文|空間秘探 武爽
世界杯落下帷幕，決賽賽場，點球大戰前，比分定格為3:3，風光的不僅僅是梅西和姆巴佩，他們的每一次進球，球網附近的廣告牌上“萬大文旅”一次次充當著風光的背景墻。而據《2022胡潤百富榜》數據顯示，王健林家族的財富達到1000億元，排名上升到了全國32位，在內地房地產領域排名第一，再次成為地產領域的首富。從豪擲億萬美金成為世界杯最大金主到重回地產首富，“不做大哥很多年”的王健林正在強勢回歸。
世界杯贏麻了的萬達文旅
卡塔爾世界杯落下帷幕，多場爆冷賽果讓一眾球迷與非球迷場上、場下情緒激昂之外，本次的賽事上還有一個很久不聞大名的“頂流”重出江湖——萬達文旅。根據Global Data公布的數據，在今年的卡塔爾世界杯上，中國企業成為本屆世界杯最大贊助商，為卡塔爾世界杯贊助了共13.95億美元，超過了美國的11億美元，成為最“壕”贊助商。在這其中，萬達文旅名號可謂是聲名赫赫。作為中國首個FIFA國際足聯頂級合作伙伴、卡塔爾世界杯最大的中國贊助商在本屆世界杯，主打旅游牌，通過數億美元贊助費，成功在世界范圍內實現了響徹的品牌傳播。
而縱觀現狀，與當下房地產企業普遍遭遇資金鏈緊張甚至斷裂困境相比，萬達居然還有“閑錢”為旗下的旅游板塊大做品宣廣告，這背后又有哪些故事。
2016年3月18日，萬達與國際足聯簽訂戰略合作協議，成為中國首個國際足聯頂級贊助商。萬達并未披露雙方的合作額度，但據Global Data的數據，萬達集團承諾投資8.5億美元(約合人民幣60億元)，將贊助四屆世界杯賽事，包括2018年的俄羅斯世界杯、2022年的卡塔爾世界杯以及2026年和2030年的世界杯。
這一合作的背景是，當時萬達正在大力發展體育產業，2015年以來，萬達集團通過并購瑞士盈方體育、美國世界鐵人公司、法國拉加代爾公司運動部門，形成體育賽事舉辦、運動員經紀、賽事營銷、賽事轉播的全產業鏈。
雖然后續萬達遭遇了一定的波折，但在2022年世界杯進行到一半的時候，萬達體育宣布靠贊助世界杯已經提前還清6000億。中國作為卡塔爾世界杯最大的贊助商，萬達體育的贊助更是占中國贊助的60%，萬達體育和國際足聯達成了合作，從2016年開始簽約這意味著直到2030年的世界杯亞洲獨播權都是牢牢把握在萬達體育手中，不夸張的說連央視都是在萬達手中取得轉播權，我們在國內看到的每一幀賽事都是源自萬達體育。這里面的收益可想而知，萬達看起來是大投入，其實也是“放長線釣大魚”的戰略部署。
其實，近幾年，萬達的組織架構一直在不斷調整，目前可分為三大集團，分別是商管集團、文化集團、投資集團。過去，萬達集團由于深遭重資產之痛，必須盤活資產，才有可能求得生存和發展，于是萬達便給出了輕資產解困局模式，交給市場一份優等的答卷。
以萬達廣場為例，萬達“輕資產”戰略：即萬達不出萬達廣場的資金，只輸出品牌，負責設計、建設、招商與運營，并按比例分得收益。
早在2017年，王健林就為萬達規劃了輕資產戰略，開始了輕資產發展之路；之后的2021年，萬達又進一步將輕資產戰略升級，不再投資持有萬達廣場物業，全面實施“輕資產”戰略。萬達商管作為“輕資產”戰略中最具成效的一環，地位舉足輕重。據資料顯示，萬達商管預計2022年全年簽約輕資產項目將達到65個至70個，同時根據萬達商管董事會要求，今后每年簽約輕資產的萬達廣場將不低于60個，萬達商管將徹底輕資產化。
