一個(gè)管理概念對(duì)應(yīng)一種思維傾向。奈特的“不確定性”（Knight’s Uncertainty）也不例外。

本意為解釋經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者之間思維和行為差別的“不確定性”，在美國(guó)次貸金融危機(jī)之后被誤解，成為未來(lái)不可知狀況的代名詞。對(duì)經(jīng)理人，未來(lái)存在“不確定性”；對(duì)創(chuàng)客（entrepreneur），沒(méi)有不可知的未來(lái)，只有如何讓更多人相信的解釋。創(chuàng)客無(wú)需完整的認(rèn)知，就能提供不斷近似的解釋去指導(dǎo)行動(dòng)。這就是本文強(qiáng)調(diào)的“漸確定性”（approximation）。

本文首先追本求源，說(shuō)明“不確定性”的概念本身就是“漸確定”的思想發(fā)展過(guò)程。其次，解釋“漸確定性”概念的四個(gè)維度，以及它的應(yīng)用。

創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與“不確定性”

管理的“不確定性”概念從一開(kāi)始就和“創(chuàng)業(yè)”（entrepreneurship）聯(lián)系在一起。歷史上，四位創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家從不同側(cè)面逐漸確定了這個(gè)概念的內(nèi)涵和意義。

19世紀(jì)，法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊（J.B.Say）用“entrepreneur”（創(chuàng)客）概念描述一類不同于經(jīng)理人的商人。他們的天賦在于能識(shí)別兩個(gè)不同市場(chǎng)中同樣資源帶來(lái)的不同生產(chǎn)力。利用資源生產(chǎn)力的差異信息，創(chuàng)客來(lái)回于不同市場(chǎng)，獲得差異價(jià)值，同時(shí)也承擔(dān)回報(bào)不確定的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)期，另一位法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家坎蒂?。≧. Cantillon) 闡述形成市場(chǎng)價(jià)值的不確定社會(huì)因素。“幽默、癖好、習(xí)性”等主觀特征都能影響市場(chǎng)價(jià)值。創(chuàng)客善于利用它們之間的不確定組合來(lái)制造主觀心理價(jià)值。

繼承這兩位法國(guó)創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的思想，熊彼特（J. Schumpeter）提出“破壞性創(chuàng)新”（disruptive innovation），說(shuō)明創(chuàng)客通過(guò)新方法和新業(yè)務(wù)打破市場(chǎng)確定性，創(chuàng)造“不確定性”優(yōu)勢(shì)，收獲創(chuàng)新價(jià)值。稍早于熊彼特，奈特（F. Knight）對(duì)“不確定性”和風(fēng)險(xiǎn)做了系統(tǒng)的總結(jié)，并突出創(chuàng)客駕馭未知、無(wú)中生有的能力。奈特指出：風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)“知道我們不知道的”（known unknown）或“不知道我們知道的”(unknown known) 事件的概率分布和影響的評(píng)估。而不確定性指的是“我們不知道我們不知道的”（unknown unknown）。換言之，“不確定性”是一種“極端無(wú)知”狀態(tài)。在奈特理論中，創(chuàng)客的最突出能力就在于轉(zhuǎn)換“不確定性”為大眾可以理解和向往的確定產(chǎn)品與服務(wù)。

創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家解釋了創(chuàng)客和經(jīng)理人之間的區(qū)別在于看待“不確定性”的態(tài)度和行為。創(chuàng)客是識(shí)別甚至制造“不確定性”和利用它獲利的人。創(chuàng)客的核心能力就在將“不確定性”化為“漸確定性”。利潤(rùn)是對(duì)他們“漸確定性”思想和能力的回報(bào)。

至此，我們已經(jīng)形成對(duì)“不確定性”逐漸清晰的認(rèn)識(shí)（圖1）：①“不確定性”有兩面性。對(duì)一般經(jīng)營(yíng)者不確定，對(duì)創(chuàng)客則具有較高確定性。②兩面性來(lái)自認(rèn)識(shí)能力差異與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的性格和能力。③利用不確定性創(chuàng)造的總價(jià)值是主觀的和有伸縮性的。創(chuàng)客往往利用“不確定性”優(yōu)勢(shì)為自己劃取較高的“廠商價(jià)值”（創(chuàng)業(yè)剩余價(jià)值）。④“不確定性”是創(chuàng)客獲利的社會(huì)前提條件。他們有內(nèi)生的讓“不確定”演變?yōu)椤按_定”的思維傾向和行動(dòng)能力。

