文|零售商業財經 博雅

編輯|鶴翔

據香港路透社7月12日報道，阿里巴巴旗下連鎖超市盒馬鮮生正在尋以約60億美元的估值籌集資金。截至發稿，阿里巴巴和盒馬方面暫未做出相關回應。

對比今年1月盒馬被曝考慮以100億美元估值進行融資的消息，僅半年時間，阿里對盒馬的估值便下調了40%，究竟是盒馬本輪融資不順利，還是香港資本“趁火打劫”？

01  估值縮水 盒馬進入“艱苦創業”時代

盒馬的預期估值為何會被削減？

外媒援引消息人士的表述稱，受疫情影響，投資者對虧損的盒馬鮮生是否能保持增長并很快實現盈利也持懷疑態度。

消息人士還稱，盒馬鮮生旨在從外部投資者處籌集4億至5億美元，但籌款未最終確定，財務條款可能會發生變化。

盒馬鮮生表示，歡迎優秀的投資者來幫助其發展，但補充說其有健康的現金流，沒有立即籌集新資金的壓力。

“你大膽嘗試，錢的問題我來給你解決。”曾經得到張勇撐腰的盒馬，是阿里投入最重的本地零售業務，然而盒馬的盈利能力和GMV增速卻始終達不到預期。

2021年12月，盒馬從一個事業群轉型為一個脫離阿里組織架構獨立發展的公司，“斷奶”后的盒馬開始保命狂奔，對于“資金”的態度也從投入不設上限變成了自負盈虧。

緊接著，盒馬CEO侯毅于2022年開年首個工作日發布的內部信中表示，盒馬鮮生已明確從原先的“線上發展為主，線下發展為輔”轉為“多業態線上線下協同發展”，并且提出要遵循零售經營管理本質，回到實體零售業本身來開店，目標要從現在的單店盈利，提升為全面盈利。

參照兩年前盒馬在北京、上海兩地的線上訂單占比（超過75%）數據，在侯毅的設想里，線上訂單占大頭才能證明盒馬是一家真正的互聯網企業。然而，線上訂單有著幾乎不可逆的履約成本，過高的線上訂單占比會進一步推高成本，這也是每日優鮮等前置倉巨頭至今仍未盈利的原因之一。

盒馬不得不再次調整戰略，將更多資金注入線下、緊盯生鮮，同時將線下占比從今年年初的30%擴充至50%。這也意味著，盒馬將繼續“變重”。

與自我造血能力相比，盒馬燒錢的速度實在太快了。沉重的盈利壓力之外，偏逢上海疫情的突然爆發。盡管盒馬3月DAU（日活躍用戶人數）達到500萬人（Quest Mobile數據），相較2021年3月（約為280萬人左右）同比上漲了78.57%。

但隨著疫情緩解，線下門店的回暖并沒能彌補線上需求回落的虧空。月狐iAPP數據顯示，盒馬6月月均DAU僅為343萬，甚至不及疫情前水準。

圖源 / 月狐數據

戰略定位搖擺、賽道競爭加劇、疫情防控常態化，內憂外患之際，裁員疑云、閉店風波也接踵而至。

3月，盒馬被曝關閉五家門店，具體包括南京兩家、青島、成都、廣州各一家；4月，盒馬鄰里北京、武漢、成都、西安撤城，多地站點暫停營業；5月，盒馬開啟了新一輪裁員，主要集中在各地方區域的采購、運營部門……

脫離阿里的資金支持，獨立面對市場的盒馬進入“艱苦創業”時代。

如何從現在的單店盈利提升為全面盈利，盒馬向內尋求答案的同時，也在向外尋找市場資本的幫助，“降本增效”已然成為當下戰略的題中之義。

02  長期價值，供應鏈與商品力的比拼

想要經營好一家零售企業，前端看運營能力，后端看供應鏈。

“未來的零售競爭會回歸到比拼供應鏈和商品力。”侯毅在展望2022年時曾表示。

縱觀盒馬近年來的發展狀況，其供應鏈建設具體包括三個部分：生鮮供應鏈、加工類食品供應鏈及全球供應鏈。

2020年，盒馬在全國建成五大數字農業集運加工中心（產地倉），輔之以20多個銷地倉，形成覆蓋全國的物流網絡。同年，盒馬計劃將產地倉與城市倉配合構成一整套服務于生鮮流通效率的供應體系。產地倉設在距離產區近且交通便利的城市，其作用在于對生鮮商品進行采后商品化處理，即分級、分揀、包裝及物流分發等農產品初級加工工作。

2021年以來，盒馬建成可供應全國的常溫倉、冷凍倉、水果產業園和鮮花加工中心，并有90多個省級倉、加工中心和海鮮暫養中心——覆蓋全國多個重點城市的生鮮供應鏈體系，布局已成。最新消息顯示，盒馬在武漢、成都兩地自建的供應鏈中心已投產，其優勢在于，增加了暫養、生鮮加工、中央廚房等功能。

雖然盒馬對生鮮供應鏈中流通環節的改造一定程度上緩解了渠道所面臨的流通損耗大、商品化處理等問題，但由于建設周期長、資金投入大，盒馬不得不開始精打細算、開源節流。

一方面，盒馬將建設的重點轉向能釋放盈利空間的供應鏈布局上，即加工類食品供應鏈及全球供應鏈；另一方面，據“第三只眼看零售”報道，今年6月盒馬已將部分地區的自用倉儲設施，包括冷凍、冷藏、常溫等在內的全溫層的倉庫，開放給合作供應商、第三方貿易商及供應商等。

