏輯。當(dāng)初啟發(fā)我們就是很簡單的想法，因為我自己很喜歡日本的餐飲，日本的文化，所以也帶有一點理想主義投資了日本餐飲品牌。
李燁：我們因為別的投資，接觸到了意大利Da Vittorio家族。之后上海有一些朋友想說大家都比較喜歡吃，能不能一起做一個餐廳，這樣的契機。我們就跟Da Vittorio家族走在一起，合作到現(xiàn)在。
馬英達：2018年、2019年剛剛開始接觸燒鳥，那時候有機會認識池川義輝，可能有機會合作，當(dāng)時完全是對燒鳥界偶像的崇敬，也邀請到他來上海。
來上海的時候，我們帶他去鳥校，見到了當(dāng)時鳥校主廚韓師傅，韓師傅也把池川認作偶像級的存在，后來韓師傅也因為這個原因，加入了我們另外一個品牌投資Torisawa。其實對我們來講，開始更多的是興趣和對好的美食的憧憬。
楊瑩鳳：你們已經(jīng)經(jīng)過了海外品牌到中國的蜜月期和陣痛期了，在你們看來，海外主廚最難適應(yīng)中國市場的痛點是什么？你們是如何解決水土不服的問題呢？
周海文：我們合作的主廚已經(jīng)成名20年了，國際上，包括日本很多名店，很多餐廳想要傳達給市場的是我想要表達什么。那其實在本地市場，尤其上海，我們做餐飲可能更多研究是市場需要什么，這是兩者之間最大的不同，所以我們當(dāng)時也花了很多時間溝通，你想要表達的不一定是市場需要的，所以這是我們前期花了很多很多精力的。
如何解決這個問題就是三個方法：第一，要溝通，坐下來聊，要解釋。第二，對主廚要花時間來中國，感受市場，研究市場，體驗市場的多樣性和不同的方面。第三，作為投資人，作為合作伙伴，需要為他的嘗試，試錯買單，需要我們有一定的勇氣和決心的。
楊瑩鳳：剛才您說需要時間在中國摸索，你們會提前讓主廚先來還是允許他來到中國以后，有一段時間用來試錯的呢？
周海文：尤其和日本餐廳合作，我們前期花很多時間溝通和準(zhǔn)備，一般時間都有四到五年。這四年半的時間里面，他來中國的頻率非常高，短則兩天，少則能再花一周的時間，所以就是不斷積累出來的。
楊瑩鳳：我知道Tom也是和日本人合作，你有類似的經(jīng)歷嗎？
馬英達：我們合作的也是日本廚師為主。試錯還是大家都很少有機會，因為說實話開一個店的過程很長，我認為困難點從日本的角度來講，成本結(jié)構(gòu)有很大的不同，日本的名店名廚，往往店面不會特別大。在國內(nèi)開店往往團隊的成本、食材的成本包括租金各方面，都要比國外高，但是對于客人來講，并不會理解這一層面的東西，往往最終的議價如果高于國外，他認為不如買張機票去國外吃。
另外，食材的不同是很大的挑戰(zhàn)。對于日本以及國外的名店來說，很多有品牌化的高端食材，也很推崇本地化的采集，但國內(nèi)食材市場還是服務(wù)大眾消費為主，所以很難有很精品、很方便、供應(yīng)完善的食材提供。當(dāng)然，解決方案也只能是我們花更多的精力、時間，找到更好的食材，同時我也認為現(xiàn)在國內(nèi)做這樣類型的餐廳，我也建議把整體的規(guī)模，盡量控制，做精而不是做大，做美而小的店。
李燁：周總和Tom說了很多，我最后一個說比較好，因為他倆把我很多想說的都說了。DV有一點和二位不太一樣，DV在跟一個成熟的系統(tǒng)合作，并不是跟單純廚師合作。DV開店之初，從前廳到前臺，以及后廚，整個意大利會派團隊過來，是這樣的過程。
所以我們開始來自溝通上，因為我是跟一套體系在合作，并不是跟一個人在合作。那這套體系在國內(nèi)是不是像在意大利一樣成熟地運營，需要和本地團隊做不斷的溝通和調(diào)整的。我們開始是和一個體系的合作，這個體系落到本體化的運營，并且能夠非常高效解決餐廳的運營問題，這是我們第一個點。
第二個點，食材是很大的點，因為其實DV在意大利成名很久，他整個家族，他的菜單體系，他的烹飪方式是有一套非常縝密的東西在的，你需要短時間內(nèi)匹配進口的食材，同時讓廚師不斷在推進過程中，了解本地食材，替換原有的意大利本店用的食材，這塊兒也是比較直接的點。
