文｜Kiki Gao

舒義曾是我的同行。在創業「讓茶」之前，他早已完成兩次創業：力美科技和新潮傳媒。

21歲大三開始，舒義在校園內開始布局自己的小生意，沒畢業就已踩著互聯網的風口賺到了第一桶金500萬。2010年，舒義從成都北上帝都。2011年，被認為是中國移動廣告的元年，這一年，舒義創立力美科技，2016年9月26日，力美科技正式在新三板掛牌，成為中國移動程序化廣告技術平臺第一股。

力美在尋求并購中遇到分眾傳媒，了解到互聯網線下機會更大，舒義趕緊聯系在成都的老相識張繼學（現新潮傳媒集團董事長），當時張繼學在做《新潮生活周刊》雜志。2013年，舒義和張繼學創立新潮傳媒。2018年11月，新潮傳媒獲百度戰略投資21億，2019年8月，再獲京東集團領投的近10億元戰略投資。新潮傳媒經歷十幾輪融資之后，舒義決定退出舒適圈去做些不一樣的事。

2018、2019年，舒義選擇性投資了一些創業項目。過程中，他發現：新消費很有機會，但是投資別人風險很大，在任何一個行業里，沒有十年的沉淀，很難把公司做出來。還是自己干吧！

創業是一件很痛苦的事，移動互聯網創業時期，舒義面臨的最大問題是：模式一年一變，每年講一個新故事，很辛苦。舒義決定先選擇一個自己熱愛的行業。如果不喜歡，不熟悉必然不會熱愛，遇到困難就更難堅持。20歲以后，舒義幾乎每天都在喝茶，爺爺輩和父輩也都是喝茶長大的。茶在中國已有2000多年的歷史，不需要教育，「茶」行業體量足夠大，周期性不明顯。只要慢慢做，就有機會。

第三次創業舒義選擇了做茶。

2020年1月，舒義首先推出“原葉沖調茶”品牌——“他山集茶”，解決“方便喝好茶”的消費痛點，打造健康茶包。2021年4月，再推出茶飲料品牌「讓茶」。

中國版「茶快消品公司」

在創立「讓茶」前，舒義團隊做過大量的茶公司相關數據分析。

人們常說：「7萬個茶企比不上1個立頓」。英國「立頓」的主營業務是茶包，90%的茶包，10%的業務是茶飲料。日本「伊藤園」剛好相反，90%的茶飲料，10%的業務是茶包，愿景是「讓日本喜愛喝茶的群體在全世界可以更方便地喝茶」。立頓和伊藤園兩家都不是「飲料公司」，而是「茶快消品公司」。而中國大量傳統茶公司偏農產品屬性，不是快消品思維。

于是，舒義決定沿用「立頓」和「伊藤園」的商業模式，做中國最專業的「茶快消品公司」。

Kiki Gao：推出「他山集」品牌一年后為什么轉做「茶飲料」？

舒義：在做「茶包」時，我們發現幾個問題。沖調茶前面已有頭部公司，更大的問題是門檻較低，同質化嚴重，競品太多。在天貓上搜索點擊「沖調茶」，至少有500多個成熟品牌。我們幾個人，每個人找一個設計公司，就可以同時做幾個沖調茶品牌，模式、制作流程簡單，代工廠都一樣。

有相當知名度的沖調茶品牌年銷售額最多2—3億，「立頓」在中國年收入也不到10億。「茶包」行業品牌眾多，單一品牌體量很小，還是一個典型的流量生意，我們決定把重心投入到茶飲料中去。

Kiki Gao：為什么說沖調茶是一個流量生意？

舒義：「他山集」在2020年單月銷量做到200、300萬，投廣告就有收入，不投廣告就沒有。在茶包品類中，有太多品牌了，這類產品很難有用戶忠誠度和品牌復購性。你會看到「沖調茶」就是要不斷投廣告，做促銷，低價誘惑，不做流量銷量就會直接掉下來，真的非常痛苦。

Kiki Gao：為什么選擇做「茶飲料」？

舒義：在茶飲行業，按場景來劃分是三大類：第一個是沖調茶，沖調類最典型的就是茶包，成熟化之后，可能會衍生出各種產品；第二類是現制茶，重線下生意，講的是頻效，注重場景空間感；第三類是即飲茶，是一個快消品化的產品邏輯，必須靠品牌力、產品力和渠道力。

這三類是不同的商品模式，三種完全不同的商業鏈。

「茶飲料」和「沖調茶」正好相反：玩家少，但都是巨頭。在天貓和京東搜索「茶飲料」一共有10幾個品牌，基本都來自巨頭公司。大家都覺得「茶飲料」的競爭很激烈，但反而不激烈。同樣，經銷商也沒幾個「茶飲料」品牌可代理，我覺得比茶包的機會更大一點。