相較于生鮮供應鏈，加工類食品供應鏈建設對應的是前端商品策略的變化，具體體現在盒馬為洞察新一代消費者喜好，在新品研發、聯合老字號煥新等方面發力。

盒馬全球供應鏈建設的重點在于將“全球直采”升級為“全球定制”，這背后依靠的是盒馬全國規模化訂單優勢，以此撬動全球化產業鏈。

值得注意的是，對于以“打造商品力”視為零售競爭核心的盒馬而言，近年來加快了布局新農業的步伐，并不斷向上游的生產供應鏈延伸。

以南美白對蝦為例，盒馬經過三年的探索、培育，實現了該品類的產、供、銷一體化，并注冊了“盒田蝦”的商標，這也成為盒馬入局新農業的標志之一，其意義在于盒馬成為了業內首個嘗試自己養蝦的企業，且成功實現了初步完整的供應鏈。

不僅如此，盒馬商品力還體現在生鮮標準化、品類品牌化。不同于生產、流通環節的標準化，今年7月，盒馬推出桃“硬度標準”，讓消費者面對各個品種“有據可查”，再者，盒馬打造了盒馬工坊、盒馬酒窖、盒馬花園、盒馬日日鮮、盒馬烘焙等多個品類，展開了品類單元化品牌嘗試和自有品牌差異化的探索。

03  創新不止，中國零售摸著盒馬過河

盒馬鮮生與“新零售”概念相伴而生，行業人士認為“盒馬摸著石頭過河，中國零售摸著盒馬過河”，盒馬的成長史可被具體劃分為三個階段：第一階段（2016-2018年）“新物種”光環期；第二階段（2019-2021年）多元化填坑期；第三階段（2022年至今）自負盈虧期。

第一階段，疊加電商模式帶來的實體零售轉型升級浪潮，盒馬鮮生憑借“超市餐飲一體化、線上線下一體化”打法，創新線上購買、線下逛吃新體驗。

圖源 / Runwise創新咨詢

在發展初期，盒馬引入波士頓龍蝦、帝王蟹等稀有海產吸足眼，增加游逛場景塑造多元消費體驗，此外，盒馬倉店一體模式，設計了懸掛鏈履約系統，主打線上30分鐘送達、盒馬App結算等一系列解決方案，塑造好買、好逛、好吃、好玩的高品質的“盒馬式”生活方式。

盒馬的新零售最重要的特征是將傳統的銷售思維轉向互聯網思維，以服務消費者為核心，線下門店為基礎，通過大數據支撐數字化線上平臺，打通消費者與線下門店及倉儲配送服務，讓消費行為碎片化，隨時按需購物成為可能。

第二階段，盒馬開啟“章魚商業模式”，以盒馬鮮生標準店為“章魚本體”，并嘗試推出盒馬X會員店、盒馬鄰里、前置倉模式盒馬小站、靠近社區的盒馬菜市、早餐創新業態的盒小馬、餐飲小業態盒馬F2、選址多在近郊的盒馬MINI以及主打折扣品的盒馬奧萊等多種業態。

圖源 / Runwise創新咨詢

每一種新業態都填補了特定的市場縫隙，盒馬展現出了“主動局部化，整體才能主動化”的競爭智慧，其中盒馬鮮生圈定城市中心居住區，打造盒區房，是盒馬第一增長曲線；盒馬X會員店對標COSTCO、山姆，成為盒馬第二增長曲線；盒馬鄰里布局“不補貼、無團長”的社區團購領域，深入到盒馬鮮生無法進入的人群中；盒馬生鮮奧萊推出品質折扣店業態劍指下沉市場……

可惜的是，在盒馬試錯、阿里買單的填坑時期，頻繁的業態創新與迭代沒有為盒馬形成穩定的規模化盈利局面。

除了新業態，盒馬還較為前衛地推動了零供關系的變革。一是采取“買手制”來建立新零供關系；二是加強基地建設、源頭采購，減少中間商賺差價；三是建立嚴格的供應商考核機制。從實踐層面來看，盒馬零供關系的價值體現在從外向內促使供應商改革，與供應商建立戰略合作伙伴關系，形成一體化的生態系統。

第三階段，從“新零售樣板”的明星企業向直面經營業績的創業公司轉變，“盈虧”成了盒馬必須直面的問題。

雖然盒馬渴望用小而輕的方式對線下進行業態創新以換取供應鏈溢出部分的收益，但業內人士認為，盒馬業務體系內最有希望盈利的仍是盒馬X會員店業務，不過其擴張速度低于此前的預計。

看好盒馬的人，看重的是其源源不斷的創新活力、敢于挑戰固有系統的勇氣，而這些也確確實實給零售市場帶來新啟發、給消費者帶去新體驗。

現階段，盒馬必須成為一個“健康”的探路者，既要在保持創新和改革的同時，又要保證財務結構合理之間找到平衡。不可否認，資本運作的目的是為了價值增值，實現利潤最大化。

*參考資料：

1.靈獸《盒馬，終于走到了“食物鏈的頂端”》

2.財經網《質變曝光｜屢遭投訴 盒馬鮮生“難上加難”》

3.窄播《盒馬摸著石頭過河，中國零售摸著盒馬過河》