創(chuàng)客利用“不確定性”，因?yàn)樗麄冇信袛鄡?yōu)勢(shì)，并能夠在市場(chǎng)機(jī)會(huì)成為公共知識(shí)之前采取行動(dòng)。圖2概述了確定性和不確定性，公共知識(shí)和個(gè)人判斷之間的層次關(guān)系。公共知識(shí)代表著對(duì)過(guò)去事物現(xiàn)象之間因果關(guān)系的總結(jié)。

它來(lái)自數(shù)據(jù)采集和信息整理。但是，對(duì)正在發(fā)生的和未來(lái)可能發(fā)生的現(xiàn)象，知識(shí)中包含的（過(guò)去時(shí)態(tài)的）因果關(guān)系就有局限，因此存在不確定性。

那些能夠系統(tǒng)組織自己的判斷，并說(shuō)服社會(huì)接受一整套生產(chǎn)與消費(fèi)理念的創(chuàng)客不僅有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力，還有兜售理論、說(shuō)服大眾的本領(lǐng)。例如，微軟的辦公軟件生態(tài)是已經(jīng)成功的“學(xué)說(shuō)”，馬斯克的“太陽(yáng)能生態(tài)”是正在推銷的“學(xué)說(shuō)”，樂(lè)視的“生態(tài)化反”是失敗的“學(xué)說(shuō)”。

經(jīng)理人生活在數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)的層面。創(chuàng)客則棲息于判斷和學(xué)說(shuō)的高枝上。創(chuàng)業(yè)成功取決于創(chuàng)客的個(gè)人判斷和獨(dú)家學(xué)說(shuō)被市場(chǎng)接受，從模糊的“不確定性”漸顯為無(wú)可置疑的新知識(shí)。其間，“漸確定性”本領(lǐng)為關(guān)鍵。

“漸確定性”領(lǐng)導(dǎo)策略

1914年，沙克爾頓（E. Shackleton）率隊(duì)前往南極探險(xiǎn)。途中，探險(xiǎn)船撞冰失控，隨后沉沒(méi)。22名隊(duì)員在惡浪堅(jiān)冰的南極海域飄浮10個(gè)月之久。依靠救生小艇，沙克爾頓帶領(lǐng)五人在驚濤駭浪中去南喬治島求救。他們輾轉(zhuǎn)兩個(gè)小島，航行720海里，卻不幸登陸在相反的海灘，只好不眠不休在崎嶇陡峭的荒野奔行36小時(shí)……沙克爾頓成為困境中領(lǐng)導(dǎo)力的楷模。他的事跡也解釋了怎樣施展“漸確定性”的領(lǐng)導(dǎo)策略。

對(duì)于沙克爾頓，首先要決策的是自救，是讓團(tuán)隊(duì)相信能自救。因此，樹立集體“確信”為他的首要管理活動(dòng)。

樹立確信后，他建立一個(gè)能夠確實(shí)感知的管理目標(biāo)：720海里以外的南喬治島有捕鯨站，到了就有救。這是能夠想象和感知的“確實(shí)”。第三階段，選擇六人敢死隊(duì)，制定命令規(guī)則，這是要“確定”的管理行動(dòng)，力求精準(zhǔn)。第四階段，上錯(cuò)了海灘，知道捕鯨站就在32英里之外，必須36小時(shí)拼死急行軍，否則前功盡棄，這是“確切”無(wú)疑的命令和行動(dòng)。

沙克爾頓的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐顯示，“漸確定性”從“確信”大政方針開(kāi)始，到認(rèn)定“確實(shí)”的過(guò)程目標(biāo)，再“確定”有效的資源分配方案，直至“確切”完成每一項(xiàng)細(xì)分的任務(wù)。假如不是這樣，沙克爾頓的探險(xiǎn)隊(duì)一定會(huì)被洶涌的“不確定性”淹沒(méi)。