康師傅冰紅茶一年可以賣到170億，統一賣到100多億。「茶飲料」中的每一家公司都是百億級公司，在零售端大概有1000億的市場空間，供應鏈端有500多億，行業足夠深，市場足夠大。

生產規模上看，「茶飲料」行業顯然門檻更高，「茶飲料」設備開模要百萬起步，再加上后期投放到市場，至少要千萬投入，之后進渠道，還有進場費、陳列費……但是，「茶飲料」品牌一旦進入市場開始流通，就會自然滾動起來。

Kiki Gao：「茶飲料」是一種什么生意？

舒義：「茶飲料」是「點狀的網狀生意」，經銷商越來越多，他們作為合作伙伴，進貨到二、三線城市系統中去開拓市場，這是一種杠桿，通過經銷商的資源，包括他們的人力去覆蓋更多的終端。很多「茶飲料」時間越久，經銷商合作越久，渠道滲透越久，品牌力越好。

「茶飲料」難也「不」難

擺在「讓茶」面前的當然也有更新、更大的「難」。

“讓茶做了一年，很穩，今年市場形勢有點「難」，我們基本沒投廣告，讓茶依然只要有渠道就能賣，不會因為流量停了銷量就沒了。”舒義對未來很樂觀。

然而，即飲茶和現制茶要做出聲量更「難」，屬于真正的大公司間的強競爭領域，需要產品力、渠道力和品牌力幾項綜合實力，有點像鐵人三項。

不過，「難」也常常激發出大公司的誕生。

Kiki Gao：目前「茶飲料」的競爭狀態怎么樣？

舒義：從零售端看，整體飲料市場約5000億規模。「茶飲料」占整體飲料市場的20%，1000億。在1000億中90%是3塊錢價位為主的市場，是以茶粉和香精為主配料的「調味茶」，10%左右是以5-6塊錢為主的「無糖茶」市場。這兩種價位「茶飲料」的增長比例不一樣，90%的含糖「茶飲料」基本沒有增長；「無糖茶」的增長率卻高達50%。

5-6塊錢的「茶飲料」有定價優勢。產品經過層層嚴格的資質篩選進駐CVS（Convenience Store，便利店渠道），有品質背書，再加上「讓茶」包裝設計風格是中國風，注重原葉茶產區，主打「高山」無糖茶飲料。

很重要的一點，「無糖茶」是一個品類紅利。不管是經銷商、渠道終端還是消費者，對「無糖茶」的需求在增長，這個品類中競爭的品牌又不多，大的品牌就是「東方樹葉」、「三得利」，年輕群體天然喜歡嘗鮮，5塊錢大家不需要考慮很久，容易馬上買單，轉化率很高。我們偶爾還會搞一些活動，比如第二瓶半價，第二瓶一元的嘗鮮活動，通過這樣的促銷拉新。等到他們對這個品牌有認知的時候，就形成了一定的品牌力。

Kiki Gao：如果價位同步，「讓茶」的口味差異化在哪里？

舒義：「讓茶」和其他「茶飲料」在口味上最大差別就是更偏「茶」。大公司的「茶飲料」口味更偏「水」，這是他們的用戶群體所決定的，他們要做的不是一款十億量級的產品，而是一款百億量級的產品，必須配合大多數消費者的口味。做「濃」一點，用戶群體就「窄」一點。

我們要感謝巨頭們，幫我們培養了「無糖茶」品類用戶。我們是小品牌，定位做專業「茶飲料」，我們主打「高山烏龍」、「高山綠茶」，之后還有「高山紅茶」等產品，無糖茶用戶會有一批直接轉化為我們的用戶，慢慢形成品牌力，用戶也會慢慢接受茶味更足的飲料，形成「讓茶」固定的消費群體。

Kiki Gao：我發現，除了「純茶」口味系列，「讓茶」還有「果茶」。

舒義：「果茶」系列也是無糖的，但偏甜，目前的消費者90%還是喜歡喝偏甜的，只有10%的人喝不甜。所以，「果茶」我們不會在一線城市做，主要集中在二、三線下沉市場，也在抖音上賣。

Kiki Gao：市場形勢這么「難」，「讓茶」又剛剛起步，如何抵御風險？

舒義：對于我們來說，現在反而是個機會。做「茶飲料」我就沒打算2、3年做成。大環境不好，我們可以靜下心來好好做事情。

「讓茶」模式好，現金流健康，這是跟我以前做傳媒廣告業最大的不一樣。

市場不太好，各項成本都在下降，廣告費也在降。渠道上，今年也沒有那么多瘋狂的對手了。2020年、2011年，我們剛做茶的時候，大家都在瘋狂燒錢鋪渠道。一些強勢渠道除了收取新品費，還收冰柜費，「你不做，有的是品牌做」，今年那些愿意燒錢的品牌不多了。

