商業模式不是沒有用了，而是人們沒有掌握其中變化的形態。商業模式暗含四種形態：敗將，饕餮，施主，贏家。怎樣從施主輪轉為持續的贏家？它才是商業模式變態管理的戲眼。
商業模式死了？
商業模式乘電子商務的風口而時興。鄒特（Christoph Zott）等研究發現1995年是個分界線。之前，關于商業模式的純學術文章不過10篇，而1995-2000 年之間，它井噴至1250 篇。可之后，革命的被革命，商業模式思維也被大眾商品化。很快，商業模式的三招四式已經普及為難以產生差異化的常識。商學院入門的學生都了解它的四大問題：為誰服務？與誰合作生產和營銷？怎樣變現？如何維持？稍稍學院派的問題版本則為：能解決客戶問題的價值議案；生產和營銷過程設計；控制盈利杠桿；持續規模化經營。
簡單套用商業模式帶來思想同質化，并讓企業自陷于血腥競爭的“紅海”。
以當下時髦的“共享單車”為例，摩拜出現不到一年，ofo、永安行、小鳴、小藍、優拜、騎唄便紛紛出現。它們的基本模式沒有差別。同質化現象讓一些企業家失望，甚至否認思想理論的指導價值。有極端者提出：商業策略是打出來的，模式只有事后理性化解釋的裝飾作用。假如是這樣，商業模式便死了。
透視商業模式的內在規律
在《洞見時代》（The Age of Insight）中，諾貝爾醫學獎獲得者坎代爾（Eric Kandel ）用19 世紀維也納多位藝術家的肖像畫揭示認知科學和先鋒藝術之間魔魅的聯系。克里姆特（Gustav Klimt）等成名，不僅因為他們有能力憑借一張圖抖出迭變的心理，更在于率先邁入透視內在規律的時代。商業模式的常識像一幅平面畫，它包含的基本邏輯沒有失效。不過，若要變現它內在的價值，必須先有透視內在規律的能力。
以簡單價值論商業模式，很難討論成功。首先，我們要區別為消費者創造的“顧客價值”和企業能夠轉換為利潤、為投資者創造的“廠商價值”。例如，維基百科為使用者創造巨大的價值，但起始定位偏差，以至于需要不斷索求三美金捐款來維持。王曉峰等人創辦的摩拜單車也蘊含“顧客價值”，但缺少如何轉換為廠商價值的設計。當一群模仿者興起后，僅靠投資者注資難以長久維系。
另一種情況是利用自然能力、競爭能力或政策壟斷，單方面最大化廠商價值。過去10年，移動通信公司、國有石油公司和政策銀行的營業收入與利潤軌跡好似坐過山車，暴漲暴跌的經歷揭示三種現象：第一，作為代理人的管理層總有追求壟斷利潤的動機；第二，經濟壟斷的盡頭難逃政治權力的干涉，例如由政府宣布取消漫游費；第三，與自己相關的市場條件惡化，不得不支付巨大機會成本（例如支付寶根本上動搖銀行利基）。
即使在創新市場中，后人哀秦而不鑒的現象也屢見不鮮。2017 年2 月，神州專車獲得第一張全國網約車牌照。它反向凸顯“滴滴出行”以犧牲顧客價值、最大化廠商價值的危機成本。
以兩種價值觀為軸線，我們發現商業模式內含四種形態（圖1）：敗將（Loser）、施主（Giver）、贏家（Winner）、饕餮（Taker），就像水有氣態、液態和固態，分子結構相同，運動規律卻不一樣，商業模式的運動規律也不一樣。
敗將（Loser）指的是既沒有為消費者創造有用的價值，更沒有給投資者帶來利潤回報。它不僅出現在懵懂未知的創客中，大公司也難免。“谷歌眼鏡”（Google Glass）就是一例。對大眾消費者，它只有新奇，沒有使用效用；對特殊客戶，如醫生、消防隊、博物館講解等，谷歌不知道要合作研發。推出一年，谷歌眼鏡全面下架。
施主（Giver）指為消費者創造出明顯的使用價值，但卻沒有切實的設計來收獲廠商價值。社交媒體Twitter 一直在為如何轉換顧客價值到廠商價值掙扎。
贏家（Winner）指顧客價值和廠商價值相互增益的階段。阿里巴巴、淘寶、天貓、菜鳥、支付寶，阿里企業發展的軌跡顯示它不斷制造出新的顧客價值，不斷讓消費者看到使用新服務對已經有的產品和服務產生增值效果。因此，一方面社會對阿里的單項業務批評不止，另一方面人們在它自我完善中看到相互關系中利大于弊的一面。
饕餮（Taker）指企業劫持客戶關系后單方面追求廠商價值最大化。第一個特征是它們一般以創新開發產品和服務開始，為客戶帶來明顯高于市場水平的高顧客價值。第二個特征是已經強大并復雜，且在市場經濟活動中存在信息不對稱，客戶難以發現損害自己利益的管理行為。第三個特征是客戶一旦進入合同關系不容易脫離，或者有較高的脫離成本。2017 年2月，姚振華和前海人壽被中國保監會點名并處罰。我們的研究發現，和另外一家著名的保險公司一樣，前海人壽的商業模式代表了典型的“饕餮”狀態。
