文|原中國惠普公司助理總裁、實戰派營銷戰略專家 高建華
中小企業一般都有自己的根據地。先在根據地里度過了生存期，才能考慮發展問題，否則過早地擴張有可能帶來致命的危害。
企業度過生存期的標志是什么呢？我認為有三個方面的參照指標：首先，年營業額達到3000萬以上；其次，企業已經形成了一套獨特的經營模式；最后，企業的成功具有一定的可復制性。
那么，度過了生存期的中小企業如何走出根據地呢？我認為不妨從以下五個方面入手。
優化經營模式
所謂經營模式就是企業如何走向市場，即企業將產品交付到用戶手中經歷了哪些內部環節？比如：銷售部、市場部、研發部、生產部、商務部、財務部等部門都在這個體系里扮演什么角色？每個環節的價值和增值分別是什么？各個環節之間的互動關系怎樣？誰是誰的內部客戶？這些都是一個企業必須回答的非?；A的問題，這些問題不搞清楚就很容易出亂子。
很多中小企業內部各部門之間毫無關系，都是典型的“級聯結構”：最上面是總經理，下面是一個個的部門總監，再下面是小部門經理，各個職能總監之間都是并列的。這種組織設計必然形成了只對上司負責的很多部門，即人們常說的一個個獨立的“山頭”，部門之間的協調很容易出問題。但是在國外的企業里，不管公司（或事業部）大小，每年都要調整經營模式，這樣企業才能在不斷變化的市場環境中重復自己過去的成功，為企業的健康發展奠定基礎。當然經營模式本身必須具有很強的業務擴展空間，無論是地域，還是產品線都要具備可擴展性。有了經營模式，企業內部的管理流程就形成了，各個部門的價值就明確了，互相之間的握手關系就變得簡單明了，這樣企業在擴張的時候才不會亂。
選準目標市場
如果企業想從單一區域向跨區域經營轉變，首先要選好本區域以外的第一個（或幾個）主攻方向，即拿下哪一個（幾個）目標市場就能帶來示范效果，從而實現品牌在新地區的推廣，找到突破口。
當蒙牛從小變大的時候，就采用過這樣一種戰略，即“一線插旗，二線飄紅”。就是說集中有限的資源拿下幾個有影響力的關鍵市場，使這些市場上的經銷商成功，使經銷商都賺到錢，甚至是賺到大錢，從而讓周邊市場上的類似經銷商眼饞，形成一種“勢”。如果大家都認為做蒙牛能賺錢，自然就有很多人找上門來。所以本地之外的第一個（或幾個）突破口一定要選好，并集中優勢兵力全力拿下。這時候企業不應當計較小錢，而應當考慮如何讓經銷商掙大錢。唯有這樣，經銷商才會為了自己的利益去努力拼搏。
中小企業要想擴展業務范圍，首先面臨的是思維方式的轉變，因為跨區域經營就不能再像以前一樣完全靠自己的力量去打天下，而必須靠社會的力量。所以，跨國公司剛剛來到中國的時候（那時候也是中小企業）一定是找中國人去做市場。而國內企業在國際化的過程中卻往往是靠“子弟兵”去打天下，而不是利用當地最優秀的人才去參與競爭。這個問題值得中小企業在擴張的時候注意。我在給中小企業做咨詢的時候，通常用“參照物”法來進行分析，即找到具有示范作用的潛在合作伙伴或客戶，然后想方設法讓這些選中的“參照物”成功。這些“參照物”類似于“保齡球”的一號球，一旦擊中，就能帶來連鎖反應，把其它幾個球都打倒，形成一呼百應的局面，從而引爆流行。
掌控渠道
如果一個中小企業是通過經銷商把產品賣給客戶的，就必須具有一定的渠道掌控能力，否則在進入新市場的過程中很容易被渠道商“隔離”開，從而失去對市場和客戶的了解，主動權和話語權就跑到經銷商那邊去了。在單一區域經營時，因為是在家邊上，企業通常自己了解市場，即使是通過經銷商進行銷售，也不會被經銷商“隔離”開。但是一旦進入陌生的市場，尤其是遠離大本營的市場，就很容易失去對市場的掌控。因此中小企業在完成了渠道布局之后，馬上就要進行市場營銷體系和售后服務體系的建設。前者重點關注各地市場的行情和動態，了解競爭對手的情況；而后者側重于最終用戶信息的收集和渠道的培訓與支持。比如，建立最終用戶數據庫、最終用戶產品服務與維修記錄等，從而對渠道形成一定的掌控力和制約力，把握最終客戶的消費心理。市場部和售后服務部都是企業“中央直屬”的部門，與渠道銷售部門沒有直接的隸屬關系，可以更客觀地開展工作。當然，如果企業是通過自己的銷售隊伍把產品賣給用戶的，就要建立一支以當地人為主的銷售團隊，這支隊伍與中央直屬的市場營銷和服務隊伍形成一定的制約，就能避免出現諸侯割據。這些問題必須在企業比較小的時候就考慮到，否則等各地諸侯做大了再“削藩”可就不那么容易了，弄不好就會翻船。
找準品牌定位
中小企業在一個區域的成功靠的是什么？如果是靠地方保護、地方優惠政策，或者靠與某些關鍵人物的特殊關系，或者靠與當地客戶的特殊關系，那么這種企業就很難擴展到其它區域，因為所有上述因素都具有不可重復性。如果企業的成功靠的是與眾不同的品牌定位，靠的是自己過硬的產品質量，靠的是產品的特色，那么就很容易擴展到其它區域。因為品牌定位決定了與同類產品相比處于什么位置，是檔次高，還是檔次低？是針對大眾群體，還是特定群體？有了明確的品牌定位，才能成為部分消費者的首選。當然僅有定位還不行，產品本身必須有過硬的質量和明顯的特色，能讓消費者明顯地感到產品的確有個性特色。從目前情況看，國內絕大多數中小企業都把精力放在生產同質化產品上面，希望靠更低的成本和價格去贏得一小塊市場，去跟大企業搶市場，這是非常錯誤的一條道路，與市場營銷的基本原則相違背。
完善管理體系
中小企業從一個區域向其它區域擴張時，最容易出現的問題就是管理體系跟不上，即經營超前、管理滯后，盡管業務紅紅火火，但是漏洞百出，老板不得不整天處于“救火”狀態。導致這個問題的根本原因有兩個：一是人才跟不上業務發展的需要，二是管理體系的建設跟不上形勢的變化。
首先我們看一下人才問題。一個企業要想實現業務的持續增長，就必須儲備一定的人才，沒有人才儲備，要想進入新的區域，實現跨區域經營是不可能的，而且靠臨時挖人也不解決問題，尤其是駐外人員。這里涉及到三類人才：即業務人才、管理人才、支持服務人才。業務人才主要負責完成公司下達的經營目標；管理人員主要負責公司的健康運營，使整個組織協調一致；支持服務人員則主要負責客戶的售后服務。
另外一個大問題就是管理體系的建設。因為，隨著業務的擴展，必然出現很多外派的業務人員，業務人員的管理與監控就成了頭疼的問題。由于地域的原因，很多公司不得不在當地開設分公司，或辦事處，結果運營成本就會大大上升。因此有必要在公司比較小的時候，就建立最基本的人員遙控管理規范和預算制度，用平衡記分卡來約束各級管理者，尤其是駐外的管理者，并通過內部審計來及時發現問題、解決問題。
總之，中小企業要走出根據地，一定要根據實際，謀而后動。