文|滿意公司 Gawaine
編輯|黃曉軍
最近有位影樓老板跟我訴苦，說自己的影樓感覺要開不下去了，真是糊口都難，想把店關了。
當下他的影樓員工少、業務小，但他的宏圖大志是，做大做強、數字化，要當下一個連鎖大品牌。
為此，他天天組織員工搞學習，大刀闊斧向頭部企業看齊，公司制度改了又改，但力氣和資金花下去就是打在棉花上，沒什么成效。
影樓行業中小微企業占絕大多數，平均一家影樓的團隊僅在十數人，行業分散度相當高。處在這樣一個散漫的市場里，小企業的老板通常都很焦慮。
他們一看到有同行跑通規模開始吃肉，就開始有了對規?；南蛲?，甚至有點脫離節奏。
可惜的是，小公司更需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是去照搬大企業。
小公司運轉的第一要素是利潤、生存，大企業追求的是價值、規模，是最大價值化和規?；呱讼鄳墓芾眢w系。
大企業必須要以嚴密的管理來支撐碩大的規模，但不代表制定了嚴密的管理體系就能朝著大企業欣欣向榮。
中小公司過分向往大企業的光環，反而是其成本損耗的大頭。
01 不用迷戀大廠模式
聊完好些老板，發現多數人都特別喜歡關注華為，甚至有些向往過度。
老板整天追著華為最新的管理模式來研究學習，并以往以此落地到自己的團隊。
其實這有些南轅北轍，作為以生存為第一要素的小企業，為什么要學習華為最新的管理？即使要學，也應該學華為20年前的管理模式。
你肯定覺得，20年前的模式，那也太落后了。但合適其實比先進更重要。
現在的華為有能力有剩余去構建規范化運作，作為管理體系的基礎，而小公司連穩定的訂單都沒多少，生存情況都捉襟見肘，哪有什么多余的真金白銀來打基石。
所以華為現在的管理模式小企業是學不來的，非要學，也是個四不像，錢也花了，力氣也白費了。
反而是20年前華為，正是由草根民企向價值化、規模化的大廠發展的成長時期，與很多同處發展階段的中小企業相似。彼時的華為，其管理模式才是更值得中小企業去借鑒參考的。
且大廠的管理模式是建立在崗位分工明細化的基礎上，一顆螺絲釘蹲一個洞，大量的控制節點，主要是為了防范業務風險，保證業務在程序上嚴格流轉。
而小公司基本也沒有崗位分工明細化這回事，一人多崗極為常見，為了降低成本，就要簡化控制流程。
且小公司最大的風險是等不來業務，還要花錢去構建制度嗎？就像一個人連考取駕照都非常艱難，但還一直想辦法怎么給車子買到最好的保險。
管理成本的持續增加，還沒等來業務先把公司拖垮。
所以對于中小企業的老板來說，“管治”不如“人治”，任人唯親的土辦法，不要太常見。
我也見過很多老板，但凡涉及到類似采購、記賬等油水大、貓膩多的敏感工作，直接安排老板的家屬或近親屬來負責。
為什么那位影樓老板說自己糊口都難？因為他的管理改革，讓公司原本該去成交訂單的營銷人員每天都填寫各種報表，參加各種培訓考試。
這樣一來，營銷人員根本沒有足夠的時間、精力還有心情去游說和維護客戶，最后導致成交率、續費率不佳。
老板回頭追究原因，一定是營銷人員素質太差了，培訓還不到位，管理還需加大力度。
最后，他的公司進入死循環。
管理模式一定要和公司的承受能力相匹配。世界上沒有絕對成功的管理模式，甲之蜜糖乙之砒霜，適合自身企業發展的管理模式遠勝“優等生”的成功學。
畢竟管理過頭，比沒有管理更糟糕。
02 不用迷戀大廠員工
還有一些比較保守的老板向我提出疑惑，說他自知沒能力照搬，但非常想招一個大廠員工來做高管。
不過人家履歷金貴、談吐不凡且要價不菲，他也怕廟小佛大，有些糾結，問我怎么辦。
我說中小企業，招大廠員工需要謹慎。
但凡有跳槽意向的大廠員工，履歷基本都不難看，但履歷金貴不代表能力金貴。這個怎么說？
每一個老板們想請的大廠員工，誰沒操盤過幾個超級大項目？老板們自然也是看重這點，才想將其挖到自己公司。
這時就必須要考慮業內常說的一個問題，很多人會把平臺賦予的能力，當成自己的主導能力。
你想招的這個員工，他的項目履歷是平臺給的還是自己掙的？他在其中扮演的是演員還是導演？
大廠做業務當然是有先發優勢的，以大企業的名氣和大企業的資源、預算去完成一個項目，無論如何都比小公司容易得多。
對接的員工往往只需要扮演好自己的演員角色，做好自己任務，和團隊共同演好一部戲。
在小公司，老板需要的則是一位導演，需要實際的操盤能力。什么是實際的操盤能力？
小公司跟人做業務，沒有名氣，能給你的資源、預算都有限甚至不足，你還能把這個業務“對接”上，帶著人數不足的團隊把這部戲給拍好了，那是這個員工自身的操盤能力確實強。
