文|有數DataVision

編輯|張澤一

1983年7月，鄧小平同志發表了《利用外國智力和擴大對外開放》重要講話，明確了“以市場換技術”方針，并主張請外國專家來華，尊重人才的價值，同時也是中國企業管理史的重要轉折點。

彼時，國內企業呈現“粗放式”的發展，正在經歷著業績低迷、虧損普遍的階段。“包分配”使得工作變成人們的權力而不是機會，松垮的管理制度使得企業很難取得效益增長。

1988年，寶潔公司進入中國市場，僅用了兩年，就用海飛絲取代了廣州肥皂廠的“潔花”，甚至直接在人民大會堂開發布會，其美國總裁興奮異常：我們是第一個進入“中國白宮”的美國公司。

當時寶潔的管理體系、生產效率、品牌建設……所有一切，都仿佛天方夜譚一般，讓國內企業受到了前所未有的沖擊。

四十年間，從對外開放到全球化，中國企業在向外擴張的管理模式上也經歷了從懵懂到接受、從學習到進化的過程，并逐漸摸索出了一套屬于自己的“新中式管理模式”。

狼逼門前，學習“超車”經驗

彼時中國企業距離先進管理理念隔著一條河，過河的那塊石頭，也需要“進口”。

1984年，武漢市委為了響應改開的號角，時任市長頂著“中國這么大，難道就選不出一個廠長來？為什么偏要請外國人？”、“洋廠長能不能管好國企”等一眾質疑之聲，力排眾議，請回來一位年逾80的德國退休技術工程師。

這位吳市長的口號是：“落后就要請先生”，而名為威爾納·格里希的老人成為新中國首位“洋廠長”，面對的正是一個紀律渙散、管理混亂的老牌國企。

而在這位洋廠長上任后，總的來說做了三件小事：要求工人遵守8小時工作制，違者開除；親赴一線生產崗解決問題；領導輪流調崗至生產前線。

這些在今天看來樸實無華，在任何一本管理學書籍上都能找到的手段，在當時被新聞記者稱為“洋廠長的三斧頭”，并作為最先進與新穎的管理奇招而大肆推廣。

格里希在任兩年間所做的努力確實值得肯定，但他并沒能改變武柴人管理風格，在兩年任期結束，卸任廠長之后，他所創建的制度立即人去政息。1993年，武柴開始虧損；1998年破產，職工下崗，資產重組。

在一家國企工廠內的改革，終究只是圍墻內的小打小鬧，中國企業家和管理者們真正意識到落后，還是在90年代大量外資企業進入中國之后。

1992年，在比爾·蓋茨的親自的督導下，微軟在北京開設了辦事處；寶潔說他們在中國的業務正以50%的速度上漲......20世紀90年代，醫療、信息技術、零售等各行各業的跨國公司迫不及待地加大了來華的腳步，不僅帶來了先進的技術，更是帶來了先進的管理經驗。

就如現代管理學之父彼得·德魯克說過：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”

在90年代“包分配”取消后，無數畢業生涌向東南沿海，同時大量國有科研院所的技術人員，也紛紛跳出體制，而華為作為改革開放第一代創業潮里的代表性企業，瘋狂吸納人才，在1997年華為的員工人數已超過了5600人，任正非感覺有點兒管不動了。

研發部門缺乏成熟的決策機制，常常被市場部的訂單搞得疲于奔命，產品版號一度多達1000多個，效能被極大浪費；制造和銷售端對齊不足，及時交付率拉低到只有50%，被外企同行的94%完爆；產品線主管每天狂打市場部電話，一個月話費能花6000多塊。

雖說以上弊端不會迅速把華為拖垮，但任正非糾起錯來絕不拖泥帶水，他年底飛去大洋彼岸的美國，重點考察了4家高科技公司，并在IBM的CEO郭士納那里取到了真經。

次年，50多位西裝革履的IBM顧問空降深圳，任正非不僅不假思索地為洋教頭支付了五年20億的天價學費，還下令華為員工對新引入的IBM管理經驗“先僵化、后優化、再固化”，哪怕削足適履也要穿上“美國鞋”。

以如今后視鏡的視角來看，這家被美國忌憚無比的公司，其產品研發體系是IBM幫助設計的，人力資源體系是Hay Group幫助設計的，組織結構是Mercer咨詢幫助設計的，財務體系是普華永道幫助設計的，銷售體系是埃森哲幫助設計的，供應鏈體系又是IBM幫助設計的……

