文|零售公園 蘇黎

臺南西港鄉的小漁村，住著一個小混混黃明端，不愛念書，下了課就在賭場門口站崗把風，帶頭打架那都是家常便飯。 

為了供他上學，母親不得已把家里養的豬拿去抵押才借到了錢，鄰居諷刺“就你那個兒子還要讀書嗎？”，黃明端被刺痛了，也被刺醒了，從此，“你瞧不起我，我就要證明給你看”，成了他的信條。 

后來，黃明端考上了臺灣大學的碩士，再后來，黃明端變身開疆拓土的“狼王”，領軍大潤發橫跨兩岸，靠著大賣場模式和全員持股，讓大潤發成為中國超市的頭部玩家。 

很典型的浪子回頭故事，從小混混一步一步成長為執掌千億帝國的商業大佬，黃明端的前半生無疑是轟轟烈烈的，只可惜，在大潤發的落幕上是落寞的。 

2017年，阿里入股大潤發母公司高鑫零售，正式收購大潤發，黃明端耗費了二十年時間，卻為他人做嫁衣裳。離職時黃明端說，他戰勝了所有對手，卻輸給了時代。 

這句話，同樣是大潤發的縮影，“最賺錢的超市”大潤發，也抵不過時代的腳步，陷入虧損狀態。哪怕抱上了阿里的大腿，去年高鑫零售還是交上了一份最差勁的成績單，虧損8.26億元，自上市10年以來首次虧損。 

布局會員店，是高鑫零售在積極自救。但大象轉身，從來都不容易。 

一、M會員商店開業

今天，M會員商店正式開業。 

2月初，高鑫零售就在其公眾號上官宣，將在江蘇揚州開出全國第一家“M會員商店”，4月28日正式開業。 

高鑫零售入局會員店早有風聲。

從“M會員商店”的官方公眾號能看到，2022年9月22日認證為“M會員商店”，認證主體是康成投資（中國）有限公司，該公司法定代表人是林小海，大潤發控股有限公司持股96.87%。 

第一家會員制商店，是高鑫零售的，也是揚州的，它是揚州2023年重點引進的項目，總占地面積達到3.5萬平方米。 

首家M會員商店是由大潤發揚州江陽店改造而來的，并沒有重新建立商場，該店在2022年7月就閉店開始改造，11月啟動會員拉新。 

為什么是揚州？ 

在揚州，高鑫零售有著廣泛而扎實的群眾基礎。高鑫零售和揚州的緣分起始于2001年，那會，揚州第一家大潤發超市開業，名字還沒改，叫“廣潤發”，現在大潤發在揚州共有8家店，城區和縣城都有門店。 

也可以避免一線城市的激烈競爭，揚州暫時還沒有其他會員店，像山姆、Costco、麥德龍、盒馬等實力強勁的對手都還沒有安營扎寨。 

加上揚州居民的人均可支配收入較高，在2021年已經達到42287元，高出全國水平20%，這樣一來，M會員商店的客單價較高。 

M會員商店以新創獨立品牌的形式與主品牌大潤發并行運營，設有獨立的業務團隊。 

項目總經理由袁斌擔任，2000年就加入了大潤發，對大潤發可以說是知根知底，陪伴走過了很多風風雨雨；運營負責人是李新林，擔任過山姆、家樂福等會員店的項目高管，經驗豐富，對會員店打法的思路清晰；商品負責人是佘咸平，有著盒馬鮮生高級采購總監的背書。 

看得出，在如何布局會員店上，高鑫零售團隊做了認真的思考，進行了長達一年的探索，而不是一拍腦袋就做出的決定。 

高鑫零售CEO林小海坦承，會員店目前的市場環境處于高度競爭狀態，入局會員店是基于集團業務發展需要而做出的一項戰略決策，會一直保持敬畏和關注。 

從整體規劃上看，M會員商店更多對標的是山姆。

在商品種類上，M會員商店涵蓋了生鮮、烘焙、百貨、母嬰等20個品類，提供200多款自有品牌，與樂事、科羅娜、總統等30多個國內外品牌達成了合作。 

在付費模式上，M會員商店的會員付費模式有兩種，黑金會員卡年費是680元/年，普通會員年卡費為260元/年，對比其他會員店，價格是與山姆完全持平的，略高于麥德龍、盒馬和家樂福，略低于Costco和Fudi。 

