文|降噪NoNoise 丘桃
01 首富的煩惱
73歲的優衣庫創始人柳井正在今年6月重新成為了日本首富。
從2009年開始，這是他第三次成為全日本最有錢的人，去年第一的孫正義今年被他擠到了第二名。不過，今年的首富顯然還不如去年的「次富」值錢，時隔14個月，柳井正的身價已經打了5.6折，減少184億美元。
這力度，趕得上優衣庫的夏季促銷打折了。
首富身價縮水，自然是優衣庫母公司迅銷集團的鍋。具體來看，又主要是大中華區的鍋。根據迅銷集團2022財年第一季度（截至2022年2月底），其收入和凈利潤分別增長1.3%和41.3%，但作為海外市場主力的大中華區，收入卻同比下滑了1.3%。
關于大中華區，尤其是中國大陸地區對優衣庫的重要性，看門店數據就知道了。目前大陸地區有888家門店，超過日本本土的813家。更重要的是，自從2013年出現在迅銷集團的業績公告里，大中華區多數時候的主題就是「漲漲漲」。
如今，最重要的增長引擎罷工，「躺賺」多年的優衣庫又要重新想辦法找增長了。
優衣庫中國的危機，表面上是由疫情直接帶來的。在今年春夏疫情最嚴重的時候，優衣庫中國一度有133家門店臨時關閉，而人口流動與消費的停滯，也極大程度影響了它的業績。但根本上，還是產品出了問題。
優衣庫的產品形成了眾所周知的四件套：春秋的法蘭絨襯衣，夏季的UT 聯名款，冬季的HEAT TECH和輕羽絨系列。但請注意它們誕生的時間：法蘭絨是上世紀90年代末，UT和HEAT TECH 是2003年，輕羽絨是2009年左右。
也就是說，優衣庫至少10年沒能推出過令市場興奮的新品類了。
要知道，衣服畢竟不是中國的醬香白酒，會越陳越香。雖然優衣庫每年也會在老品類上做一些技術迭代，UT系列也會不斷推出大牌聯名款獲得關注，但畢竟，作為一家把蘋果而不是GAP作為競爭對手的「技術公司」，優衣庫現在的底氣恐怕也是不那么足的。
消費者哪會在意一家公司是「服裝公司」還是「技術公司」。這些定位更像是用于商業討論的專業名詞，對于消費者而言，花多少錢、買到什么的衣服和體驗，是永恒不變的重點。
不過關于這一點，優衣庫或許早就在起起伏伏的穿越周期的過程中，了然于心了。
02 波浪式前進
人類經濟社會總是由一個周期接著又一個周期構成的，西方哲學稱之為「螺旋式上升」，中國哲學稱之為「波浪式前進」。
優衣庫三十多年的發展也是一條長長的波浪線。大多數時間里它的節奏都是：打一場酣暢淋漓的勝仗，接著就陷入停滯甚至下跌，再尋找新機遇，再度崛起。也因此，柳井正后來在自傳《一勝九敗》中寫道：
「世人把我看作成功者，我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰的結果」。
說到穿越周期，優衣庫是有些經驗在身上的。它從上世紀八十年代開在日本郊區的一家小服裝商店，到后來挺進東京的繁華市中心，又在紐約、巴黎、倫敦、上海、北京等全球各大城市立足，這個過程，比《夢華錄》里的趙盼兒從錢塘開茶館到東京開酒樓，可要艱難多了。它經歷過增長停滯，也遭遇過出海遇阻，唱衰的生意幾乎不絕于耳。
做生意嘛，總難免起起伏伏的。所以，優衣庫乃至迅銷集團的業績漲跌，并不是每一次都重要，但它穿越周期的經驗和教訓，在當下卻具備了更多研究的意義。因為對于很多同樣在「波浪式前進」的中國公司，它們正處于曲線的下滑階段，且，不知道何時才能觸底。
想理解優衣庫的周期方法論，這幾組關鍵詞不可或缺：
（1）基本款保命，爆款解困
對于優衣庫而言，基礎款就是基本盤。它的歷次業績波動，都是因為基礎款出現了問題。
比如優衣庫的銷售額在 2011年創下2003年以來最低值時，柳井正將主要原因歸結于兩點：輕易增加商品數量；輕易將商品策略往時尚性的方向傾斜。
在很長時間里，優衣庫標準店的面積都在800平米左右，陳列500款商品。但自從優衣庫在2006年玩起了「全球旗艦店」的路子，「大店主義」開始風行。它在全球各地開出了多家動輒2000平米的店面，陳列商品也增加至1000-1500種。
這意味著，它需要把更多的時尚款放在C位撐臉面，也帶來了驟增的庫存壓力。
優衣庫隨后進行了一輪調整：讓基礎款回歸到主導地位，繼續讓單店商品數量保持在 500種左右。業績下滑的趨勢很快在2011年秋冬止住，從2011年12月到2012年3月，優衣庫的銷售額連續4個月出現同比增長。