對我們而言，解決方案也很直接，找最好的團隊配合。第二就是剛剛提到的，在試菜各方面的成本，需要冒險的。
楊瑩鳳：當(dāng)成本上升的時候，你們會怎么解決這個問題？好像剛才Tom提到，消費者可能不理解為什么成本上升，你們會有教育的成分在里面，怎么告訴消費者，成本就在這邊了？
馬英達：目前來說，很現(xiàn)實的方式還是降低價格。想辦法控制成本，其他的話還是把基本餐廳的基本做好，你的服務(wù)、產(chǎn)品，通過這種方式補足對價格上的預(yù)期差異。
楊瑩鳳：剛才說的話題比較牽涉到深層次的文化差異，在這些文化差異的層面上，比如意大利的團隊或者日本的團隊，對于菜品的呈現(xiàn)，味道的把控，服務(wù)的節(jié)奏當(dāng)中，都有不同的理解，你們又會怎樣處理這些沖突呢？
李燁：對我們比較直接，首先第一點意大利菜的整體在西餐里面的口味，對中國人是相對友好了。所以菜品本身是前廳和后廚的有效溝通，前廳的團隊要非常清楚的第一時間把客人的反饋給到后廚，同時后廚得去仔細聆聽前廳對后廚的反饋，但是這一點我是比較有優(yōu)勢的，我們可以很快的對菜品進行直接的調(diào)整，因為意大利不會每件事情，事無巨細的都來做，我們后廚可以根據(jù)客人反饋，做非?？斓恼{(diào)整。這是本地文化會適應(yīng)的方式。
周海文：對我們來說，第一我們和日本的餐廳，每一個項目前期都花了大量的時間，培養(yǎng)友情，取得信任再細化到合作。
我們目前沒有遇到特別危機的時候，當(dāng)然大家有意見不統(tǒng)一的時候，那我們溝通就好了，或者我讓你做，你做了就明白到底怎么回事。
楊瑩鳳：我還是蠻好奇的，應(yīng)該是Narisawa上海第一家海外店，當(dāng)時你們怎么得到日本方的信任，讓他們愿意跟你們合作，在上海開一家店呢？
周海文：我覺得跟所有的日本名廚相處都是一樣的，將心比心，坦誠相待。他們不是能坐下來立馬跟你談錢的人，所以我是如何想要認同你的價值觀，我如何想要把你想要表達的東西表達在我們的市場里面，然后我們能一起做點什么事，成就點什么事，這是和日本名廚談合作，談事情的基本框架。
馬英達：談的過程確實日本對互相的認知、認可，他們看得比較重，前期真的需要他覺得可以信任你，相信你，但是最終還是會回到金錢上的問題，只是說金錢盡量不要作為主導(dǎo)的因素，對方也想把美食作為文化傳遞過來，他有這樣的心情，我覺得很多困難也能夠相互理解。
我們遇到文化上的差異可能也比較多，比較具體的例子就是像燒鳥店到底能不能賣雞以外的食材，特別是對高級的燒鳥店來說，簡單即是高級，大家也接受日本的匠人把烤串做成極致的體驗，也會為此買單。而國內(nèi)的客人來到店里面，還是會反問說，這個價格沒有名貴的食材，是不是就不值這個價錢？我們當(dāng)然也可以賣烤牛肉、龍蝦，但是好像失去了和大師合作的意義，但是我們還是做了這種，前菜、料理上以雞為主題，還是會用上一些海鮮等高級本地的食材，到底燒鳥部分還是堅持池川體系流派，做到他推崇的方式。
楊瑩鳳：是話語權(quán)的沖突，海外的品牌方、主廚和本地的運營團隊之間的話語權(quán)，你們是怎么取得話語權(quán)的動態(tài)平衡呢？像Tom會和主廚溝通，在本地有什么需求，你們要適應(yīng)。你們也會嗎？
李燁：我們對DV而言，首先我們的合同很清楚，大家的運營模式是非常清晰的，但是我們的原則是大家講道理，你有你的堅持，我有我的堅持，大家把堅持說清楚，我們不會完全聽意大利方的意見，也不會完全聽中方的意見。
剛剛提到的，有些事沒有做之前爭不出對錯，那就試一下，試完幾次大家就知道，哪些你更擅長，哪些點中方團隊更擅長，那以后沖突會越來越小，經(jīng)過這樣的磨合，默認就會知道某些事情上聽意大利方是對的，某些事情上聽中方意見是對的，找到動態(tài)平衡。