無論消費者開通哪種M會員商店的卡，都額外有一張親友卡可以支配。 

在交易上，也與山姆相同，可以分為逛店消費和線上下單到家兩種，會員可以通過M會員商店APP下單，最快1小時送達，半日達目前還在緊密規劃中。 

本土零售商入局會員店，和山姆、Costco等世界品牌會員店最大的不同在于選址，本土零售商更傾向于靠近市中心而非遠郊，M會員商店就選擇了揚州的中心城區邗江區，距離文昌閣只有3.8公里。 

從電商平臺到即時零售、無人便利店，再到中型超市，高鑫零售一直在摸索新的業務模式，卻始終沒有成功，這一次的會員商店，高鑫零售可以玩明白嗎？ 

二、大象轉身

布局會員店，是因為實體零售敗給了時代。 

家樂福大量關停門店、沃爾瑪全面退出山東市場、永輝超市閉店計劃仍在進行中……一大批曾經輝煌的老牌商超正在熄火。 

作為中國最大及發展最快的大賣場運營商，高鑫零售多年來市場份額保持國內零售行業第一。但覆巢之下安有完卵，背靠阿里的高鑫零售，日子也不好過，在營收、凈利潤和大店等核心指標上，表現得差強人意。 

2023財年上半年業績報告顯示，高鑫零售營收406.11億元，同比下滑2.2%；虧損0.87億元，對比上一財年同期是盈利了1.12億元；核心業務大賣場門店減少了3家。 

高鑫零售的營收主要分為商品銷售收入和租金收入。其中，商品銷售收入為390.84億元，同比下跌1.7%，與去年同期基本持平，在疫情反復的情況下，該數據還是達到及格線的。 

租金收入就下滑明顯，營收15.27億元，同比下滑13.9%，由于實體零售的租金毛利普遍較高，對高鑫零售的凈利潤影響較大，這間接導致高鑫零售虧損嚴重。 

以往，大賣場通過收取租金的方式來降低自己的開支，轉租出去還可以帶來很好的現金流，當客流量下降時，大賣場對個體戶的吸引力也會降低，門店空置率增大，大賣場失去了“以租養租”的獲利模式。 

不可否認，疫情讓大賣場在很長一段時間痛失線下客流量。但是刨除疫情原因，自2014年起，高鑫零售的營收已經呈現增速放緩的疲態，2017年起還出現過負增長。 

業績不好就導致在資本市場高鑫零售的處境尷尬，股價呈現“跌跌不休”狀態，上一次的股價高峰還是3年前出現的，每股13.27港元，最近一周每股價格徘徊在3.4港元左右，縮水嚴重，高鑫零售如今的市值甚至還不如一家新消費品牌的奶茶店高。 

由于經營情況不佳，高鑫零售還曾被傳出過要出售給經營遠不如自己的華潤謠言。

按理來說，高鑫零售不至于落得如此悲慘地步。 

與阿里深度合作后，高鑫零售加速了數字化進程，積極布局線上渠道，所有門店都實現了線上化，并承接了阿里部分的線上業務。 

線上服務方面，大潤發增加了小時達、半日達、次日達等多種履約模式和預售項目。 

這點在業績報告里也有所體現，高鑫零售的線上銷售占比高達35%，大潤發的線上客單提升，拉動線上業務實現了14.3%的增長。 

黃明端也早已正確預判未來零售業的走向，從早期自營電商平臺飛牛網，到借助阿里實現數字化，大潤發一直想轉型新零售，方向并沒有錯。 

只可惜，大潤發轉身也不容易，僅僅是與餓了么、淘鮮達、天貓超市共享庫存業務，就消耗了非常多的精力。 

后來高鑫零售對阿里的訴求直接變成了：高鑫零售的業務需要受益于阿里的電子生態系統，方便帶來更多流量，也能同步存貨管理，提升配送能力。 

同時，高鑫零售的用戶量并沒有增加，更多的是原本在線下去超市的消費者，有了大潤發APP后改為線上下單，是存量在轉移而非出現了新的增量。

為了謀求轉型，大潤發在穩定大賣場基本盤的基礎上嘗試做全面小型化發展，于是有了中潤發和小潤發。 

中潤發是以面積為3000平米的中型門店為主，選品更加精細化，主打大店和社區店所覆蓋不到的中高端消費人群；小潤發則以面積約為200-500㎡的社區店為主，更加靠近消費者。 