當增長出現停滯甚至下滑時，新爆款是最佳「解藥」。優衣庫風靡全球的搖粒絨系列，誕生背景就是，優衣庫在1996年開始陷入了長達三年的增長瓶頸，它做的很多嘗試都失敗了，市面上開始流行一種說法：「優衣庫已經到達極限了」。
搖粒絨幫優衣庫實現了解圍。這種面料原本由美國的Malden Mills 公司發明，造價高昂，優衣庫研發出了低配版，在1998年發售，一年后，又請來服務過服務過可口可樂、耐克等品牌的美國威登肯尼迪廣告公司，專門為它制作了一支高級感十足的廣告。當年，搖粒絨就賣出了850萬件。找到新故事的迅銷集團，也在一年后順利上市。
（2）要埋頭干活，也要抬頭看路
時代紅利這個東西，吃一次，是運氣，吃兩次，是能力。
優衣庫是要被劃到后者的。它誕生的上世紀80年代，日本還浸泡在消費主義盛行的紙醉金迷之中，衣服價格普遍較高。當這間郊區的服裝店向東京挺進時，泡沫經濟的破裂已經讓日本國民學會了捂緊錢包，廉價服裝就變得生而逢時了。
從1990年到2010年，日本社會陷入「失去的二十年」期間，優衣庫銷售額增長了160倍，經營利潤增長了1500倍。果然，彼之砒霜吾之蜜糖。有人在泡沫破滅的滿地廢墟中感受痛苦，就有人從痛苦找到機遇。
類似的「劇本」，它后來在中國市場又上演了一次。
它抓住了「中產崛起」的紅利。
優衣庫最初進入中國市場時，關鍵詞其實是「土氣」，因為它對標的是班尼路這種廉價的縣城服裝品牌，為此，它還專門搞了一套生產體系，好進一步控制成本。不過，在價格戰這件事情上，外來戶優衣庫顯然是班門弄斧了。
轉折發生在2005年。這年「五一」黃金周，國內外出游人數達到1.5億人。當年被從香港調回內地出任總經歷的潘寧在出租車廣播里聽到這組數據后，找到了突破的靈感。隨后，價格戰的策略被放棄，在短短一年時間里，上海新開出了兩家大門店，一家1000平米，一家2000平米，前者的裝修仿照了東京都目黑區店面時髦的「和風」設計，店內裝飾用的四盞吊燈看似簡潔，其實是純意大利進口的高級貨。
2005年在后來也被認為是互聯網創業元年。校內網、豆瓣、趕集、58同城都創立在這一年，一場浩浩蕩蕩的互聯網造富浪潮由此興起。在此后長達十幾年的時間里，互聯網行業創造了大量年輕的富翁，以及數量更加龐大的中產階級。
優衣庫成功打進了這個群體。后來，法蘭絨格子衫和稀疏的頭發，一起構成了眾人對程序員群體的刻板印象。以中國內地為主的大中華區，也逐漸成為優衣庫最重要的海外市場。這里持續多年的增長，幾乎讓迅銷集團過上了「躺賺」的幸福生活。2020年夏天，中國地區以767家直營門店的數據，首次超過了日本本土的764家。
（3）人設要升級，但別著急否定過去的自己
高端的人設，往往能帶來更高的品牌溢價和收入。
于是，擺脫曾經的廉價低俗人設，成為中國很多互聯網科技公司都在努力、但收效甚微的事情。小米大張旗鼓地走了好幾年高端之路，快手拍了很多支充滿高級敘事感的廣告宣傳片，但時至今日，體面的中產們依然不會為小米手機買單，快手的多數用戶也還活躍在「五環外」。
它們讓人感到尷尬的一個共同點是：過于急切地否定曾經的自己，想跟過往劃清界限。這既不能討好老用戶，也無法取悅新用戶。
相比之下，優衣庫的做法更加「柔性」。
在意識到過于單調的基本款已經讓用戶疲倦之后，2002年，優衣庫就把產品定位從「基本休閑」轉向「時尚基本款」，它在東京成立了設計工作室，后來迭代為產品研發中心，雇傭了100位創意總監、設計師和版師，研發中心后來又擴展到紐約、巴黎和米蘭等時尚重鎮，更多時尚趨勢被融入到優衣庫日常款的設計之中。
優衣庫沒有沿著這條路一直走下去。
后來，在開發了搖粒絨、HEATTECH等爆款產品之后，柳井正喊出了新的口號，宣稱自己的競對不是GAP而是蘋果，迅銷的定位也變成了一家「科技公司」。這場「人設」的升級，就比小米試圖從「低端」到「高端」的升級，巧妙多了。因為它無需用戶顛覆過往的認知，而是直接從全新的維度打造了「人設」，講出了新故事。
再后來，優衣庫在紐約、倫敦、巴黎、上海、北京等全球各地，都開出了招搖的全球旗艦店。這些動輒3000平甚至更大的「巨無霸」店鋪，構成了它與「廉價」最清晰的分界線。
（4）創造需求比適應需求更高級，但，適者生存
二流的零售公司在適應需求，一流的零售公司在創造需求。這也是喬布斯時代的蘋果成為全球商業典范的重要原因。