然而有這種能力的大廠員工，據我的觀察經驗所了解，大多又都是自己創業單干去了。
談吐不凡這件事也得理性看待，老板們站的角度不一樣，往往覺得說話能讓自己舒服的員工更加談吐得當。其實不然。
資金有限，你只想招一個大廠員工，你是希望他服務你還是服務整個團隊？
所以這位員工的談吐不凡到底是向下溝通協調的能力很強，還是向上匯報規劃的能力很強？
不少老板招了大廠員工之后，自己感覺歲月靜好，但整個團隊就負重前行。因為大廠來的高管一人之下數人之上，溝通團隊自然變成了高管的事，一旦這位高管向下協調的能力不佳，自然導致團隊成績不好。
所以老板感覺下面團隊不配合，團隊覺得上面管理不對勁，團隊內耗自此而始。
03 請以小為美
小公司最大的缺陷是小，沒有足夠的實力和財力；但小公司最大的優勢也是小，說轉向就能轉向。
一個更好理解的比喻，大企業就像飛機，飛機掉頭很難，一個決定要層層上報審批，轉向十分不易；小公司就像一輛單車，掉頭就是踩個剎車的事。
但飛機行駛需要看前方的大視野，而小單車要看到自己面前的二里路。踩單車的視野如果看到盡頭的山上去，前面有個水坑，結果只能是，撲通，不翻車也濺一身泥。
看好眼前這件事，才是老板們真正該花精力的地方。
有些奇怪的一件事，不少小公司都在以“美國夢”的方式來發展，不考慮資源約束，就是成長、成長、沒有盡頭的成長。只要跟著優等生的步伐奮斗，我遲早也是優等生。
從而拋棄了自己“小”的優勢，以己之短，攻人之長。以自己最稀缺的人力、最寶貴的資源去花在了繁瑣的管理流程和沉重的管理成本上，這是最可惜的事情。
這里我想舉兩個例子幫你更好的觀察，其中一個是索尼。
2007年1月，索尼前常務董事外伺郎在日本的《文藝春秋》上發表了一篇文章——《績效主義毀了索尼》。文中提出：“績效主義讓索尼喪失了激情集團、挑戰精神和創新精神，讓創新先鋒淪為落伍者?！?/p>
這篇文章的爭議很大。
總結來看，支持的聲音認為：績效主義有原罪。
績效主義之下，經理人只在乎下一個季度完成更高的績效目標，而對組織中的協同、人員的成長、創新的活力，還有領導者的領導能力這些更加重要的因素就視而不見了。
所以索尼公司迅速進入了日暮西山的困境，是績效主義毀了索尼。
反對的聲音認為：績效主義本身沒有錯。
索尼是因為其績效管理的模式不正確而失敗。
公司上下過度重視技術研發，很少把著眼點放在關注外部市場和客戶需求變化上，體現不出以市場為導向的戰略變革，以及對員工的持續激勵和關注，而這些恰恰是績效管理的關鍵和活的靈魂。
不論支持或反對，索尼都存在同樣的問題，資源被大量消耗在了管理上。
大企業尚且會被管理過度反噬，小公司請堅定地選擇小而美。
因為管理模式的基礎，是員工承載力。這個基礎，小公司和大企業差的可不是一星半點。
華為阿里這樣的大企業在其文化培養、員工關懷、說白一點薪水待遇上，有能力做的非常好，員工對公司的認同非常高，承載力也跟著高。
其在滿足客戶價值的同時，還能一并滿足員工價值，滿足了員工價值之后，員工自然更盡心去給客戶賣力，給業務賣力。
而小公司的能力和時間都放在客戶價值上了，哪里還有剩余去滿足員工價值，讓員工心甘情愿被管理束縛。除非，你跟胖東來一樣，把95%的利潤分給員工。
04 寫在最后
從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。
所以中小公司，我們盡量在管理上做減法，找到適合自己的模式，我給大家幾點建議。
第一件事，聚焦業務，想清楚自己的戰略是什么。不要盲目對標大企業，多了解和自身同體量的企業方向。想不清楚，難以確定，找咨詢幫你想，咨詢一定是除了同行之外最了解你同行的人。
第二件事，找對應的幫手，確定了戰略之后，尋找與之契合的員工，做事效率才高。
戰略想得越透，你對所規劃需要找的人的描述就越清晰，戰略想不清楚，自然也找不對人。
所以為什么一些老板迷戀大廠員工，我想不清楚該找啥樣的，就找個啥啥都好的吧，他來幫我搞團隊。回到我們第二章節所探討的問題，他真的是你需要的那個人嗎？
第三件事，多招不需要被管理的人。
我們說的這個不需要被管理，并不是說他自我約束力有多強，執行力有多棒，那種人已經在大廠。
是要找能夠被你是戰略、視野打動的人，這樣的員工因為認同你這個老板的想法而自愿加入你的團隊。最好的管理是不用管理，這些員工因為跟領導人有共同目標而樂于賣力。
中小公司的管理焦慮，大可不必。