文｜新眸大商業(yè)組 桑明強

2022是一個比較特殊的年份。

今年大家的壓力都很大。和往年相比，今年可見的風口變少了，受大環(huán)境影響，產(chǎn)業(yè)鏈供需平衡被打破，打工人紛紛轉移線上，接連不斷的黑天鵝事件，時刻刷新著我們的認知邊界，原本風頭正盛的企業(yè)，也一改常態(tài)，由“攻方”變“守方”，甚至一些頗具潛力的企業(yè)無奈倒在了黎明前。

這些企業(yè)或多或少地放大了市場悲觀情緒，誤以為只有節(jié)流才是生存之道，卻忽略了組織力才是企業(yè)立足和創(chuàng)新的根基。同樣是應對困境，我們也看到有的企業(yè)在倒逼自己，從組織管理本身入手，比如一些傳統(tǒng)國企在謀求數(shù)字化轉型，零售商物美創(chuàng)造了“物美+多點Dmall”模式，以及元氣森林、理想汽車等新興玩家，在組織上拆掉圍墻的同時，也引進了OKR這樣的先進管理方法。

大浪淘沙，在巨變的時代下，唯一確認不變的，就是變化。對于企業(yè)來說，讓企業(yè)跟上時代變化，是永恒的課題，越在不確定的環(huán)境下，越要重視管理。 

01、“別在紙上造飛機”

“管理是一門真正的博雅藝術，而它的本質是激發(fā)和釋放每一個人的善意。”聽過這句話的人有很多，它出自管理學大師德魯克，但真正能把它實踐運用成功的企業(yè)卻很少，尤其在中國，因為在我們的傳統(tǒng)文化中，管理總是以“管”為主，這種自上而下的管理理念使很多企業(yè)把管理的價值取向定位于建立“規(guī)范”和“秩序”。

“想抓管理，但又不知道怎么抓”是很多管理者的心聲，在職友交流圈，類似這樣的討論有很多，“面試造火箭，進來造輪子，關鍵還是前人遺留下來的輪子，每天都在疲于奔命。”

一般來說，類似這樣的管理層都有一個特征，個人能力極強，但團隊跟不上。究其原因，過于強調了個人能力，反而助長團隊的惰性，因為團隊管理是促進整體行軍的過程，對于團隊來說，“解決掉一個問題”遠比“團隊的整體行進”來得次要，因此管理者不必沖大包大攬，而是把這件事交給相應的人去做，你首先要明確的是，自己的責任就是“整個團隊的目標”。

在傳統(tǒng)的管理哲學中，“管住物、管好事、管住人”是普遍的程式，我們通常看到的管理模式是管理者居于頂端，然后向下逐級形成金字塔形的管理網(wǎng)絡，這種基于工業(yè)革命的企業(yè)化管理模式，是可以高效實施標準化的運作，但弊病在于極大地削弱了主體——團隊組織里的個性和主動性，最終陷入管理中“人不見了”的尷尬境地。

關于這點，在通用汽車上體現(xiàn)得淋漓盡致。為了跟福特“流水線”扳手腕，在通用汽車公司早期發(fā)展階段，阿爾弗雷德·斯隆層通過完善制度給企業(yè)帶來了秩序，但這種秩序隨著時間的推移而逐漸退化，這種退化過程就體現(xiàn)了熵對企業(yè)的影響，最終被大洋彼岸的豐田精益生產(chǎn)模式所超越，在這個過程中，透過管理不善引起的種種后果，我們反而能更加清楚地看到有效管理的價值。

02、企業(yè)是時候轉變思路了

“把問題歸咎于大環(huán)境，卻不思考自己組織管理上的問題。”這是大多數(shù)企業(yè)都會犯的錯。

那究竟該如何排查管理組織上的問題呢？答案是，從人出發(fā)。

在一個組織里，信息通常具有雙重屬性，包括權力和資源。當一個員工把信息當成自己權力時，他往往會刻意阻礙信息的流動，并以此控制不知道這些信息的人，“我知道，而你不知道，所以，你要聽我的。”這對他個人是有利的，但會極大地傷害組織的決策能力和創(chuàng)新能力。

但如果這個員工把信息當作公司的公共資源時，他會不斷地推動信息的流動。因為他知道，自己掌握的信息可能會給別人的工作帶來很大的幫助，把彼此掌握的信息都公開地放在桌面上，作為“場景”，作為具體的環(huán)境，讓大家一起來討論，這樣，做出來的決策才是最有利的。在這個過程中，對個人提出了更高要求，但對提高組織的決策能力和創(chuàng)新能力都大有裨益。