傳統巨頭都很保守，畢竟做實業需要穩健經營。最怕的就是融資型品牌，融了錢的公司之間競爭最可怕。市場好的時候，大家都有錢，互相殺價格。現在大家都冷靜了。

Kiki Gao：「讓茶」是融資型公司嗎？

舒義：我們不會靠以前那種融資打法做品牌，用實業的打法，精細化運營。

在產品端，做到供應鏈的優化，45天庫存管理，就不會出現太大的庫存和資金的占用；在渠道端，我們開始精選渠道，只做賺錢渠道，砍掉不賺錢渠道，這樣現金流是良性的；在營銷上，我們更注重在渠道端和線上營銷，砍掉大戶外類廣告。

在管理上，精簡團隊和產品。現在我們變成大經銷商制，采用一個省招1—2個代理商的模式。純茶產品線有4個SKU，明年擴到6個SKU，把公司的總成本降下來。

Kiki Gao：用實業打法，「讓茶」是否會考慮自建供應鏈？

舒義：不太會考慮，我們目前還都是合作的關系。

國外很多快消品大公司都不會自建供應鏈，「可口可樂」在中國，包括全球都是代工，「伊藤園」在日本都是代工。飲料行業的生產模式基本都是做商標給品牌，銷售給經銷商做，生產給代工廠做。

中國的生產線太多了，產能完全過剩。目前，我們的飲料生產線非常先進，是最主流的是德國KRONES克朗斯灌裝生產線，鋪設一條生產線要億級投入，一般來說，在飲料行業，小體量根本沒必要建廠。

Kiki Gao：為什么采用大經銷商模式？

舒義：以飲料行業傳統巨頭為例，農夫山泉是大經銷商制，把一個區域獨家劃給一個經銷商，品牌給配任務；「康統」的渠道策略是，只要進貨都可以，中國大概30個省，300個地級市，2000多個縣，2萬多個鎮，他們的經銷商一直鋪到鎮上。

我們現在第一步銷售目標是到達地級市區。客觀的講，「無糖茶」品牌還是一個成長品牌。「讓茶」的品牌影響力雖然沒有那么強，但客單價比較高，對與經銷商來說，相對的毛利空間還不錯。在新品牌還不夠強勢的時候，「管理」經銷商我們目前還做不到，更多的是合作，核心還是溝通。現在「讓茶」的「區域獨家」經銷商近200個，明年努力做到6、700個。

尾

圖片來源：品牌官方

從創立「讓茶」開始，舒義和團隊一直邊走彎路邊迭代，“做品牌大家都有一些共同的歷程要走，不可能一次成型，都不是天才對吧。”

面臨的第一段彎路就是開始做綠茶產品的時候，他們發現綠茶是不發酵茶，放2個月后，就會有沉淀物，也會帶有懸浮層，這是一個技術性問題。舒義和團隊找了很多工廠，都解決不了問題。從制作工藝上來講，正常的綠茶不需要焙火，他們用綠茶二次焙火特殊工藝處理后，徹底解決了沉淀物堆積的問題。

類似的問題還有很多，包括早期開模，套標……無糖茶最大的問題是年輕人喝起來會覺得有苦澀感，讓茶團隊敏銳地發現并解決了這個問題，那個時期的大量產品都報廢了。

「讓茶」剛起步時，讓茶在渠道端連著走了兩個彎路。在去年的糖酒會上，舒義招了很多經銷商，但很多經銷商的渠道、品味以及個人的資質等等并不適合「讓茶」，到后面團隊服務完全跟不上，造成了經銷商產品滯銷等問題。經銷商必須要去篩選。

去年底舒義非常痛苦。因為糖酒會，去年3、4月到9月，「讓茶」一下招了140多個銷售。希望通過他們去開拓「讓茶」當地的渠道，但是「讓茶」的品牌力并不像成熟茶飲料巨頭一樣，產品已經在市場上受到普遍認可，一下人力成本上去了，大量的貨鋪下去，動銷卻沒有跟上，投入和收入不成正比，再加上資本市場下滑。

今年，讓茶迅速調整渠道模式，改為「大經銷商制」，每個城市找一個合作伙伴，利用他們的通路達成「讓茶」想要的銷售效果。再過2、3年品牌力更強了，區域知道「讓茶」的用戶越來越多，這種模式對經銷商很有吸引力和成長力，也大幅縮減了品牌人力和管理成本。

“在北京10幾年，我看到，80后這一批創業者，當然有非常成功的，但大多數都經歷了時光的淘汰以后，淡出了。”舒義說，現在的「讓茶」，正在等待未來更大的成長。

 

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