文|節點財經 七公

進入2022年，食品界的資本“玩家”達能（DANOY.US），繼續在中國區捕獲“獵物”。

5月，達能出售了其在蒙牛持有的9.8%的少數股份，雙方徹底劃清界限。同時，又從雅士利手中購回嬰幼兒配方奶粉品牌——多美滋。

3月，達能以2.86億元，收購湖南歐比佳95%股權，既獲得了新的配方注冊資格，又順利地踏入羊奶粉賽道。

據悉，歐比佳現在羊滋滋、歐素力、可唯安三款產品。其中，羊滋滋為純羊奶粉，銷售規模在3億元左右。

事實上，追溯達能入華這35年，從娃哈哈、樂百氏、光明乳業到匯源果汁、蒙牛乳業、邁高中國工廠，資本式的收并購一直是開疆拓土、強化地位的主要手段。

正如其中國區主席秦鵬所言：“基因就是這樣。達能的發展歷史，是通過并購，通過合作伙伴發展起來的?！?/p>

然而，隨著國內融資渠道越來越通暢，本土食品企業管理能力和自由科技研發實力提升，國潮消費品牌快速崛起，達能一貫依賴的資本大棒，已乏善可陳。

01 達能入華，資本“開道”

翻閱達能的履歷，自打出生便帶有深刻的資本基因，一路在并購中長大。

1966年，Souchon-Neuvese與Boussois玻璃制品廠，合并成立BSN，始為達能的前身。

大概在1970年前后，BSN通過收購Evian、Kronenbourg、Bledina，以及一家歐洲啤酒廠，一舉躋身為法國啤酒、礦泉水和嬰兒食品市場的一個強有力競爭者。

1973年，BSN與達能·日爾維“聯姻”，從而晉級為法國最大的食品制造集團，年銷售額達14億歐元。

1983年，一張拍攝于北京長城上的黑白照片，讓達能第一次走近了中國消費者的視線。照片里的老人用一個勺子盛出杯中的酸奶，準備給身旁怯生生的中國小女孩品嘗。這名老人正是達能（DANOY.US）的創始人安東尼·里布。

圖源：達能官網

1987年，達能初來乍到，第一站選擇了改革開放“前哨”的廣州，成立廣州達能酸奶公司，也是第一個把攪拌型酸奶帶到國內的外資企業。到1990年，達能的酸奶已占據了廣東市場60%的份額。

自此，成功打下頭陣的達能，開始了他不顯山不露水的“圍獵”大戲：盯著每一個已經或即將成為乳品飲料行業領袖的中國公司，然后動用資本力量，以控股、參股、掌控經營權等方式，將其收入囊中。

1992年，達能與光明合資建立上海酸奶及保鮮乳項目，并在幾次增持后坐上光明乳業第三大股東席位。

1996年，達能聯合香港百富勤共同出資4500萬美元，與娃哈哈組建了5家合資公司，達能持股41%。1997年金融危機爆發后，通過內部轉讓，達能把在合資公司的持股比擴大到51%；同年，達能還收購了益力礦泉水生產商深圳益力食品公司54.2%的股權。

2000年后，達能加快沿途“掃貨”的步伐，先是拿下樂百氏的實際控制權，后又取得了梅林正廣和飲用水有限公司50%的股份。

2006年絕對是達能的豐收年。這一年，達能經過五六年的不懈追逐，最終攜手美國華平投資、荷蘭發展銀行和香港惠理基金，如愿牽手匯源，并以22.18%的占股，位列匯源果汁第二大股東。

不僅如此，達能還首次和中國第二大乳企蒙牛接上了頭，雙方合資建立酸奶生產和銷售企業。

至此，憑借著一系列的資本運作，達能完成了在中國市場上飲用水、乳制品和果汁飲品三大產品的戰略布局，也摘下了豐碩的果實。

圖源：達能官微

公開資料顯示，2004年到2006年的三年間，達能在中國的銷售額平均增長率保持在30%以上。從2005年起，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售市場。

