文|降噪NoNoise 墨迪
在北京南四環外一處居民區樓下，每天早上不到8點，一處小店門口總是擠滿了等待開門的顧客。
這家位于北京角門的盒馬生鮮奧萊店，主要售賣來自盒馬鮮生的臨期商品。一些沒有在盒馬線下店售罄的商品，會在當晚送被至盒馬奧萊店，次日再以超低折扣價售出。
和傳統超市不同，大部分時間盒馬奧萊店內都十分擁擠，人們摩肩擦踵，甚至比菜市場還要熱鬧。可以看到，不少老年人提前把商品放到購物車內，等打折時間一到就去買單。不少顧客頻頻抱怨，稱店內商品擺放雜亂無章，價格也十分混亂。多數特價商品都要用「搶」的。
盡管購物體驗頗為糟糕，但這種不起眼的社區小店模式，卻為盒馬帶來了意外的增速空間。作為盒馬的三大主要業態補充，奧萊店在降低生鮮制品損耗和周轉的同時，也減少了門店的損耗和浪費。
官方數據顯示，截至2022年底，盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，而盒馬奧萊和盒馬鄰里的增速則高達555%。
新形勢之下，奧萊業態在盒馬的地位和定位都出現重大變化，盒馬操盤手侯毅說，其作用性遠遠超今天的盒馬鮮生和盒馬X會員店。就在今年4月，盒馬奧萊迎來了新的負責人——原永輝超市CEO李國。在永輝期間，李國最被外界認可的就是其供應鏈的超強管理能力，他的去職被解讀為永輝內部在數字化轉型方向上出現分歧。
這位行業關鍵人物的身份變動，恰好映照了當下兩種零售模式的微妙處境：一面是新零售引領者盒馬對補齊供應鏈能力的如饑似渴，一面是傳統商超優等生永輝不惜巨虧推進數字化轉型，兩家都走到了需要向對方偷師的深水區。
人的流動讓新零售和傳統商超的這場爭奪愈發復雜起來。永輝們也許并不具備互聯網基因，但對盒馬而言，想攻下廣袤無垠的下沉市場，也充滿變數。
01 永輝的陣痛
李國離職的這則重磅炸彈，把沉寂多時的永輝又重新拉回人們視野。
作為一家中國本土誕生的商超巨頭，走在變革前端的永輝一直深得人心。2010年登陸A股上市后，永輝市值一度破千億，此后幾年風頭無二。
伴隨著2015年后資本市場的推波助瀾，當前置倉、社區團購等新業態噴發之后，永輝等傳統商超才突然意識到，零售的底層邏輯可能正在發生變化。
一個最直接的沖擊是，2017年盒馬鮮生橫空出世。盒馬打著新零售的旗幟，搞起線上線下一體化，用大海鮮和高大上的門店把人們重新拉回線下。到2018年，盒馬全年開店88家，幾乎以「每四天開一家店」的速度在全國各大城市攻城掠地。
也是在這一年，永輝的利潤首次出現大跌，同比暴跌40.8%。為了不坐以待斃，永輝不得不孵化出「超級物種」、「永輝生活」等業態，開始了激進的對互聯網模式的追趕。
以「超級物種」為例，巔峰時期開店近90家，但如今店面只剩個位數。2019年「永輝mini」開店573家，到了2020年，新開店只有7家，閉店74家。mini店的持續關店證明了永輝「小店模式」探索的失敗。
如果說新興物種的嘗試讓永輝吃了激進的虧，可對固有業務的防守，永輝也不盡如人意。官方數據顯示，永輝超市的門店數量自2019年到達高點1440家后就逐漸下滑，2020年減少18.6%，2021年再度減少7%，僅余1090家，三年來共關店388家。
巨虧之后，永輝很快便決定退回傳統商超。2019年，李國從永輝執行副總裁升任永輝總裁，此后三年是永輝營收最高的三年，但毛利率已呈逐年下降趨勢。2018-2021年期間，永輝超市營收從705.17億元升至910.62億元，但毛利率卻從22.15%下滑至18.71%。2021年永輝首次遭遇39.4億元凈利潤虧損。