2014年，任正非發表了一篇講話，里面談道：近20年來，我們花費數十億美元從西方引進了管理……西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。

但如果你拆開華為的西方管理框架，在先進的管理制度保障下，能夠煥發出強大的生命力，還在于學習后因地制宜地應用。

西方管理經驗的引入讓華為、聯想、海爾等一批中國企業在本土脫穎而出，而當本土市場已經無法滿足這些巨無霸的需求之時，出海，成為了必經之路。

可管理學，真的有“師夷長技以制夷”的說法嗎？

出海淘金，為何關山難越

2001年12月11日，中國正式加入世貿組織，中國企業開始越來越多地走向全球市場，與國際頂端企業同臺競技。

作為新興市場的后來者，中國企業最先是以“Made in China”開始行銷全球，從2001-2011年的十年間進出口總額實現了近6倍的增長。

期間，中國企業主要通過跨境投資并購實現投資出海，但跨國并購“七七定律”認為：當今世界上70%并購后的企業未能實現期望的商業價值，70%失敗源于并購后的整合過程。

第一個大膽進行國際并購的開拓者TCL于2002年，收購德國百年老店施耐德，接管了施耐德在歐盟國家的家電尤其是彩電銷售渠道。2003年，收購世界五百強公司法國湯姆遜，重組其虧損的彩電和影碟機業務，使得TCL一舉殺進全球彩電行業前三。

然而不到三年的時間，TCL并購來的兩家企業出現巨虧，公司遭遇了20年來的首次虧損，損失金額高達20多億元。突然陷入困境的TCL董事長李東生，在僅僅半年時間暴瘦了20多斤。

究其原因，一方面，TCL缺乏既能執行TCL企業文化又能駕馭歐洲市場的國際經理。TCL曾十分看好的荷蘭籍經理人漢斯·克勞斯普塔僅2個月就遭到解雇，德媒曾報道，他能管理施耐德，但是很難執行TCL的文化和戰略。

此外，在08年全球金融危機影響下，眾多海外公司焦頭爛額，紛紛減少對外投資，而中國企業的海外投資卻發展得如火如荼。如家電、石油、鋼鐵等行業的佼佼者開始了初踏遠征路，在東道國“安營扎寨”，將工廠企業建立在海外。

福耀集團，全球規模最大的汽車玻璃專業供應商，是最早出海的傳統企業的代表之一。

福耀集團的董事長也被稱為中國“玻璃大王”，2016年末赴美投資超10億美元，重建了位于“鐵銹地帶”俄亥俄州代頓市郊區的巨大工廠，以建立全球最大汽車玻璃單體工廠。然而這家工廠中一直沖突不斷，不僅引發一場劇烈的工會風波，更是連續三年虧損。

用曹老板的話說：“美國工人效率低、產出低、不能管……讓美國人理解并接受我們中國人在那邊投資，這是比較大的問題。”在中國，工人愿意為了更多的薪酬進行長時間的勞動。

這一過程是眾多出海企業遭遇文化沖突的縮影，后來美國前總統奧巴馬投資制作、奈飛（Netflix）發行的紀錄片《美國工廠》，就是以此事為原型。

“入世”后的十幾年間，中國企業有了可以和全球頂級企業“掰手腕”的能力，但卻吃了管理上的“文化沖突”這個軟釘子。歸其原因是在于投資出海，既面臨東西方國家文化差異、又有著企業內部文化差異，但卻積累了無比寶貴的經驗與教訓，為此后一批迸發出十足生命力的年輕科技型企業奠定了基礎。

山高水闊，“新中式”管理各顯神通

中國，現在是世界第二大經濟體，同時是最大的貿易國，急速擴容的經濟規模和不斷升級的制造能力，如同肆意泛濫的大水，激蕩地拓寬自己的疆域。

其中以互聯網為基礎的平臺被視為新式企業，以更高的效率和新消費者互動，重構了商業的基本邏輯，這期間國內的信息獲取、社交購物以及金融支付等發生了巨大改變，開始尋求更大的市場。

新中式出海企業尋找到了新的突破方向，并迅速形成了規模經濟，主要分為：APP出海、實物商品出海和服務出海。三種出海方向相互促進，成為新的出海生態。

2018年TikTok用戶激增，當時Facebook創始人扎克伯格對這個瘋狂在自家平臺打廣告的應用不以為然。從2021年起，TikTok便超越Facebook成為全球下載量第一的軟件，并超越谷歌成為全球訪問量最多的互聯網網站。僅僅用了Facebook一半的時間， 上線5年，TikTok全球月活已經超10億人。

