文|中外管理傳媒 任慧媛
責編|莊文靜
近日，阿根廷、烏拉圭、智利、巴拉圭的體育部長們在阿根廷首都布宜諾斯艾利斯舉行聯合新聞發布會宣布，四國正式啟動聯合申辦2030年世界杯足球賽程序。烏拉圭體育部長塞巴斯蒂安·鮑薩在發布會上表示，1930年烏拉圭舉辦了第一屆世界杯足球賽，如果2030年世界杯能回到百年前的故地舉辦，將意義非凡。
而此前有報道稱，知名球星C羅還將成為形象大使，協助沙特、埃及和希臘爭奪2030年世界杯的聯合主辦權。
沒錯，世界杯申辦已經到了要靠“天價”球星協助爭奪的程度，而且即便爭到也只能是“聯合主辦”，因為申辦世界杯的國家已多到排不過來。
但反觀同樣是頂級國際賽事的奧運會，卻是命運迥異：2024年的奧運會原本有5個城市在申請，結果事到臨頭，有3個城市宣布退出，只剩下了法國巴黎和美國洛杉磯。國際奧委會一看形勢不妙，干脆連2028年的舉辦權也一并送出，2024年巴黎舉辦，2028年洛杉磯舉辦。
世界杯變得越來越炙手可熱，奧運會卻因沒人愿意接盤而遭遇冷落。同樣是四年一屆的國際重大體育賽事，卻呈現了一熱一冷如此大的反差，值得玩味。
圖源：公眾號星球研究所
奧運會也曾經歷“野蠻生長”
翻看最近幾屆世界杯數據會發現，2006年德國世界杯，賺了47億美元；2010年南非世界杯，賺了49億美元；2014年巴西世界杯，是57億美元；2018年俄羅斯世界杯，61億美元。都是大賺特賺，還有很多隱性收入更不用提了。
而奧運會就是另外一番景象了，進入新世紀以來，除了2000年的悉尼和2008年的北京奧運會，略有盈余，近幾屆奧運會基本都是賠本的——2004年雅典奧運會，虧損80億美元；2012年倫敦奧運會，虧損近40億美元；2016年里約奧運會，虧損21億美元；2020年的東京奧運會，虧損64億美元。
連連虧損的背后，當然不是無來由的。奧運會作為綜合性體育賽事，參與的國家眾多，競賽項目也多種多樣。要知道，奧運會曾一度經歷過長達幾十年的“擴張主義”。自從“二戰”結束后，整個國際社會進入飛速發展階段，由此，奧運會的競賽項目開始迅速膨脹，從1948年第十四屆倫敦奧運會的17大項136小項增加到了1980年第二十二屆莫斯科奧運會的21大項203小項，尤其是原有項目中小項的陸續增加。
從1984年洛杉磯奧運會到2008年北京奧運會，大項目從來沒有一次被刪減過。隨著項目的不斷膨脹和臃腫，致使比賽賽程不斷延長，承辦國家財政負擔加重。其中有很多特別小眾的項目，比如馬術、冰壺、帆船之類的項目沒什么人關注，帶不來多少收益，但也得花錢建場館，而后期比賽場館的維護費用也是一筆不菲的花銷，最后導致一些冷門項目的比賽場館淪為廢墟。據說里約奧運會的場館現在已經長滿了雜草，造成了極大的浪費。
另外，近幾年傳統體育觀眾老齡化的趨勢非常明顯。美國著名體育媒體Sports Business Journal長期調研發現，在25個主流的體育運動項目里，平均觀眾年齡在45歲以下的僅有5個，觀眾年齡在50歲以上的卻多達16個，占比竟高達64%。
國際奧委會前主席羅格曾表示：電子產品，而不是體育運動，正在占據青少年越來越多的時光，如果奧運會的項目設置不與時俱進，不符合年輕人口味的話，奧林匹克運動將沒有未來。
雖然舉辦奧運會有著增強民族凝聚力，提升國家影響力的政治目的，但終究還是要有商業利潤的加持。再看純商業運作的世界杯，奈何足球是世界上普及度廣，關注度也最高的運動。從電視觀眾數據來看，2004年雅典奧運會的電視觀眾只有39億，而2006年德國世界杯的電視觀眾達到了50億。而且，世界杯最多只有兩場比賽同時進行，理論上只需有兩個足球館就能滿足賽事需求。這性價比，不言而喻。