周海文：我很認同，這個關(guān)系和結(jié)婚也好，談戀愛也好一樣的，都是不斷磨合，不斷討論出來的。有什么問題，干就完了，試。我們既然決定一起合作，那就決心為試錯買單。
楊瑩鳳：我現(xiàn)在聽起來，你們合作的品牌或主廚都是相對比較彈性的，因為我也聽說過一些比較大的外國品牌，他的菜單上彈性非常少，該有什么就該有什么，但是比如說在DV，你們用本地的食材特別多，或者你們可以創(chuàng)新新菜，因為你們已經(jīng)聊好了還是系統(tǒng)方面就那么彈性呢？
李燁：意大利本地有很多經(jīng)典的菜式品，都是以地中海為主的食材，國內(nèi)沒有穩(wěn)定的渠道，但這些菜很棒，我們會有目的尋找國內(nèi)的平替食材，這是針對意大利本地經(jīng)典菜單的做法。
其實，當(dāng)你整個團隊主廚在國內(nèi)的時間夠長，他也會挖掘一些好的本地食材，看怎樣以西式的方式呈現(xiàn)給中國消費者，這兩者都有，對于我們而言，它并不是單向的選擇。有一些是為了老的菜單，有的是主廚對新材料的新理解。
楊瑩鳳：我也想問一下，因為大家都知道日本Narisawa是怎樣的，當(dāng)你決定把它帶來上海的時候，你們的想象是怎樣？想要把Narisawa完全copy上海這邊，還是賦予它新的個性呢？
周海文：這其實是我們最初的不同點，我們作為投資人、合作方來說是想復(fù)制粘貼，但是對Narisawa來說，最早想要做一些不一樣的創(chuàng)新，所以比如說我想要用我的理解，本人的理解去呈現(xiàn)中餐也好，或者說中式調(diào)味也好，或者說本地食材也好，我們當(dāng)時在這方面確實有不同的意見，但是我們解決這個辦法的方法也很簡單，就是讓他試，讓他做，讓他傾聽市場的反饋，他才知道怎么回事兒，接下來怎么做才對。
馬英達：我們在跟TORIKAZE合作之前，還有和外籍廚師合作的經(jīng)歷，相對而言TORIKAZE，就是池川已經(jīng)是非常具備這方面經(jīng)驗，他在紐約合作的店鋪也拿到了米其林一星，日本國內(nèi)也有許多和其他投資人合作的經(jīng)歷，他是非常理解不同環(huán)境市場，各方面條件下開店遇到什么樣的問題，他這方面很支持。
像剛剛提到的，其實很多問題都必須靠現(xiàn)場或者靠本地的團隊解決，在解決這些問題上，我們自身可能已經(jīng)具備的餐飲經(jīng)歷或者資源，還是幫助比較大。
楊瑩鳳：其實我想要知道，因為植庭旗下很多類型的餐廳，你覺得TORIKAZE對你來說特殊的地方在哪里？這一類餐廳的模式來說，會對它有特別的期待嗎？
馬英：TORIKAZE開業(yè)前期，各方面比較理想的狀態(tài)，剛剛提到的池川個人海外的經(jīng)歷，包括設(shè)計我們是一模一樣的設(shè)計師，溝通上少了很多成本。他委派的廚師也是對他的信念上，很一致，而且也很愿意長期在中國工作，也非常努力。
我覺得相對來講，TORIKAZE開業(yè)前的一切條件比較理想的，這對我們來說，也是為什么他現(xiàn)在是唯一一個我們有持續(xù)合作的合作方。但是現(xiàn)在TORIKAZE也面臨比較大的挑戰(zhàn)，有比較多的發(fā)展空間，持續(xù)的我覺得市場有變化，我們在想怎么解決這些問題，但長期來說，我們并沒有太多對他的商業(yè)價值上的回報，只希望這個店能夠持續(xù)獲得好評，獲得客人的認可。
楊瑩鳳：其實說到這個話題，會想到另外一個問題。作為投資人，你們和海外的品牌或者主廚合作，當(dāng)然是為了效益，是一盆生意來的。你們看來，比較短期但是高效的口碑比較重要，還是比較長遠的文化積累呢？