但TikTok 直播帶貨業務初入英國的時候，并未能取得預期效果。和所有出海企業一樣，“水土不服”是它遇到的主要障礙。據《金融時報》消息， 今年6月，TikTok的中國管理團隊，與倫敦當地員工的沖突引發了“英國TikTok離職潮”。其導火索是由于TikTok歐洲電商負責人Joshua Ma在某次會議上提到“作為資本家，不認為企業應該提供產假”的觀點，引發了英國當地員工的不滿。

但在東南亞，TikTok反響不錯。數據顯示，2021年，TikTok電商GMV約為60億美元，其中印尼貢獻了70%的量。2022年上半年，TikTok電商印尼月均GMV已破2億美元，幾乎是英國同期的十倍。

在印尼，TikTok海外團隊主要由東道國本土員工組成，海外公司有足夠的決策自主權。甚至TikTok 內部員工也說不上公司的全球總部在哪里，“扎根本土+分散中心化管理”讓其市場嗅覺更為敏銳。

這幾年，集團也花了大力氣打造全球化團隊，包括引進迪士尼前高級副總裁凱文·梅耶爾（Kevin Mayer）為字節跳動首席運營官兼TikTok全球首席執行官，任命前微軟副總裁埃里希·安德森（Erich Andersen）為全球法律總顧問等。

畢竟，對于一家全球化企業來說，要付出的經營成本不只是資金成本，還有更多的管理成本、溝通成本以及應對文化風險、政策風險等成本。因此，多重因素下，TikTok近年來也不斷進行高管更迭，弱化自己的“地域”身份，更加重視建立海外當地的管理團隊。

不同于TikTok的快速成長，中國的跨境電商早已深耕多年，代表企業SHEIN自2008年就開始了跨境電商全球化布局。SHEIN起步于歐洲，拓展至北美洲，后進入中亞。運用“左手全球搞流量，右手中國搞供應鏈”的打法，打敗ZARA、HM等快時尚巨頭，一躍成為估值趕超前兩者之和、達到千億美金的超級獨角獸。

SHEIN起家是做婚紗出海銷售，從一開始SHEIN通過補貼資金、主動承擔成本高昂的樣衣打板環節等讓生產廠商接受了100件的下單，同時利益高度捆綁讓這些小廠商成為了SHEIN的堅實后盾，整合了一條成熟的柔性供應鏈，為后期SHEIN“小單快反”模式奠定了基礎。2017-2020年，SHEIN加快全球化布局，商業模式在中東、拉美等市場進行本地化復制，帶動GMV每年實現100%以上的增長。

SHEIN的成功，離不開供應鏈、產品研發設計、品牌意識和營銷策略，而對于海外互聯網的理解和海外市場的本土化建設，同樣是SHEIN能夠驅動海外消費者下單的重要因素。從Google SEO到短視頻營銷，SHEIN早早就布局Facebook、Instagram等互聯網平臺及網紅經濟，推動社交口碑，來拉動獨立站和App訪問量。

在SHEIN的全球化運營和管理中，數字化特征突出。作為一門線上的跨境生意，從原料端到生產端再到消費端，所有的數據都會匯集到SHEIN所構建的類似抖音算法的一個快時尚產業“路由器”中。針對不同國家和地區的消費者，SHEIN都會有針對性的版型、面料優化，依靠累積的數據不斷優化算法系統，提高對市場需求預測的準確度，動態調整庫存，用市場反饋指導生產和銷售。

在推進海外業務的道路上，SHEIN步履不停。今年2月，SHEIN將行政總部設在新加坡，并聘用了曾在新加坡國防部、淡馬錫工作多年的Leonard Lin為新加坡總經理、全球政府事務負責人。今年11月，有市場消息稱，前貝爾斯登（Bear Stearns）投資銀行家唐偉（Donald Tang）已加盟擔任其執行副董事長。

在TikTok、SHEIN等企業出海的背后，還有一類是服務商。他們要為企業的全球化搭橋鋪路，所以必須走得更早一步。

對于肩負資金流動職責的PingPong而言，它不只要搭好全球化的支付網絡，更考驗本地管理能力，尤其是本地合規能力。金融支付最重要的就是雙方信任，并且支付是高度本地化的，需要對本地的制度與銀行有著深刻的了解，這一點對管理者的要求是非常高的。