大中小潤發的目標人群幾乎是涵蓋了所有消費者，想象很美好，但如何正確轉變商品和消費者的運營邏輯，彼此之間不矛盾很難。 

鑒于目前國內商超行業，從大店到小店的探索成功案例幾乎沒有，大潤發的摸索結局如何尚未可知，還需要市場的檢驗和耐心的等待。 

三、風往哪兒吹？

倉儲式會員店成為傳統商超轉型的重要方式，似乎已經是行業達成的共識。

如果想要追溯國內傳統商超紛紛布局會員店的原因，Costco可以拿出來分析分析。作為全球第二大零售商，Costco在2019年8月正式進入中國，在上海開出了國內第一家門店。 

有可能是新鮮感占了大部分，剛開業4個小時就因為消費者過多而暫停營業，Costco火爆出圈后，也帶火了會員店模式，給傳統商超提供了新的可能，開始模仿倉儲式會員店。 

傳統的倉儲店通過批發價吸引顧客，產品只要不虧本，生意都能做下去，因為盈利點在會員費，傳統打法就是收會員的費用。 

原因在于，付費制倉儲會員店的會員大部分是家庭有車一族，消費特點是“高價低頻”，單次購物消費金額往往是成百上千，所以會員費用是主要利潤來源。 

最先模仿的應該是盒馬，2020年10月，盒馬首家倉儲式X會員店落地上海，并被認為是中國第一家對標Costco和山姆的項目。 

根據盒馬官方披露，首家盒馬X會員店在開業2個月內便實現了盈利，目前盒馬的付費會員數量已經突破了300萬。 

永輝超市也比高鑫零售更早嘗試倉儲店。2021年5月，永輝超市入局倉儲店。 

不過，永輝倉儲店選擇取消會員費制度，只延續了倉儲店批發價的特色，將綜合毛利率控制在10%左右，所以主要利潤來源是商品銷售利差。 

由此一來，永輝的售賣模式就變成了批零結合，主要靠低利潤、高周轉賺錢，這容易出現一個問題：原有的供應商體系會被重組，特別考驗公司的產品選擇能力，一旦選品錯誤，就沒有銷量，不可能再薄利多銷，超市很被動。 

二者最大的不同在于運營重點不一樣，付費制倉儲會員店注重會員的服務與運營，而非付費制倉儲會員店則重視商品的運營。

想要做好倉儲式會員店其實并不容易。 

首先，其市場在中國相當有限。 

以城市容量計算，比如北京有兩千多萬人口，按照中產收入、結婚群體、家庭型消費幾個標簽去劃分典型的目標人群，能夠真正成為客戶的很少。 

一家Costco需要20—30萬的會員量才能支撐起來，那么在北京開夠5家就飽和了，市場規模在短期內都不會太大。 

倉儲式會員店是給了傳統商超希望，但也只是一條小裂縫而已。

其次，會員店的運營邏輯與傳統商超完全不同。 

會員店背后的庫存周轉速度、供應鏈、選品、人群定位等，才是倉儲式會員店的核心邏輯，大賣場原有的供應鏈并不能復用。 

在會員上下的功夫也要很深，能不能為會員提供高附加值的產品和服務，能不能放大會員的價值，又能持續多久，這些是本土倉儲會員店需要花時間摸索出一套自己的打法的，挑戰性和不確定性很大。 

很幸運的是，目前入局倉儲式會員店的玩家，普遍處于摸石頭過河的狀態，高鑫零售盡管入局較晚，但并不影響整體進程，只是需要好好想想，怎么打出自己的特色。