2006年，法國達能集團140億歐元的全球銷售額中，亞洲銷售額同比增長20.6%超過24億歐元，遠高于集團整體增速8.1%，而僅中國一個單一地區就貢獻了14億歐元（以當年的匯率計算，折合約200億人民幣），順利實現了其在數年前定下的“至2006年將使中國市場達到全球業務10%”的目標。

從0到百億，達能緣何能在中國市場快速崛起？其實，從達能的收購標的不難看出，其所“霸圖”的都是當時炙手可熱，正處在事業巔峰的中國公司。

比如娃哈哈，曾是飲料界老大，年銷售額一度接近千億，宗慶后更是三次問鼎中國首富；再如樂百氏，90年代一時無兩的瓶裝水品牌，在被達能把持前，連續多年全國市場占有量第一，絕對是不折不扣的行業霸主。

從某種程度上說，正是利用這些本土品牌的知名度、銷售渠道和群眾基礎，達能才能逐漸地壯大自身實力。當然，達能也以其先進的管理理念和食品工藝，反哺了業內企業。

02 資本之殤，達能化身“壞小子”

敏銳的商業嗅覺，似乎總能讓達能沿著市場變遷的脈絡，候伺到合適的出手的機會，但資本的逐利性，又敦促達能必須在既得利益變小時，果斷放棄。

所以，達能對中國市場的擴張也是伴隨著不斷地“吞（并購）吐（出售）”進行的。

從2007年起，達能陸續退出之前投資的企業。可是，和“喜結良緣”時的甜蜜炙熱不同，達能幾乎和每一個中國伙伴都不歡而散。

2001年11月，達能接管樂百氏僅僅一年，以何伯權為首的五位創始元老便被踢出管理層，中高層以及銷售管理人員等不斷離職。2005年-2007年，樂百持續虧損，此后更是遭遇了“雪藏”的命運，直至2016年徹底拋售。

2007年4月，“達娃”戰爭爆發。按照宗慶后的曝料：達能欲以40億元低價強購娃哈哈其他非合資公司51%的股權，遭到自己拒絕；同時，杭州娃哈哈工會委員會以全體職工代表的名義發聲：從1996年確立合資關系以來，外資（法國達能）沒有給合資企業任何技術、研發等方面的支持。

達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，并表示對宗慶后在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。

而后，宗慶后和上任沒多久的達能亞太區總裁范易謀不斷利用輿論發起攻防，甚至上升到民族產業、國家經濟安全等話題，雙方在全球各地拉鋸了29場訴訟。

圖源：達能官網

最終，這場被稱為改革開放30年來影響最大的國際商戰，在兩國高層的斡旋下，于2009年9月才得以平息，達能同意把達娃合資公司中的股權出售給娃哈哈。

但對達能來說，“達娃”事件帶來的損失難以估量。仿佛一瞬間，大家猛然警覺，看似低調的食品大亨，實則是一位經驗老到的西方資本獵手，竟不動聲色地“獵殺”了我們這么多民族品牌。

換句話說，“達娃”事件讓達能在中國公眾中的知名度迅速躥高。只不過，這種知名度的躥高更多是以一種不佳形象出現，且在各種負面信息中發酵。

就在達能和娃哈哈“互撕”的時候，其和光明乳業之間的過往“內情”，亦悄然浮出水面，這讓達能的輿論環境雪上加霜。

2007年10月16日，達能與光明“分手”。看似平靜、體面，但沒過多久，光明乳業前任董事長兼總經理王佳芬發表了一篇《光明與達能 15年中那些不能說的秘密》文章，把達能曾圖謀光明控股權，以及為此動用各種“伎倆”的行徑擺上臺面，又在日后出版的《新鮮：我和光明15年》一書中直言，覺得達能“野心和為達到目的不擇手段的做法肯定后患無窮”。這讓普通大眾異常憤怒。

除了樂百氏、娃哈哈、光明，達能后續還剝離了匯源、梅林正廣和、益力礦泉水等品牌。

細品達能的“吞吐”手法，其講究的是資本式的“快進快出”法則，商業利益至上，不斷追逐高成長、高利潤行業的商機，一旦策略不奏效或標的不達標，便無情拋棄，另尋“新歡”。這正是達能創始人安托萬.里布從公司起步之時便深深注入的基因。