除了萬達商管“輕資產”成功轉型之外，萬達對于旅游產業也一直抱以厚望。萬達文旅板塊歸屬文化集團，在經過幾年的艱難嘗試、規劃調整，目前已經形成“四大金剛”之勢，分別是長白山國際度假區、武漢中央文化區、蘭州萬達城、延安紅街四個項目。這“四大金剛”發展前景不一，展示的是萬達浸透文旅板塊，以求達到遍地開花的野心。
長白山國際度假區，緊抓休閑度假，由大型滑雪場、度假酒店區、旅游小鎮等組成，目前已經發展成了首批國家旅游度假村；武漢中央文化區，強調文旅融合，以文化為核心，將旅游、商業、商務、居住等功能融于一體，力圖打造一個世界級文化旅游項目；延安紅街，緊扣主旋律，以紅色文化為主題，目標是打造出一個集民俗文化體驗、旅游休閑度假于一體的大型紅色文化旅游項目；而蘭州萬達城的意義更是深刻，由于萬達一直執著于打造文旅城，蘭州萬達城作為唯一一個文旅城中做的不錯的項目，將酒店、觀光、旅游集散中心等融為一體，試圖延續文旅城的野心。
“文旅帝國”幾度沉浮
王健林創建的萬達帝國在前些年，風頭可謂是一時無倆。如果說商業上王健林給自己定義為“不做家門口的英雄”，那在文化板塊上，王健林雖然是商人，但還是頗具浪漫主義色彩，為其商業帝國加蓋了一層“夢”的色彩，為萬達注入了“夢想”。
2006年是萬達文化夢的起點，也是在這一年萬達文旅夢也開始了。其實，在最初這個進軍文化產業這個提議時，大部分股東是持反對意見的，但王健林力排眾議，“到2020年，萬達集團營業額一半要來自文化板塊，如果真能達到這個目標，那時候的萬達集團將真正成為一家世界級公司。”
出師未捷
文旅夢初始階段，萬達可謂是大刀闊斧。在2013年—2017年，萬達頻繁拿下文旅項目大單，布局廣州、重慶、成都、青島、哈爾濱等多個熱點城市，以及桂林、西雙版納等旅游城市。
開局輝煌，但隨之而來的卻是遭遇挫折。長白山國際旅游度假區是萬達集團涉足文旅項目的第一站，萬達對于該度假區的重視從其大手筆的建造之初就已響見。其落地撫松縣松河鎮，距長白山機場15公里，距長白山天池20公里，項目占地約21平方公里，建設用地約10平方公里，230億的總投資成為當時全國投資規模最大的單個旅游項目。在業態的綜合性方面，長白山國際旅游度假區開創了國內的先河，不僅有滑雪、高爾夫、酒店，還有溫泉、漂流、商業街、演藝劇院、博物館等。同時，作為一個定位于高端山地度假體驗地的項目，其具有3個18洞國際標準森林高爾夫球場，43條初、中、高級人工雪道及野雪雪道，9家國際品牌酒店共有3000余套客房，以及大體量的萬達茂商業綜合體。投資大、配置高、設計優是其最大的優勢，但也正是因為如此大體量的建設等原因，讓萬達陷入了資金困局。
萬達是地產巨頭，產業之間錯綜復雜，往往牽一發而動全身。2010年9月，項目地產部分“長白山明珠”一期開盤；2012、2013年，度假區一、二、三期陸續開業，但大量的資金投入，和地產的滯銷，讓度假區2014、2015年接連虧損，出現經營危機。無獨有偶，2017年，中央環保督察組進駐吉林省，長白山高爾夫球場被取締，違規別墅被拆除整改，隨之而來的是當地主要領導被查，除萬達之外的主要投資商陸續退出。此后，萬達又將股權全部轉讓給了大連一方集團，退而成為該度假區的管理運營商，至此萬達文旅的一場仗以失敗完結。
模式軟肋
萬達文化集團在其文旅板塊布局時，也曾發生過一個小插曲，既能體現萬達最初的躊躇滿志，又將其存在的問題暴露無遺。2016年，王健林公開對標迪士尼，“迪士尼不信中國有萬達，實在不應該來大陸，我是有勝券把握的，有萬達在，上海迪士尼20年之內盈不了利。”2017年，華特迪士尼公司董事長兼首席執行官羅伯特·艾格強勢“喊話”萬達，“上海迪士尼第一個運營年度就實現了財務收支平衡。”。而此時的萬達已深陷窘境，文旅項目屢屢遭受“拋售”現狀。萬達地產輝煌，但為何有如此強大的資本支撐下，萬達文旅卻頻遭打擊？究其原因，還是當時的經營理念、模式出現了問題。