柳井正曾經引用蘋果公司的例子，談過「主動創造市場」的重要性，他很敬佩的一點是，蘋果公司擺脫了音樂和手機行業的原有秩序，開發出iPod、iPhone，以及在線音樂銷售等一系列新市場與新產業。也就是說，蘋果公司創造了原本不存在的市場需求。
在成為「服裝屆的蘋果」這條路上，迅銷也是掉過坑的。它曾經根據細分市場推出過無數子品牌，還一度進軍食品行業，但最終的結局都是草草收場。這些嘗試的時間都不長，多在一年左右，一旦發現它們拖累了業績，且在短期內沒有改善的跡象，迅銷就會及時止損。
至今，不管迅銷找到如何高級的詞語來標榜身份，「服裝零售公司」依然是大眾對它的最樸素認知。這不算高級，但至少能讓柳井正在今時今日穩坐在日本首富的位置上。
03 循環
中國消費者與海外品牌之間，很容易互相看不懂。概括成一句話大概就是：中國消費者們，往往不喜歡那些海外品牌以為我們喜歡的。
不好意思有點繞。但只要大概回憶一下，那些國際大牌曾經為中國市場特意推出的款式，大概就能理解了。
優衣庫也未能免俗。它最近半年在中國市場就有點「用力過猛」的跡象。從2021下半年開始，優衣庫中國就動作頻頻。先是11月在三里屯開了中國大陸第三家全球旗艦店，12月，推出首個中國藝術家「老樹」聯名款；2022年4月，又推出首個國潮合作的「泡泡瑪特」聯名款。
全球旗艦店走的是國際標準，自然是不差。但那兩個聯名款，就是一言難盡了，客氣的評價是「沒有設計感」，直接的評價就是「丑」。它們果然也沒有在市面上引起任何水花——這樣的待遇，還比不上前段時間同樣因為丑而遭到熱議的Marni聯名系列。至少，人家丑得有特色。
針對這輪下滑的周期，優衣庫顯然還需要出點「大招」——除了沒有新意的促銷之外。
在眾多進入中國市場的服裝品牌中，優衣庫曾經是最「會玩」的，它早早擁抱了中國的電商平臺，從2015年到2019年的5年間，它都穩坐天貓「雙11」女裝銷售排行榜榜首，這是天貓最有分量的榜單。而2016年的11月11日那晚，它以2分53秒的速度，成為首個銷售額破億的品牌。守在零點搶購優衣庫的內衣和羽絨服，成了無數人對「雙11」最深刻的記憶。
這樣的優衣庫，是讓人興奮甚至驚喜的。
黃崢曾經分享過一個關于零售的觀點：賣給用戶的其實只有兩個東西，失去的恐懼和得到的驚喜。不管是與天貓互相成就的「雙11」，還是那些曾經火爆到讓粉絲排隊黃牛加價的 UT 聯名款，給予到消費者的，都是「得到的驚喜」。
眼下的優衣庫，似乎打算去更加廣闊的中國下沉市場制造這份「驚喜」。如同大多數在一線城市已經增長乏力的消費品牌那樣。截至今年6月中旬，優衣庫在中國大陸的門店已經達到888家，最近一個月內新開的17家門店，很多都在樂清、荊門、淮南等從未開設過優衣庫門店的城市。
但這條路可能并不好走。
「便宜就能打開下沉市場」的觀點在當下早就已經過時。盡管平均收入不及一線城市，但下沉市場的生活成本更低，用于消費的預算反而更充足。
而且，相比其貌不揚的基礎款，下沉市場的用戶其實更喜歡有設計感的時尚款式。一個很明顯的消費差異就是，在縣城穿高跟鞋的女性比例，遠遠高于北京上海等一線城市。因為她們不需要承受單程1小時以上的通勤，有更多時間和精力打扮自己。在熟人社會里，「體面」的重要級也要排在「舒適」之上。
他們想要的「得到的驚喜」，優衣庫未必能給得出。
好在，站在更加宏觀的層面來看，優衣庫還是有優勢的。中國目前所處的消費環境，至少有一部分是它曾經熟悉的。在疫情反復的2022年，很多消費者選擇捂緊了錢包。類似的情況，優衣庫在上世紀90年底末開始就經歷過了。它有應對的經驗，當然，也需要結合中國當下更負責的社會經濟情況，做出更適合的經營決策。
對于優衣庫，這也是一次成長的機會。稻盛和夫曾經提到一個觀點，經濟不景氣是企業發展的機會。企業就像竹子那樣，每次通過努力克服一次蕭條，就會創造一個「竹節」。「竹節」越多，企業也就越成熟。
不過，柳井正今年已經73歲了。他原本計劃要在60歲退休，「再不行65歲吧」，但直到現在，他依然還是迅銷最重要的靈魂人物。在過去的30多年里，他主導過無數次將公司帶出「周期」的改革，有的是針對產品策略，有的是針對組織架構，「我不想讓優衣庫淪落為普通公司，緩慢的增長速度是無法讓我滿足的」。
而「竹節」的生長最需要時間。對于眼下的柳井正和迅銷，這也是最珍稀的資源。