文|華麗志

疫情沖擊之下，日本百貨公司在過去一年多內相繼關閉海外門店，更多的調整自身架構和戰略，以推動業績恢復增長。

日本百貨店協會統計的數據顯示，截止2021年底，日本百貨店運營商海外門店數量為34家，相比1994年峰值時期減少了60%。不僅是徹底退出歐洲市場，即便是此前經濟增長而計劃擴張的亞洲市場，也在持續關店。

究其背后，是嚴重的顧客流失，一方面是隨著電商的發展壯大，世界不同地區的人們都可以輕松購買到日本產品；另一方面是與當地的同行競爭加劇。

加速撤離海外市場

到2021年底，包括與當地企業合作開設的門店在內，日本百貨店的海外店鋪數為34家，與2020年末相比減少了1家。

按市場來看：

歐洲市場：高峰時期曾有27家日本百貨店，伴隨三越伊勢丹控股（Isetan MitsukoshiHoldings）在2021年夏季關閉羅馬門店，當地日本百貨店數量清零；

美國市場：高峰時期曾有17家日本百貨店，目前僅存一家；

東南亞市場，伴隨2021年1月，東急百貨（Tokyu）關閉了在曼谷的最后一家門店，當地共計還有33家日本百貨店，為巔峰時期總量的60%；

2022年，日本百貨運營商海外閉店趨勢還在繼續。三越伊勢丹決定在2022年年中，關閉馬來西亞吉隆坡郊區的一家門店，將其在該國的門店減少至三家。2020年，三越伊勢丹就已經從泰國撤出，并開始加緊清理其在東南亞的非盈利門店。

日本百貨店正式進軍海外市場是從上世紀70年代開始的。歐美市場，駐外日本員工和日本游客是這些百貨店的主要客戶。雖然日本的食品和一些特產很暢銷，但是隨著電子商務的普及，日本產品變得更容易購買，這些百貨店所承擔的本土百貨“出口點”職能就此告終。

亞洲市場，當地零售企業發展壯大所帶來的競爭日趨激烈，日本百貨店對于當地消費者的吸引力逐步減退。根據咨詢公司德勤公布的全球零售業銷售額排行榜，2015～2019年，泰國CP ALL的排名從第81名躍升至第58名；泰國零售巨頭中央集團（Central Group，中文名又稱“尚泰集團”）旗下零售商 Central Retail Corporation，則從第250名開外上升至第176名。電商方面，歐睿國際（Euromonitor International）數據顯示，2020年，泰國電商市場規模同比增長74%，同一時間段，日本電商市場的增幅為24%，與此前基本持平。

日本本土則面臨著市場規模持續萎縮的挑戰。2020年，日本百貨業規模為4.2萬億日元，這一數字還不到峰值時期1991年的一半。由于新冠疫情長期擴散，顧客也在一直流失，因此收益也在持續減少。

加速吸納其它行業人才，日本百貨業如何“從內新生”？

一直以來，日本百貨業的人才都是“自給自足”，即極少錄用往屆生或有工作經驗的人，更偏好從零培養。

市場規模的縮小、電商的快速發展，新冠疫情的出現，都讓日本百貨業過度依賴實體店這一傳統商業模式的弊端畢現。回顧過去兩年多時間，日本百貨巨頭紛紛向其它行業人才敞開懷抱，意圖從內部開始，煥然新生。

與此同時，電商、金融等全新的業務，成為百貨店運營商們構筑新商業模式的首要選項。

——J.Front Retailing 集團

J.Front Retailing 集團財務戰略部門高級執行總經理若林勇人直言：“說著要提高股本回報率，管理會議上甚至連資產負債表都不討論一下。現金意識也很欠缺”。若林勇人于2015年加入 J.Front Retailing 集團，此前在松下財務部門工作了30年。“即便是現金流充足的企業，也會因為投資失誤而陷入困境”。

在若林勇人的主導下，J.Front Retailing 集團明確了投資回報的條件和撤退的準則，進一步完善集團的資產負債表。在此基礎上，對大型投資制定了“最佳、標準、最差”三種場景，并會對投資項目進行詳細的驗證分析。2019年進行的大丸心齋橋店總店翻新項目，便是由此而來。