以萬達城為例，是萬達從2013年起力推的第四代商業綜合產品，是萬達文化產業集大成者，也是萬達集團憑借多年在商業、文化、旅游產業積累的豐富經驗，創新的世界首個特大型文化旅游商業綜合項目，其每個項目的總投資均超過200億元。就這一點來看，號稱中國最經典的文旅商業綜合體的萬達城，實際上還是在以地產思維來開發文旅產品。
在項目投建方面，文旅項目與商業地產不同。文項目是一個長期的投資，有的甚至需要十年、二十年才能看到回報，但是商業地產卻是回報很快的項目。同時，在萬達文旅的項目中，其頭部產品仍然是住宅基地，萬達最初的設想是通過住宅銷售的資金流來支撐文化旅游項目的開發。這類策略的邏輯是合理的，但是試想在一、二線城市因人口密集，或許可以以賣房獲利，但在長白山等旅游景區開展住宅項目的結果可想而知，而這也恰恰證實長半山度假區失敗似乎是注定的。
在運營方面，“萬達模式”或許野心太大，而難以支撐后續發展。或者說，文旅造概念，實際是依然是賣房，萬達集團以地產起家，雖說之后重視文旅板塊的開發，但實質依然是想吃下更大的地產“蛋糕”，但和文旅掛鉤以后，“蛋糕”似乎更難啃了。“地產——文旅——運營”是貫穿文旅項目的底層邏輯，前期進行地產開發獲取現金流，為后續開發提供強大的資金支持，中期以產業開發為主，通過項目品牌影響力及區域價值提升，提高項目溢價水平，后期以文旅及商業綜合體運營為主，獲取長期租金收入及資產增值收益。細看沒毛病，但不能深究。文旅的發展周期很長，收益很慢，如果說萬達在過去發展地產史乘著中國市場經濟利好的政策上升，那萬達文旅又能否保證趕上新一波經濟增長周期呢？答案后來早已給出。同時，萬達集團更擅長的是業態+商業地產背后的強大資金運作，與地方利益捆綁后資金的迅速回籠，而其在服務方并不算擅長，那又如何經營以服務為主的文旅項目呢？
“世紀交易”，重構文旅板塊
即使是地產巨頭萬達集團，也經不起文旅項目接二連三的虧損。2017年，萬達完成了一份“世紀交易”，而這也是萬達布局文旅板塊的重大轉折點。
7月10日，萬達商業和融創集團聯合發布公告，融創以總額631.7億元接手萬達集團13個文旅項目以及76個酒店項目。這則公告后的9天，富力也加入這場交易之中；7月19日，融創、萬達、富力三方終于正式簽約，萬達商業將北京萬達嘉華等77個酒店以199.06億元的價格轉讓給富力地產，將西雙版納萬達文旅項目、南昌萬達文旅項目等13個文旅項目91%股權以438.44億元的價格轉讓給融創，兩項交易總金額637.5億元。而最終的交易結果是，融創對萬達文旅團隊的收購，從所持有的股權91%躍升至100%外，還擁有了文旅項目的管理控制權。
此番操作讓人不禁疑問，萬達是已經放棄了文旅板塊嗎？其實不然，與其說是出售，不如說是釜底抽薪。通過大舉拋售萬達城、酒店、文旅項目，其實是萬達的“保命之舉”。
早在2017年以前，萬達就一直在持續擴張，但項目回本的速度卻趕不上擴張，導致資金壓力大，寸步難行，而這也一直是萬達“重資產”下的現實困局。王健林在2018年工作總結會上表示，“萬達商業2019年要剝離所有房地產業務，一平方米的房地產開發業務也不能有，要成為徹底的商業管理運營企業。”所以，萬達并不是甩賣文旅項目，而是重啟“輕資產”下的萬達新文旅布局，之后的一系列舉措也在證明這這一論斷——萬達在消化之前的出師不利后，正在展開新一輪的文旅戰略。
