一個管理概念對應一種思維傾向。奈特的“不確定性”（Knight’s Uncertainty）也不例外。

本意為解釋經理人和創業者之間思維和行為差別的“不確定性”，在美國次貸金融危機之后被誤解，成為未來不可知狀況的代名詞。對經理人，未來存在“不確定性”；對創客（entrepreneur），沒有不可知的未來，只有如何讓更多人相信的解釋。創客無需完整的認知，就能提供不斷近似的解釋去指導行動。這就是本文強調的“漸確定性”（approximation）。

本文首先追本求源，說明“不確定性”的概念本身就是“漸確定”的思想發展過程。其次，解釋“漸確定性”概念的四個維度，以及它的應用。

創業經濟與“不確定性”

管理的“不確定性”概念從一開始就和“創業”（entrepreneurship）聯系在一起。歷史上，四位創業經濟學家從不同側面逐漸確定了這個概念的內涵和意義。

19世紀，法國經濟學家薩伊（J.B.Say）用“entrepreneur”（創客）概念描述一類不同于經理人的商人。他們的天賦在于能識別兩個不同市場中同樣資源帶來的不同生產力。利用資源生產力的差異信息，創客來回于不同市場，獲得差異價值，同時也承擔回報不確定的風險。同時期，另一位法國經濟學家坎蒂隆（R. Cantillon) 闡述形成市場價值的不確定社會因素。“幽默、癖好、習性”等主觀特征都能影響市場價值。創客善于利用它們之間的不確定組合來制造主觀心理價值。

繼承這兩位法國創業經濟學家的思想，熊彼特（J. Schumpeter）提出“破壞性創新”（disruptive innovation），說明創客通過新方法和新業務打破市場確定性，創造“不確定性”優勢，收獲創新價值。稍早于熊彼特，奈特（F. Knight）對“不確定性”和風險做了系統的總結，并突出創客駕馭未知、無中生有的能力。奈特指出：風險是對“知道我們不知道的”（known unknown）或“不知道我們知道的”(unknown known) 事件的概率分布和影響的評估。而不確定性指的是“我們不知道我們不知道的”（unknown unknown）。換言之，“不確定性”是一種“極端無知”狀態。在奈特理論中，創客的最突出能力就在于轉換“不確定性”為大眾可以理解和向往的確定產品與服務。

創業經濟學家解釋了創客和經理人之間的區別在于看待“不確定性”的態度和行為。創客是識別甚至制造“不確定性”和利用它獲利的人。創客的核心能力就在將“不確定性”化為“漸確定性”。利潤是對他們“漸確定性”思想和能力的回報。

至此，我們已經形成對“不確定性”逐漸清晰的認識（圖1）：①“不確定性”有兩面性。對一般經營者不確定，對創客則具有較高確定性。②兩面性來自認識能力差異與承擔風險的性格和能力。③利用不確定性創造的總價值是主觀的和有伸縮性的。創客往往利用“不確定性”優勢為自己劃取較高的“廠商價值”（創業剩余價值）。④“不確定性”是創客獲利的社會前提條件。他們有內生的讓“不確定”演變為“確定”的思維傾向和行動能力。

創客利用“不確定性”，因為他們有判斷優勢，并能夠在市場機會成為公共知識之前采取行動。圖2概述了確定性和不確定性，公共知識和個人判斷之間的層次關系。公共知識代表著對過去事物現象之間因果關系的總結。

它來自數據采集和信息整理。但是，對正在發生的和未來可能發生的現象，知識中包含的（過去時態的）因果關系就有局限，因此存在不確定性。

那些能夠系統組織自己的判斷，并說服社會接受一整套生產與消費理念的創客不僅有承擔風險能力，還有兜售理論、說服大眾的本領。例如，微軟的辦公軟件生態是已經成功的“學說”，馬斯克的“太陽能生態”是正在推銷的“學說”，樂視的“生態化反”是失敗的“學說”。

經理人生活在數據、信息和知識的層面。創客則棲息于判斷和學說的高枝上。創業成功取決于創客的個人判斷和獨家學說被市場接受，從模糊的“不確定性”漸顯為無可置疑的新知識。其間，“漸確定性”本領為關鍵。