李燁：對DV而言，他們自己家族經(jīng)營餐廳這么多年，也是這么多年的米其林三星，我們看重一定是長期的回報，而且是長期的穩(wěn)固的合作。做一個餐廳，做十年是正常的事情，而中間可能你需要一些翻新各方面，但是它至少是可以一直做下去的生意。我們不會因為短期的經(jīng)濟上非常大的回報要求，導(dǎo)致我們動作的變形，這是我們不接受的，所以我們想好慢慢長期做下去的。
周海文：在座的三位想法應(yīng)該是一樣的，更注重長期。投資這類項目，投資金額都很大，所花時間都很大，如果注重短期效益的話，一定不會做這件事，所以大家這一點想法肯定是一致的。
馬英達：確實你現(xiàn)在說要任何一個高級餐廳短期內(nèi)有回報是非常有挑戰(zhàn)的事情，對我們而言，從一開始這個店更多為了品牌能夠輻射到其他的燒鳥品牌，然后他的燒鳥技術(shù)能夠為我們其他的燒鳥店做背書，我覺得目前這個目標(biāo)已經(jīng)達到了，更多的還是，他只是一個餐廳，怎樣把一個餐廳運營好，讓他能夠持續(xù)地運轉(zhuǎn)，剛才說的十年也好，百年也好，最終目標(biāo)都是有這樣的店。
楊瑩鳳：你們在心里會不會藏著一個限期，因為我發(fā)現(xiàn)，跟一個品牌要長遠的合作還是蠻難的，尤其是你們和DV合作6年，你們怎么維持長久而穩(wěn)定的關(guān)系呢？
李燁：DV對我們而言是第一個餐飲公司，開業(yè)到現(xiàn)在，中間經(jīng)歷了各種各樣的事情，所以我們有非常穩(wěn)固的關(guān)系，不管是在回報上還是在感情上，這是很長時間的綁定了，我們也剛剛過完了六周年的活動，所以我們堅持下去，其實一定是有經(jīng)濟效益，一定有對意大利菜，為這個品牌的熱愛在里面，兩方面都會有的情況，這東西不能一直靠感情一直做下去。
楊瑩鳳：海文，因為我知道你投的頭灶和Narisawa上海都是話題性比較強的餐廳，同時間你們拿到了米其林，在社會輿論，獎項榮譽和生意之間怎么平衡的呢？
周海文：遇到負面輿論之前的最初期肯定是不開心、失落的、焦慮的，這是一定的，但是也有無數(shù)時候想要正面回應(yīng)這件事情，但是最后大家都是冷靜下來，冷處理或者不應(yīng)對這個事。因為我堅信只要你自己認為你做的事情是正確的，那事情就會有轉(zhuǎn)機，事情就會有變化，并且向好的方向變化。那我們站在現(xiàn)在這個節(jié)點往回看，事情就是如此。
我現(xiàn)在甚至覺得出現(xiàn)一點輿論不是壞事，尤其在當(dāng)下信息無限碎片化，每天大家接收到各種各樣新的東西，作為一個餐廳需要一些矛盾點。因為我自己是重度社交媒體愛好者，我每天會看，永遠有人在為你的餐廳做兩派爭吵，這是好事情。正是因為如此，才使得我們生意不斷走到今天，非常重要的因素。也是運氣成分，因禍得福。
楊瑩鳳：海外的品牌或者主廚會看這些輿論嗎？
周海文：會看的，會有想法，也跟我們一樣，看到不好的，一定是不開心的、失落的、失望的，這是一定的。
李燁：看肯定會看。有些事情看上去就知道這個評論，看完這些東西，難不難過要分開看的，如果這個評論為了黑而黑不會難過的，而有些評論會非常細節(jié)說這哪兒不好，這時候會難受的。
馬英達：我們剛好三天是我們和東京燒鳥店做合作。聊天的時候有問到你們現(xiàn)在會不會關(guān)注小紅書？其實他告訴我，現(xiàn)在都一直會看，而且他們也會翻譯看評論內(nèi)容，他也告訴我小紅書評論很尖銳，批評非常多，開玩笑地說他很難過。我覺得國內(nèi)市場，日本肯定會關(guān)注，小紅書社交媒體也是他們關(guān)注的渠道。
目前來說，他們更多會看，如果他們自己的品牌去中國開，現(xiàn)在是不是好的時機，或者會不會輿論出現(xiàn)問題，確實現(xiàn)在是流量的時代，是需要非常關(guān)注的點。
楊瑩鳳：我相信國外的品牌和你們合作也是因為中國市場有吸引力，你們覺得中國市場的吸引力在于哪兒呢？