把“刀尖”磨到足夠鋒利
奧運項目設施越來越多，參賽隊伍越來越龐大，舉辦的費用也越來越高。承辦奧運會必然要同時承受嚴峻的政治、經濟、安保和社會風險的考驗，這讓更講究成本和收益的國家變得望而卻步。
以至于國際奧委會不得不開始制定并實施奧運“瘦身”計劃，決定2012年倫敦奧運會只設26個大項，且今后每屆奧運會最多不得超過28個大項。有了上限，就意味著如果有新增項目，必須得有老的項目被淘汰，有出才能有進。近期國際奧委會又宣布，2028年洛杉磯奧運會的初步設項中，拳擊、舉重、現代五項均不在28個項目之列。
要知道，國際奧委會的絕大部分收入是電視轉播權的銷售。比賽項目越受歡迎，觀眾越愛看，電視機構越愿意轉播，也就有越多的廠商愿意投錢贊助，這已經形成了一條完整的鏈條。未來可見的是，不產生觀看收益率的項目，都將被逐漸剔除出局。
奧運會和世界杯的反差，再次深刻地證明了一個共通的道理——聚焦才是增強競爭力的最好方式。有目共睹，曾經大而全的，目標受眾不是特別清晰的百貨店、大賣場，競爭力已然逐漸變弱，失去了以往的勢頭。
反倒是比較聚焦的折扣店依然長盛不衰，像德國零售巨頭全球頂尖的折扣超市阿爾迪，商品的平均價格可以做到比同行低20%以上，利潤增長率一度超過了120%。而這主要得益于阿爾迪在門店、產品、采購、銷售和人員等方面極致的精簡和成本控制能力。比起家樂福過萬的SKU（最小存貨單位），阿爾迪只有700種左右的SKU，但這樣的配置就使它滿足了消費者90%以上的日常生活所需。
“刀尖磨得足夠鋒利，才會扎哪兒哪兒漏。不要總想著面面俱到，哪方面都想讓人滿意，最后往往就會讓人不滿意。奧運會的問題，就在于想取悅的人太多了。”品類管理專家、元旨數據科技有限公司總經理張智強對中外管理傳媒說道。
人性的通病：“既要也要還要”
其實，“聚焦戰略”是企業經營中的常見詞匯，“競爭戰略之父”邁克爾·波特就把其列為三大競爭戰略之一（另外兩個是總成本領先戰略和差異化戰略）。企業的資源終歸是有限的，要把有限的資源發揮出最大的效果，必須要集中起來使用。聚焦戰略就是把資源集中到一個關鍵點上去突破，在一個點上形成真正意義的競爭優勢，才能獲得企業經營實質性的突破。
在這方面有一個非常典型的反面案例，就是20世紀90年代，春蘭空調曾被稱為“中國空調之王”，一時間風光無兩，可惜后來急于拓寬企業的商業面而盲目發展房地產、摩托車、電腦等不相干的副業，意圖東方不亮西方亮。然而，雖然實現了產品多樣化，到頭來卻拖了核心業務的后腿，影響了整體經營結構，最終黯然離場、銷聲匿跡。
聚焦是一種專注的素養，是在一段時間內，摒棄一切雜念，心無旁騖地只做一件事的定力。在各個領域有所大成者，皆具備這種專注的素養，巴菲特和比爾·蓋茨，在總結自己的成功要領時，同時寫下的一個詞就是：專注。
針對企業應該多元化經營還是專注做一件事，著名經濟學家馬光遠曾做過研究，他發現：中國很多企業都不是困難死的，而是因為太牛，而牛死的。一旦賺了錢，就什么都想干，覺得什么都能干，幾乎沒有他不敢干的行業。記住，一個企業要活得久，就把自己的能力放弱一點，努力做好一件事！甚至，永遠都做一件事。
“然而，很多企業的毛病恰恰就在于‘既要也要還要’，不會取舍。對于企業而言，戰略不是選擇做什么，而是選擇不做什么。”張智強總結道。
聚焦戰略就像是一個冷美人，欣賞她的人很多，但真正去追求的人寥寥，就像真正在企業踐行聚焦戰略需要很大的毅力和決心一樣。或許就是因為聚焦與人性貪多求大的本性，是相違背的吧。而這，也就決定了企業間的格局與差距。