像沙克爾頓一樣的創(chuàng)客知道，命運(yùn)是在左沖右撞的互動(dòng)中創(chuàng)造出來(lái)的。在動(dòng)蕩環(huán)境下，一般人希望能精準(zhǔn)衡量客觀變量，并形成心理上令人踏實(shí)的知識(shí)，否則就是“不確定性”。創(chuàng)客則從相關(guān)性和相信度著眼，在兜售自己的判斷和學(xué)說(shuō)的過(guò)程中讓它們不斷客觀化和精準(zhǔn)化。交錯(cuò)運(yùn)用這四個(gè)維度（圖3）是動(dòng)蕩環(huán)境下急需的“漸確定性”領(lǐng)導(dǎo)策略。

把“漸確定性”的認(rèn)識(shí)落實(shí)到實(shí)踐中，我們從下面五種方法開(kāi)始：

第一，放棄非黑即白的“二分法”，視不確定狀態(tài)為開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的“兩可之間”。“網(wǎng)視”（Netflix）掌舵人黑斯廷斯（Reed Hastings）形容到：“傳統(tǒng)工業(yè)靠減小變化差取勝，創(chuàng)新企業(yè)憑擴(kuò)大變化差改運(yùn)”。變化差同時(shí)包含正反兩個(gè)方向，暗示創(chuàng)新的可能。

第二，讓一部分人先（勇敢地）失敗起來(lái)。凱恩斯曾經(jīng)用南極探險(xiǎn)的案例說(shuō)明，除了理性和感性，人還有“動(dòng)物性”，即行動(dòng)的沖動(dòng)。創(chuàng)業(yè)者就是具有行動(dòng)沖動(dòng)的一群人。

第三，學(xué)會(huì)小贏積大勝。管理學(xué)家維克（Karl Weick）發(fā)現(xiàn)：“當(dāng)人們不把挑戰(zhàn)當(dāng)作問(wèn)題時(shí)，才會(huì)解決問(wèn)題?！眴?wèn)題越大，刺激越深，情緒起伏越高，人們?cè)饺菀渍{(diào)動(dòng)原始的警醒和自我保護(hù)意識(shí)，越不愿意行動(dòng)。我們常看到，被大策略、大愿景過(guò)度刺激后，人們反而無(wú)所適從。因此，維克建議“柿子一定要撿軟的捏，行動(dòng)要從容易贏的地方開(kāi)始”。

第四，設(shè)計(jì)成功的失敗，擴(kuò)大對(duì)關(guān)鍵未知之處的認(rèn)知。1970年，美國(guó)阿波羅計(jì)劃中第三次載人登月飛船“阿波羅13 號(hào)”發(fā)射升空。在靠近月球時(shí)，登月艙動(dòng)力系統(tǒng)發(fā)生故障，配用氧氣罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指揮中心被迫放棄登月。在寒冷、缺氧、動(dòng)力不足的條件下，三位宇航員憑借膠布等簡(jiǎn)單材料，維系火箭按地球慣性運(yùn)行，最后安全降落南太平洋。專業(yè)人士認(rèn)為這是航空歷史上最成功的失敗！因?yàn)樗宫F(xiàn)了過(guò)去無(wú)法知曉的盲區(qū)和難以想象的臨場(chǎng)應(yīng)變的能力。

第五，創(chuàng)造學(xué)錯(cuò)的方法。學(xué)習(xí)的方法很多，但主要應(yīng)用在鞏固已知，消滅偏差，復(fù)制成功。學(xué)錯(cuò)則是擁抱偏差，識(shí)別跨越轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)苗頭。學(xué)錯(cuò)與人的自然情緒相背，因?yàn)槿藗冇斜苠e(cuò)和躲災(zāi)的本能。好領(lǐng)導(dǎo)知道在動(dòng)機(jī)和工具設(shè)計(jì)上幫助人們克服本能的弱點(diǎn)。

人的認(rèn)知是否有無(wú)法突破的思想天花板？公元前3世紀(jì)，戈隆二世（King Gelon II）借一問(wèn)題挑戰(zhàn)阿基米德（Archimedes）的“一切可知論”：人怎能算出寰宇之沙？阿基米德用類似對(duì)數(shù)的方法給出了答案。

繼承阿基米德的傳統(tǒng)，我們相信，只有想不透的問(wèn)題，沒(méi)有找不到的方法。一切不確定性都有漸確定的方法。

（本文作者作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學(xué)迪隆商學(xué)院終身教授，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA特聘教授。）