PingPong的策略是“全球即本地”，它在全球設立了近30個分支機構來支撐本地服務，實現了在中國、美國、歐洲、日本、印度等全球5大經濟體內持牌。數據顯示，截至2022年9月底，PingPong促成的累計跨境交易額超過6000億人民幣規模。

PingPong在歐洲、美國、日本等地都分別放著“整個team”，如盧森堡，放了整個本地化的團隊，有著本地的機房、本地化的數據、本地的長期合作伙伴等等，而其他有的公司為了拿支付牌照就按最低標準設置1-2個人在當地。

對于人才的選用，是出海企業無可避免都會面臨的問題，本地成長的人和總部派去的華裔優劣勢明顯。很多企業的管理者都是兩邊跑，為了找到合適的境外團隊也是幾番周折，交了不少學費。

PingPong給出的解法是做目標拆解：企業全球化，需要明確整體目標，包括為什么要出去、出去做什么。按照目標的清楚程度、市場背景、溝通難易、工作節奏這4個點，建立目標拆解的標準。

簡單來說，如果是一個非常早期的階段的話，需要去構建一個體系，需要集團派人和本地人打配合，給本地人熟悉公司文化的時間，同時也會把當地的信息和集團的人進行互換；但如果說進入新的市場，只有非常簡單且清楚的目標，比如說銷售結果，完全可以量化，可以放手給本地人去做，管理方式是高度靈活的。

新中式出海的和傳統企業最重要的不同在于，出海企業的觀念有所改變，新中式出海企業的創始人年紀都在40歲左右，正值壯年，有著學習與開放的空杯心態，更為適應國外靈活多變的市場，并且從與當地人搶份額的傳統觀念轉為構建新的商業模式，并學習和當地企業合作補充，增加當地就業的雙贏心態。

同時創始人們更為果敢放權給本地團隊，通過構建去中心化的協同網絡，實現較為充分的本地化管理，為決策時間省時省力，積極用管理模式激勵團隊，擅加利用國內領先的供應鏈優勢和互聯網整合優勢，跨境出海進行本土化團隊運營，成為了新中式出海的企業的管理實踐者，重構對海外市場和用戶的深度理解。

時至今日，出海變成了性感的詞匯，成為各家財報中描繪的增量。而想要事半功倍首要做好的就是頂層架構設計，也就是出海方式和全球管理模式，新中式出海企業也相應寫下了參考答案。

04尾聲

用今天后視鏡的視角來看，企業管理的方式脫胎于具體的時代環境，只有滯后與否之分，沒有高端粗鄙之別，只要能與商業趨勢同頻，就是組織文化的最優解。

“新中式”出海企業除了耳熟能詳的電商與互聯網企業出海，更多的是如PingPong一樣，在國內相對低調，隱匿在中國品牌出海背后，但這批企業早已實現全球化，并把全球化做到了本地化，分散在全球各地，成為local公司。

這批企業也是全面地走出去，并不是簡單地做銷售，而是把公司的能力與當地的情況結合，開創適應當地的模式和服務，從點到線，再到面的結合，并不是傳統將國內復制到國外，更多是借助數字化優勢，了解當地合規化發展，進而改造出新的產品與服務。

過往四十年間，中國企業走完了西方兩百年的管理歷程，從反求諸己到師夷長技，觀念、方法和工具早已經過歷輪迭代升級。組織進化的過往經驗，或許正預示著未來企業的新高度。

參考資料

[1] 格里希：新中國首位“洋廠長” 黨史人物

[2] 2001年，加入世界貿易組織開啟改革開放新篇章 宣傳部

[3] 大潮澎湃：中國企業“出海”四十年 王輝耀 苗綠

[4] 他曾是“最差老板”，18個月巨虧18億后，又創下千億商業帝國 正商參閱

[5] 激蕩三十年：中國企業1978-2008 吳曉波

[6] 國企改革往事：留下成良將，賣去成“美人” 瞭望智庫

[7] 揭秘：TikTok全球化為何“勢不可擋”？騰訊新聞

[8] 從TikTok事件說開去：企業全球化經營時，應該注意避開哪些坑？中歐商業評論

[9] SHEIN啟示錄 巨潮WAVE

[10] 快時尚巨頭SHEIN要變“慢” 霞光社