文|IT老友記 江月

國內倉儲會員店“遍地開花”后，老牌商超大潤發也將推出自己的倉儲會員店。

日前，高鑫零售宣布旗下首家付費會員店“M會員商店”落地揚州，將于4月28日正式開業。

自Costco入華以來，國內商超陸續布局倉儲店、會員店，其中不乏永輝、華聯綜超等傳統玩家，它們希望通過量販、平價的優質商品和新業態，在競爭日趨激烈的零售行業，再次吸引增量人群。

大潤發入局會員店，也意在挽回不斷下滑的客流和業績。

2013-2015年，高鑫零售的營收增長率持續下跌，到2015年僅為4.96%；從2017年開始，高鑫零售的營收出現負增長，到2021年擴大至-24.53%。

2022財年財報顯示，高鑫零售實現營收881.34 億元，虧損高達8.26億元。

對此，高鑫零售CFO 萬伊文表示，8.26億元的虧損主要歸因于減值損失（包括門店資產等）、一次性訴訟計提等，扣除計提后經營性的凈利潤為正。

大疫三年，受經濟環境與消費趨勢的變化，加之用戶被生鮮前置倉、社區團購等新渠道分流，一眾老牌商超的業績持續下滑，門店客流逐步走低，大潤發也不例外。

但拋開外部競爭的影響，在零售業態加速變革的市場環境下，業績低迷的大潤發，正試圖通過布局會員店新業態，來突破內部面臨的商業困境。

數字化掩蓋不了問題

自2017年阿里投資高鑫零售以來，大潤發的數字化轉型走上了快車道。

業績方面，2022財年大潤發線上業務營收240億元，占比約為29%；到2023財年上半年，這一占比已經接近35%，同時線上客單的提升拉動線上業務增長14.3%。

具體到門店與流量端，除大潤發自有的“大潤發優鮮”APP之外，目前大潤發的線上端口包括淘鮮達、餓了么和天貓超市等，能為消費者提供小時達、次日達等多種履約服務。

同時，大潤發門店基本向盒馬對齊，均配有懸掛鏈式的自動揀貨系統；另據《IT時報》，大潤發為保證配送時效，往往會就近承包一個餓了么站點，外賣員只能配送大潤發的到家單。

相比于永輝、家樂福等在數字化轉型上跌跌撞撞多年，背靠阿里的大潤發，迅速對接阿里本地生活的流量生態與服務模式，突破了傳統商超難于線上化的桎梏。

不過，“新裝上陣”的大潤發，也會遭遇新問題。

地歌網在分析永輝超市時就提出，隨著前置倉、社區團購等新電商平臺激流勇進，實打實的“便宜”、遍及全國的規模度，確實讓一部分消費者出現習慣遷移，也倒逼供應商轉移供貨渠道。

零食品牌鹽津鋪子在2021年中業績預告中稱，公司低估了社區團購等新零售渠道對傳統商超渠道的影響；調味品牌海天的董秘張欣也在2021中報電話會上透露，社區團購對調味品來講是個很好的平臺，公司會很重視去做這個渠道。

客群持續分流、供應商“把雞蛋放進不同的籃子”，供需兩端嬗變一并引發傳統商超集體性的業績低迷，大潤發也身處其中。

以變應變，大潤發很早就開始迭代新業態。

2019年底，時任大潤發CEO兼董事長的黃明端表示，大賣場業態已經到了轉型的時候，未來將趨向小型化、社區化、便利化。

第二年7月，首家“小潤發”在南通開業，定位為社區生鮮店；同年9月，“中潤發”首店落地，目標是打造貼近年輕消費群體的生鮮超市。

“把大商超做精品化，離消費者更近”，這是大潤發開中小型門店的目的，但擴張過程并不如意。

截至2022年9月底，小潤發在全國共擁有99家門店；但同年3月底的數據顯示，小潤發門店數還有103家，這意味著六個月內有4家小潤發關店。

而與小潤發幾乎同期布局的中潤發，近三年僅僅開出10家門店。

做社區零售門店，商業邏輯與大型商超完全不同，比如綜合商超因占地面積大，前端銷售與后端倉儲加工能實現一體化，但小店更考驗后端能力，包括配送及時性、加工是否完備、是否需要前端再加工。