以萬達酒店為例，萬達將77家城市酒店的全部股權轉讓以后，根據協議，融創每年則要向萬達支付巨額管理費用。至此為分水嶺，萬大酒店從以物業銷售、租賃、管理向以文旅管理和酒店管理為核心業務的輕資產管理公司轉型。而這，也正是萬達更高的眼光格局。為什么這么說？因為在地產持續增值的情況下，管理和服務費用相對較低，而當地產價格不再猛漲時，管理和服務的優勢也就一覽無余了——用別人的錢來輸出自己的品牌和商業模式，既賺錢，承擔風險又小，同時又兼具更多力量去實現王健林最初的“文旅夢”。
萬達“去重求輕”還有不走重資產主題樂園路線的主題文旅街區，分別是楚河漢街和丹寨小鎮。丹寨小鎮是集旅游、度假、文化、休閑、會議、拓展于一體的豐富業態，萬達輕裝上陣的運營，讓其一掃長白山的陰霾，2019年7月3日開業兩周年之際時，總游客量突破1100萬人次。隨著萬達負債危機過后，萬達對于新項目的開發與運營不再以固有的地產式思維為主，而是理性的創新。如1.5公里長、總投資40億的萬達延安紅街，開業僅一月，游客量就已經破了200萬人。而就在今年前不久，萬達以傲人之姿，重回北京文旅市場，如簽約平谷萬達廣場、萬達錦華酒店、平谷搖滾馬拉松賽、金海湖文旅小鎮合作項目。
可以說萬達的放手一搏是對的，“輕資產”更是明智的，其在世界杯上的大顯身手或許在之前就已經是蓄勢待發，萬達從沉寂到重啟，也在重新塑造著新的商業范本。
萬達文旅“啟示錄”
生意場中永遠是機會與風險并存，如果說萬達在過去以地產龍頭之姿，乘風30年前的中國市場，那在如今，市場早已發生了天翻地覆的變化，萬達要想繼續發展，則必須轉型，即使代價巨大。
更輕
萬達在走上“輕資產”之路后，表面是變賣資產，其實萬達是“賣了該賣的，留了該留的”。萬達的文旅項目是一項“吃錢”項目，項目回本需要的周期時間最長，對現金流的壓力最大，而萬達轉讓的酒店項目則是投資回報率較低。同樣，萬達賣的是固定資產，留下的是“萬達品牌”。以萬達酒店為例，萬達酒店雖然轉讓給融創，但卻留下了酒店管理權，融創每年都需要支付高昂的管理費用（后面融創和華住合作是后話），如果說過去萬達酒店是戶主，那現在的萬達則更像是“二房東”一樣，管理就好，不必承擔資金鏈命門的“輕資產”公司。
更強
萬達在2017年以前，雖然對旅游板塊的投資巨大，但其在經營上卻是差強人意。以地產式思維經營文旅產業，雖說是推動文旅板塊的發展，但卻依然是賣房為主，文旅項目也因此往往被定義為“地產項目”，以一個產業的模式套用在另一產業上，這終究是行不通的。所以在轉型之后的萬達文旅才真正的走上旅游產業之路，如延安紅街以其主題街區、紅色講堂、沉浸演藝、射擊樂園、長征步道、窯洞酒店、特色非遺、紅培基地等核心業態，營造出眾多創新互動體驗式項目，讓業內和游客都眼前一亮，如果說長白山是“地產文旅”的失敗，那“延安紅街”或許可以真正稱之為“萬達文旅”，因為其已經具備了打造旅游IP的能力。
更安全
更輕更強的萬達文旅之所以能夠重出江湖，也正是印證了萬達文旅暌違五年后的穩固性極強。萬達之所以能夠作為世界杯最大的贊助商，主要是其現在所擁有的強大的資金鏈。輕資產模式下的萬達文旅降低了固定資產減值的風險，而將更多的錢投入到產品研發、品牌運營、營銷、用戶體驗等運營模式之中，可以說輕資產的運營邏輯其實是和旅游模塊不謀而合的，即使市場變化莫測，不受資產重壓的情況下為企業增加一層安全屏障。
綜上，萬達從“重資產”到“輕資產”的轉型之路，也在證實著一個企業墨守成規的打法必然是行不通的，大轉型時期，只有涅槃重生，探索新路，切合產業特色，才能真正打通文旅產業鏈。