比如達能清倉蒙牛，除了自身業務調整，有部分原因即為投資收益率下滑。

但也因此，在中國市場，達能背上了“壞小子”的惡名，外界眼中的產業資本投資者、波段高手。

03 榮光流失，本地優先

2021年9月，接替范易謀的達能新首席執行官Antoine de Saint-Affriqu正式“走馬上任”，這是達能時隔七年來第一次迎來新帥，也是該公司面對內外部挑戰下希望重回增長軌道的最新努力。

財報顯示，達能2020營收下滑1.5%至236億歐元，股價下跌27%，處于七年來的低點。

2021年，達能銷售收入同比增長3.4%至243億歐元，經常性經營利潤同比增長2.8%至33億歐元，經常性經營利潤率為13.7%，同比下降9個基點。

具體到中國市場，達能并未披露詳細數據，只提及嬰幼兒營養業務錄得雙位數的同比增長，并在2022年一季度重申該板塊中雙位數增長的不錯表現。

據其官網顯示，2020年中國是達能第二大市場，排在美國之后法國之前，在集團全球年銷售額中占比近10%，至多24.3億歐元，折合人民幣約170億元。

圖源：達能官網

看似龐大的數據，卻很難說是成功的。早在達能的計劃中，2010年中國區的業務比例將達到20%。

而從2006年到2020年的這15年間，達能中國市場占比依然是10%，更甚者，在國貨品牌的夾擊下，嬰配粉或是這家食品大廠在中國的唯一中堅力量，近年來大概占到中國業務總收入的三分之二。

以脈動為例。據節點財經了解，2010年脈動亮相中國市場，2015年銷售額為98億元，市場份額高達91.2%，但到2019年，脈動、依云、富維克、波多等幾大飲料和飲用水品牌加起來，約為65億元。業內人士估算，脈動在中國市場的銷售額約在50億元，相比2015年縮水近一半。

圖源：達能官網

另一個明顯的信號，2010年達能在華有26家工廠，現在則為8家。管中窺豹，也能察覺得出榮光在流失。

至于達能寄予眾望的嬰幼兒奶粉業務，經過奶粉配方注冊制新政的“洗滌”，最突出的變化的便是飛鶴、君樂寶、伊利等國貨奶粉品牌快速崛起，產品力、專業力、品牌力等綜合競爭力得到可觀的提升。2020年，國產奶粉市占率已經達到60%以上。

其中，飛鶴以市占率14.8%拔得頭籌，排在第二和第三的是雀巢和達能，分別為12.8%和10.4%。

盡管達能顯示出深耕中國嬰配粉市場的強烈意愿，2020年在上海設立科研中心、買入邁高乳業的青島奶粉工廠，2022年購回多美滋、出手歐比佳，但在當下充分競爭的環境中，國貨產品主動創新、主動思考，前瞻消費趨勢，用更高的標準和更嚴的要求規范自己，消費者對國貨品牌的信心也重新回歸且在很多領域超過外資品牌，達能的處境今非昔比。

另一方面，隨著中國資本市場的發展，國內也有了很好的融資路徑，外資的吸引力不如從前。

該背景下，于2020年11月達能全球投資者會議上，公司對外發布了“本地優先”的組織架構，將此前以品類主導的組織架構轉型為以區域主導的架構。

范易謀進一步解釋到：“在因疫情而加速發展的飲食與健康大變革中，最突出的無疑是本地化的趨勢。在這種情況下，我們適應疫情的戰略計劃可以用‘本地優先’這個詞來概括?！?/p>

這意味著，相較以往推崇的并購套路，達能選擇在中國市場大力推廣自有品牌，包括脈動、依云、愛他美、諾優能、牛欄牌、可瑞康等。

來華30多年，這家外資巨頭第一次有了改變的意識。只是，在時代的東風轉向后，面對斗轉星移的市場，逐漸文化自覺和自信的消費者，留給達能的時間還有多少？