“漸確定性”領導策略

1914年，沙克爾頓（E. Shackleton）率隊前往南極探險。途中，探險船撞冰失控，隨后沉沒。22名隊員在惡浪堅冰的南極海域飄浮10個月之久。依靠救生小艇，沙克爾頓帶領五人在驚濤駭浪中去南喬治島求救。他們輾轉兩個小島，航行720海里，卻不幸登陸在相反的海灘，只好不眠不休在崎嶇陡峭的荒野奔行36小時……沙克爾頓成為困境中領導力的楷模。他的事跡也解釋了怎樣施展“漸確定性”的領導策略。

對于沙克爾頓，首先要決策的是自救，是讓團隊相信能自救。因此，樹立集體“確信”為他的首要管理活動。

樹立確信后，他建立一個能夠確實感知的管理目標：720海里以外的南喬治島有捕鯨站，到了就有救。這是能夠想象和感知的“確實”。第三階段，選擇六人敢死隊，制定命令規則，這是要“確定”的管理行動，力求精準。第四階段，上錯了海灘，知道捕鯨站就在32英里之外，必須36小時拼死急行軍，否則前功盡棄，這是“確切”無疑的命令和行動。

沙克爾頓的領導力實踐顯示，“漸確定性”從“確信”大政方針開始，到認定“確實”的過程目標，再“確定”有效的資源分配方案，直至“確切”完成每一項細分的任務。假如不是這樣，沙克爾頓的探險隊一定會被洶涌的“不確定性”淹沒。

像沙克爾頓一樣的創客知道，命運是在左沖右撞的互動中創造出來的。在動蕩環境下，一般人希望能精準衡量客觀變量，并形成心理上令人踏實的知識，否則就是“不確定性”。創客則從相關性和相信度著眼，在兜售自己的判斷和學說的過程中讓它們不斷客觀化和精準化。交錯運用這四個維度（圖3）是動蕩環境下急需的“漸確定性”領導策略。

把“漸確定性”的認識落實到實踐中，我們從下面五種方法開始：

第一，放棄非黑即白的“二分法”，視不確定狀態為開創未來的“兩可之間”。“網視”（Netflix）掌舵人黑斯廷斯（Reed Hastings）形容到：“傳統工業靠減小變化差取勝，創新企業憑擴大變化差改運”。變化差同時包含正反兩個方向，暗示創新的可能。

第二，讓一部分人先（勇敢地）失敗起來。凱恩斯曾經用南極探險的案例說明，除了理性和感性，人還有“動物性”，即行動的沖動。創業者就是具有行動沖動的一群人。

第三，學會小贏積大勝。管理學家維克（Karl Weick）發現：“當人們不把挑戰當作問題時，才會解決問題。”問題越大，刺激越深，情緒起伏越高，人們越容易調動原始的警醒和自我保護意識，越不愿意行動。我們常看到，被大策略、大愿景過度刺激后，人們反而無所適從。因此，維克建議“柿子一定要撿軟的捏，行動要從容易贏的地方開始”。

第四，設計成功的失敗，擴大對關鍵未知之處的認知。1970年，美國阿波羅計劃中第三次載人登月飛船“阿波羅13 號”發射升空。在靠近月球時，登月艙動力系統發生故障，配用氧氣罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指揮中心被迫放棄登月。在寒冷、缺氧、動力不足的條件下，三位宇航員憑借膠布等簡單材料，維系火箭按地球慣性運行，最后安全降落南太平洋。專業人士認為這是航空歷史上最成功的失敗！因為它展現了過去無法知曉的盲區和難以想象的臨場應變的能力。

第五，創造學錯的方法。學習的方法很多，但主要應用在鞏固已知，消滅偏差，復制成功。學錯則是擁抱偏差，識別跨越轉型的機會苗頭。學錯與人的自然情緒相背，因為人們有避錯和躲災的本能。好領導知道在動機和工具設計上幫助人們克服本能的弱點。

人的認知是否有無法突破的思想天花板？公元前3世紀，戈隆二世（King Gelon II）借一問題挑戰阿基米德（Archimedes）的“一切可知論”：人怎能算出寰宇之沙？阿基米德用類似對數的方法給出了答案。

繼承阿基米德的傳統，我們相信，只有想不透的問題，沒有找不到的方法。一切不確定性都有漸確定的方法。

（本文作者作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授，復旦大學管理學院EMBA特聘教授。）