李燁：首先中國的整個市場目前看，上海、北京還是有不錯的機會，以及非常成熟的消費者群體，其實對一些海外名店，講白了，我們要的是有競爭的市場，如果市場沒有競爭反而難做，因為我需要承擔(dān)教育消費者的過程，如果市場是高度競爭的市場，其實你的店越強，背后的這套系統(tǒng)越強，能占到更多優(yōu)勢，這是我覺得吸引力核心的點。
周海文：對于日本主廚，上海對他們的吸引力，首先是近，方便溝通，看似不是很重要的問題，起到了很大的決定性的作用。因為他們要頻繁過來，地理位置相隔太遠，他們也沒有信心參與好。
第二國際化。從他們的眼中，到上海感受我們的便捷程度，我們的國際化，在他們眼里是超過東京的。
第三就是多樣化和成長性。上海有全世界各地的人，全國各地的人在這里生活，料理的多樣性非常細分，中餐尤其這樣的。成長性是覺得，他們自己能感受到我們還是有無限可能在這里的。
馬英達：對海外的名廚來說，國際上獲得榮譽是主要的解鎖成就，主要的驅(qū)動，當(dāng)然收益方面肯定也是一方面的原因。對于來到中國工作的日本廚師、海外廚師，特別是對日本來講，在日本對年齡，對工作的資歷，對各方面背景是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境，對他們來說，其實年輕的日本廚師、海外廚師，在中國有更多機會，能夠成長為主廚。
另一方面，當(dāng)然可能是個例，相對來說中國的工作強度比海外低。一個極端的例子，我們合作過一個日企法餐廚師，他在巴黎的時候一天工作14-16小時，香港工作12-14小時，他在內(nèi)地工作10-12小時，對比本地人8個小時來說，已經(jīng)蠻努力用工了，這也是一方面。
楊瑩鳳：你有類似的經(jīng)歷嗎？
周海文：對，尤其對于日本主廚，甚至餐廳的運營經(jīng)理人們，他們到中國應(yīng)該會很開心很享受這里的生活，第一便捷度比較好，第二確實輕松很多。
李燁：我補充一點，其實我們整個團隊會跟意大利的團隊做交換，我們定期會派中國的員工去意大利，意大利派人過來。換過去的員工，很簡單，他的工作時長和強度很高的，同時他還有一個問題，這是我想補充的點，其實國內(nèi)生活的豐富多彩的程度，要遠比他們在海外多得多。他們在意大利本店結(jié)束完以后什么也干不了，在上海工作還能一起喝一杯，吃點東西，這些東西在國外是完全體會不到的。
楊瑩鳳：如果你們再投資一個海外品牌或者海外的主廚合作，你們首要的條件是什么呢？
周海文：我們從三個維度看這個事：第一是品類，美食有很多細分品類，什么品類適合當(dāng)下，適合上海，適合國內(nèi)，這是我們要篩選的。
然后這個品類里面再篩選品牌，什么品牌適合本地，什么品牌在本地更有知名度，以及對方的品牌，海外拓展的能力，海外國際化的能力。
第三才是人，我們選擇的品牌具體主理人或者主廚，是不是能夠好相處、好溝通的人，我們價值觀是不是在同一個面上，這是三個維度考慮。
李燁：我覺得對我們而言有兩方面：第一方面希望合作的對方，不光只會在后廚層面，我們希望能夠和有管理能力的，或者有成熟體系的機構(gòu)或者團隊合作。
第二方面要從投入產(chǎn)出上算賬，尤其在現(xiàn)在轉(zhuǎn)好的大環(huán)境下，經(jīng)濟上要有計算的。
馬英達：最核心的考慮條件，對我們來講是，能否輸出人才。不管委派的廚師也好，能夠提供培訓(xùn)的也好，這在店里面每天面對客人的廚師才是決定餐廳好壞最重要的原因，而且是持續(xù)性的輸出，不單單是開業(yè)前我派一個人過來，那中間這個人可能會有各種原因，各種問題，你能不能提供其他的人選或者持續(xù)為我培養(yǎng)新的人才。
剛剛海文提到的品類，確實也是核心的點。還有剛才提到的合作成本，成本是否合理，他提供的所謂的顧問是不是達到匹配我們付給他的費用。主要這幾方面。
楊瑩鳳：謝謝三位今天的分享，我們今天圓桌第一輪也結(jié)束了，謝謝大家！