即使平臺能在單一地區確保后端供給能力與前端銷售相匹配，一旦小店進行規模化擴張，甚至同一城市內不同區域的消費習慣、交通程度都不盡相同，平臺如何快速復制單店模型。

社區小店遠比大型商超的運營更精細化，除前后端匹配之外，選址、裝修、設備、員工等環節都要求更精準的成本控制，最終門店才有可能實現坪效的正向增長。

大型商超很難做好社區小店的精細化，因此，永輝、盒馬都曾探索過mini店業態，但最終都不了了之。

正因如此， 高鑫零售在財報中表示：小潤發還需要持續打磨多模式發展。

此外，即使目前中潤發、小潤發還在運營和擴張，但如果市場規模長期受限，大潤發的業態創新依然舉步維艱。

業態創新穿不過迷霧

市場規模，這是一個極其寬泛的概念。

對零售業態而言，最淺顯的規模定義是單量、GMV和門店數，更深層次的定義還涉及用戶消費習慣，而規模本身還關系到企業的邊際成本。

為了做好社區生鮮店的前后端匹配，小潤發在南通自建了一座能覆蓋200家門店的生鮮倉，倉儲面積達1萬平米左右，包括多溫層冷鏈倉儲、生鮮預包裝、粗加工等。

在小潤發的生鮮倉里，加工中心有專業處理設備和專業加工人員，活魚當天早上就在倉內殺好處理好，去鱗去腮去內臟運到門店售賣，肉按部位做分割、包裝。

專業化、精細化的后端生鮮加工倉，幾乎是社區生鮮店成功的必要條件，雖然倉庫的前期投入和運營成本極大，但隨著門店數量、業績的增長，最終邊際成本呈遞減趨勢，平臺才能跑通盈利模型。

但小潤發距離實現上述的規模效應，還相去甚遠。

小潤發前總經理袁彬曾表示，在一個生鮮倉覆蓋的區域要有100家店鋪以上，才能讓社區生鮮小店進入到一個良性循環，即不管是上游的供應鏈，倉的加工規模，以及當地的消費者認知，各方面都會形成一個區域性盈利線。

截至2022年9月底，高鑫零售在全國擁有20個生鮮加工倉，不過小潤發的門店總數還不到100家，算上中潤發也不足120家。

規模驅動業績增長，也驅動盈虧模型逐步轉正，但大型連鎖商超難以快速復制運營更精細化的小店，導致后端供應鏈成本始終居高不下，平臺難以突破盈虧平衡點，業態升級迭代難言順利。

更何況，社區生鮮零售賽道已是群雄并舉。

小潤發之外，前置倉平臺能為消費者提供更高效的配送服務；“線上+線下”結合更深入的盒馬，與大潤發之間也有“內部競爭”的意味。

勢頭更為兇猛的是社區團購，其不僅在規模和業績上遠超傳統商超，更是在新的經濟環境下，擊中了消費者對“性價比購物”的渴望。

門店形態可以不斷變化，大潤發也曾嘗試改造傳統業態，在店內引入酒吧、野營場景陳列，為消費者提供熟榴蓮、原切牛排等食品，改造后的門店客流確實有所提升。

但在零售業態變革之下，物美價廉的好商品，將是吸引消費者的最強抓手。

倉儲會員店在國內快速生根發芽，也反映出性價比消費的趨勢在增強，尤其是國內新中產階層的家庭采購式消費，對高性價比的量販包裝商品有著更大的需求。

性價比不是消費降級，而是以供應鏈升級驅動消費升級，比如Costco、山姆會員店之所以能成功，得益于門店數十年來對供應鏈的深耕，以門店的規?；枨笕〉门c供應商的議價權，并且高度參與商品的研發、生產和制造，打造差異化和高口碑的自有品牌，由此實現高毛利。

在供應鏈層面，大潤發的會員制商店與頭部會員店還有差距。

以最重要的自有品牌為例，首家M會員商店將提供200多款自有品牌獨家商品，而截止去年10月底，盒馬的自有品牌類目數量已達到1200個，MAX店內的自有品牌占比高達40%。

況且，大潤發目前計劃開業的會員店只有一家，但盒馬MAX會員店已經有九家門店了。

不可否認，作為老牌零售巨頭，大潤發也在深耕發力產地直采，但一方面，平臺在單一區域形成的供應鏈優勢，如何復制到全國，如何在不同業態打造差異化的性價比優勢，這幾乎是生鮮零售平臺的通病。

另一方面，極致性價比意味著對傳統流通環節的革新，包括淘汰傳統經銷、分銷環節，還有對傳統零售渠道“苛捐雜稅多”“賬期長”等弊端的改造，而大潤發會有如此強的變革決心嗎？

大象轉身速度緩慢，大潤發還在探索業態創新。比如對于入局會員店賽道，高鑫零售CEO林小海也表示，這不是拍腦袋入局，會員店是一個已經高度競爭的市場環境，表示“一直保持著敬畏和關注”。

但市場會給大潤發留多少時間證明自己呢？