“最差”場景的預設是門店連續關閉3個月。新冠疫情爆發的2020年春天，應封鎖要求集團門店暫停營業一個半月，集團快速采取了措施，之后雖然斷斷續續的暫停營業，“J.Front Retailing 比較早就恢復過來了，2021年3～11月的9個月業績實現了轉虧為盈”，若林勇人說道。

負責 J.Front Retailing 可持續發展業務的 Hama Kaori 同樣是中途入職。Hama Kaori 此前在朝日新聞的法務和人事部門效力16年。加入 J.Front Retailing 集團后，開始推動聘用產后離職的女性員工，還于2021年推出了多項措施。“僅從外部吸納人才無法產生化學反應，在多元化的基礎上，能夠走得更遠更深很重要”。

——Sogo &Seibu（西武 崇光百貨）

對于 Sogo &Seibu（西武 崇光百貨）的董事伊藤謙太郎來說，他的挑戰就是打造全新一代百貨店的運營模式：線上線下融合。

伊藤謙太郎是IT公司出身，于2018年加入 Sogo &Seibu。“（數字化進程遲緩），有增長和發展的潛力，對我的職業人生有幫助”。在他的主導下，西武澀谷店于2020年秋天推出了 CHOOSEBASE SHIBUYA，這家陳列有 D2C品牌的零售空間，店員稀少且沒有價格標簽，必要的商品信息需要顧客掃二維碼自主取得。

CHOOSEBASE SHIBUYA 吸引到了那些不去百貨店的年輕消費者。“百貨公司一直致力于滿足所有顧客的需求，但沒有這個必要。我們追求的是深入人心的服務”，伊藤謙太郎說道。

CHOOSEBASE SHIBUYA 的誕生意在整合電商和實體門店的庫存，但由于百貨公司的老慣例——即沒有庫存的消化采購（賣一件，采購一件）模式已經根深蒂固，該戰略推行并不順利。但通過試水，目前已經對原有的模式進行了優化，能夠對庫存進行更好的管理。

——三越伊勢丹

2013年，北川龍也加入三越伊勢丹，現任電商運營部長。在加入集團之前，他效力的對象包括：國際非政府組織、索尼前董事會主席出井伸之創立的 Quantum Leaps Corporation、Google日本前總裁辻野晃一郎創立的 Alex 等。

除了常規的電商網站之外，三越伊勢丹集團還推出外賣服務 Isetan Door等。在這一過程中，北川龍也及團隊將百貨店的客戶數據數字化，為加快電商業務開展奠定了基礎。

對百貨公司來說，電子商務是一項新業務，因此發展過程中也是困難不斷。百貨店的門店工作人員每天都在忙著賣場的工作，很多員工對新開展電商工作并不感興趣。基于個人的顧問經驗，北川龍也認為，“管理層和門店的力量才能驅動老店鋪。我現在不是顧問而是三越伊勢丹的員工。正因為如此，才不斷向門店的同事們解說電商的必要性”。

——H2O Retailing 集團

2018年，三樹愛加入日本阪急阪神百貨店的母公司 H2O Retailing 集團，負責整合阪急阪神集團旗下的通用積分“S Point”系統等工作，如今正在負責打通 H2O Retailing 集團旗下各公司的支付服務。在此之前，她是一名網站開發人員。

三樹愛表示：“通過網絡負責系統開發和更新的 IT企業，和零售行業是兩碼事。盡管如此，我仍認為從事IT行業的人，有很多機會在百貨行業運用到他們的知識，比如整體生產管理和流程分析”。

——高島屋

作為強化業務的一環，如何以富裕階層為目標，為其提供金融服務，也成為百貨店運營商拓展的領域。例如2020年，與證券公司 SBI Securities 合作出售金融產品的高島屋。

在高島屋的執行董事中，有一位從英國渣打銀行加入的：平野泰范。在渣打銀行工作期間，平野泰范與10多個國籍的上司共事過。2020年起，高島屋先后在日本橋店、大阪店、橫濱店開設了提供投資理財、保險等服務相關的免費咨詢柜臺。

平野泰范表示，在咨詢柜臺提供服務的，部分是具有長期百貨商店經驗的高島屋集團員工，“雖然需要花費時間，但擁有自己的鑒別能力是很必要的”。因此他邀請了外部講師，為集團員工傳授專業知識。

圖片來源：各品牌官網