商業模式的變態管理
時興不到20 年，商業模式淪為“商業幼稚病”的標識。人們以為它的四大問題已經是常識，不值得進一步深究。因為缺乏深究，常識停留在口頭禪階段。重新研究它，我們發現其常識深處狀態變化的規律。成功，有穩定的規律，失敗的模式也不乏顯然的肇事原因。圖2顯示，贏家狀態是值得追求的階段，但它更多是一個“成、住、壞、空”的過程，難以維持。
最常見的兩個現象是“施主困境”和“饕餮陷阱”。前者只有公益沒有私利，無法長久；后者犧牲客戶利益，終究被替代。
“施主困境”是商業模式最常遭遇的情境。企業為消費者帶來嶄新的價值，卻總是找不到轉換方法，無法將顧客價值轉換為廠商價值。騰訊的“微信”目前便是處于這個階段。它為消費者創造免費通信價值，但缺乏商業工具直接轉換廠商價值。如果有一個兼有創造顧客價值和廠商價值的新社交媒體出現，微信就可能成為幫新入者培養消費習性的“先烈”。
“饕餮陷阱”指企業依靠已經控制的客戶依賴關系，克扣顧客價值，簡單轉移為廠商價值，直至被替代或破產。它是自我設立的陷阱，因為它本可以利用創始階段建立的各項資本（能力、資金、品牌、聲譽、政策）跨越發展進入“贏家”階段。但是，管理者缺乏對商業模式發展的變態觀，受代理人私利左右，選擇違背企業創始之本的快速盈利道路，直至危機。
以滴滴出行為例，在其強大的技術競爭者“優步”退出中國后，它本可以發展成為共享經濟的旗手。但是，它在定價和服務方面的一系列自利措施引發消費者強烈的反彈。它本應該憑借深厚的經驗和數據成為公共政策的引導者，卻由于短視的盈利措施，成為政策限制措施援引的案例。饕餮可以有暫時的高利潤，卻容易墮落為敗將，其中的危機滅絕成本只能在后視鏡中估算了。
維持贏家地位，企業必須要用“變態”思維分析和使用商業模式。
怎樣避免“施主困境”？怎樣在成為贏家后不落入“饕餮陷阱”？企業首先要接受商業模式永遠為一個“成、住、壞、空”的輪轉過程。其中，四個狀態各有內在的規律和轉化特征。其次，企業要始終思考如何創造新的顧客價值，如何將新顧客價值轉換為新的廠商價值。要做到這一點，企業需要設計和執行“本分公益”的策略。
“本分公益”有別于以利他為核心的“社會責任”，也不同于以經營社會聲譽資本為隱蔽目的的“商業慈善”。“本分公益”強調在本業、自身能力和企業愿景范圍內思考有利于社會的新舉措。例如，房地產企業推動房屋的抗震防災的公益活動，或者提倡把磚頭的組屋建設成為人文的社區等活動。
“本分公益”應該成為企業創造新的顧客價值的原點。企業需要鼓勵每個部門和員工思考基于本分的公益創新。這個策略最大的效益在于保持與社會公共價值的一致性。它是一切顧客價值的來源。同時，因為根植在企業的本分中，這個策略有不斷提供效率的自身能力來源。
如圖3所示，持續的本分公益創新可以成為維護“贏家”狀態的不盡源泉。每次本分公益創新活動都是對潛在顧客價值的一次大范圍社會測試。測試目標有二：解析能夠控制并貨幣化的價值和必須保持公益性的價值。結合內在的能力，那些能夠控制和貨幣化的價值便成為廠商價值的候選對象。
在本分公益創新上，支付寶和菜鳥都是成功的例子。
支付寶先為社會大眾創造傳統銀行無法提供的社會價值。不久，支付寶一些功能與網上購物的核心活動相結合，為淘寶和天貓的廠商價值做貢獻。
菜鳥的發展也遵循類似的邏輯。它首先為物流行業的整體轉型提供信息技術平臺。對產業而言，它創造巨大的社會正外在性，是產業的社會福利。但這樣的公益創新與阿里系統競爭能力相一致并兼容。它也正成為阿里廠商價值的新來源。
長期以來，我們批評經濟學家弗里德曼的一個論斷，即企業唯一的社會責任就是贏利。如果以本分公益創新為前提，它是一個值得堅持的論斷。
古希臘哲學家赫拉克利特說：人不能兩次踏入同一條河流。要點是，人已經不是同一個人。表面上看，商業模式無外乎就是那四個基本問題。深入肌理，它其實為一個“成、住、壞、空”的變態管理過程。
（本文作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授。）