這恰恰對應了Netflix的一句名言：“Context，not Control（場景，而不是控制）。”同時也是德魯克關于管理者的重新定義，“在知識型組織中，每一個人都是管理者。”Netflix和德魯克對于目標管理的思考，啟發(fā)了字節(jié)跳動對于組織有效性的重視和OKR的實踐，堅持“情景管理而非控制管理”。

OKR源自英特爾，在谷歌發(fā)揚光大，但到了國內，最先實現(xiàn)規(guī)模落地實踐的反而是字節(jié)的飛書。和其它協(xié)同工具相比，飛書增加了信息的透明度和流轉性，也就是我們常說的“讓信息流動起來。”某種意義來講，飛書在產(chǎn)品層面的做法是對這些想法的實現(xiàn)，通過IM、在線文檔、飛閱會、OKR等套件把協(xié)同這件事串聯(lián)起來，以飛閱會為例，它打破了傳統(tǒng)線上會議的冗長性和低效性，讓每一次會議都有結果。

過去人效管理的評價因素只有兩個：一個是系統(tǒng)運維的好壞，另一個是系統(tǒng)支撐的好壞。但現(xiàn)在變了，無論是谷歌還是飛書，他們成功的關鍵在于讓人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度契合。關于這點，學者陳春花也曾在《數(shù)字共生：數(shù)字化時代的組織管理》書中有類似闡述：未來人力資源不能只是一個獨立的職能部門，其本身也是戰(zhàn)略構成的一部分。

03、“好校長”是如何煉成的

吉姆·柯林斯對21世紀管理最大的貢獻在于發(fā)現(xiàn)了兩件重要的管理瑰寶：“先人后事”和“先公后私”。對于企業(yè)來說，管理的目的是為了“促進組織力的形成”，而不是為了“便于控制”。“規(guī)范”和“秩序”的建立只是管理的一種基礎性架構，并不是組織管理的真正意義。

這也是經(jīng)典的“校長問題”，每個踏上校長崗位的人，或多或少都曾陷入過這樣的困惑：“我如此投入，怎么還有這么多不理解呢？”歸根結底，是企業(yè)過分注重各單位一把手的作用，對基層班子建設重視不夠，導致員工工作消極被動，造成人才隊伍斷檔，不能滿足公司發(fā)展的需要。

如果你是一個好教官，那你應該把精力聚焦在“整體目標”上，并且能快速找到這個團隊中個體存在問題的“原因”，這也是市面上人事管理軟件需要轉變的地方，即如何更好地把個人“呈現(xiàn)”給組織，組織能更敏捷地“發(fā)掘”個人。

在北美的大公司里，業(yè)務管理和人事管理是相互搭接的。比如在微軟、蘋果這類推行集成供應鏈管理的公司，人事管理就是業(yè)務管理的一部分，法無定法，關鍵是組織結構要能滿足公司的業(yè)務要求，并隨著業(yè)務的發(fā)展而調整，再比如亞馬遜，它曾創(chuàng)造了“飛輪效應”和“6頁紙文化”，目的也是為了激活組織力，這也一度讓亞馬遜登頂全球市值最高的公司。

在國內，其實也有類似的企業(yè)正在這樣做。就在去年，處于中國最大風口的造車新勢力（蔚來、小鵬、理想），做了一個共同抉擇，把組織遷移到飛書上，當時這件事在業(yè)內還引起不小轟動。元氣森林創(chuàng)始人唐彬森在接受采訪時也曾提到，“元氣森林的管理層很少開大會，都是各部門和我約小會，我的日歷和OKR都公開在飛書上，方便高管和我約時間，這兩年不少傳統(tǒng)飲料公司跳到元氣的管理人員首先要學的就是用飛書。”

這些企業(yè)之所以能在數(shù)字化浪潮中找到屬于自己的成長機會，主要源于兩方面的努力：一、組織自我改變的速度加快；二、找到了正確的工具。換句話說，組織力形成的背后是把企業(yè)系統(tǒng)工具化的過程，而管理的價值就體現(xiàn)在對這個工具的設計、運營和改進上。

杰克·韋爾奇曾在《贏》中反復強調，要坦誠降低組織交易成本。從之前的“靠人管”、“靠制度管”，到現(xiàn)在的“靠工具管”，管理的重心也從過去只關注領導，轉為關注每一位個體，讓大家沒想到的是，過去我們容易忽略這些柴米油鹽管理上的事，卻關系到公司的基本運作和業(yè)務創(chuàng)新。