這一切，作為李國在任期間推動的重要項目，實屬難咎其責，也是在這一年8月，李國申請辭去永輝超市CEO職務，轉任永輝旗下供應鏈公司負責人。
彼時，李國在永輝工作已超過20年。早年間，業界一直流傳著李國從小小防損員一路做到CEO的傳奇故事。此刻，李國的黯然離場和其職業曲線無一不折射出零售業過去幾年的風雨飄搖。
不過2021年、2022年的連續兩年虧損，對永輝來說未必是壞事。如果看財報中的虧損來源，這兩年的虧損有「甩包袱」和「鋪未來」的戰略意圖——一是降低了庫存，二是加快了數字化建設。2021年永輝提出最新戰略目標是做「全渠道數字化零售平臺」。這樣看，虧損有了「一次性計提」的意味。
作為商超行業最能「折騰」的企業，2021年永輝又開始向倉儲超市轉型。倉儲業務最有競爭力的策略之一就是提供低價商品、賺錢靠會員費；但永輝的倉儲業務在利潤率很低的同時還要零會費，這不斷拉高整體經營成本。
永輝如何度過數字化轉型的陣痛期，成為全行業都關注的事。
02 盒馬奧萊能否拿下“五環外”？
困難的顯然不只永輝。最近三年，國內大型商超紛紛撞上危機。如果留心這些公司財報就會發現，2022年上半年，17家商超上市公司中，營收和凈利潤實現正向增長的盈利企業只有3家。
反觀盒馬，時至今日更像一條八抓魚，其已經先后嘗試過十幾種業態，面臨的困境絲毫不比永輝輕松。
下沉市場對盒馬而言就是一次決心堅決而道路曲折的探索。其推出的「盒馬鄰里」項目就一度引發爭議。據《晚點LatePost》報道，早在一年多前，在阿里內部就曾對該項目產生激烈分歧。
在2021年的一次媒體采訪中，侯毅頗為自豪地將盒馬鮮生、盒馬X會員店、以及盒馬鄰里總結為盒馬門店探索出的「三駕馬車」。在侯的設想中，前兩者負責一二線城市，而鄰里則要攻克下沉市場。這與起初永輝的mini店定位頗為相似。
據悉，2022年，盒馬整體GMV在450億左右；而2023年，這個目標被設定為1000億，增速超過100%。這個極為激進的數字背后其實大有深意。
要知道永輝超市和高鑫零售每年的銷售額也不過千億左右，盒馬的對標意圖無疑非常清晰。
現實卻是，以盒馬鄰里為代表的下沉市場項目上線后，盒馬不斷縮減成本，其各個方面的成本都要高于對手。作為「社區團購」業態的一種補充，盒馬鄰里東西并不便宜，也難言優質，導致大部分門店客流稀少，持續虧損，最終難逃大面積關店的結局。
希望為用戶尋找到更極致的性價比，盒馬奧萊誕生了。奧萊店最初定位更像是幫盒馬鮮生處理臨期商品、降低損耗的一個補充業態，但從近期一系列布局來看，奧萊店成為盒馬主攻「五環外」的觸角。
侯毅公開表示，自2023年起，「盒馬奧萊」將作為品牌最重要的戰略項目，沒有之一，甚至喊出要比普通超市價格低一半的口號。這個時候，供應鏈能力變得至關重要。
去年7月，據外媒報道，盒馬鮮生正尋求新一輪4-5億美元融資，投前估值約為60億美元。這一數字比盒馬估值高點已縮水40%，但融資仍進展緩慢。
其背后，是新零售和新消費已進入退潮期。在資本爆發的2020年，新零售行業融資規模高達121.6億元，同比增長69.4%。而到了2022年上半年，這一數字縮減為22億元上下。更不要說以每日優鮮和叮咚買菜為代表的前置倉強勁對手已紛紛宣告階段性敗退。
到了今年，阿里巴巴集團確認，盒馬籌備未來6個月到12個月內上市。
然而，永輝摸索失敗的，盒馬也并沒有嘗試成功。面對容錯率更低的下沉市場，盒馬的持續加碼，也預示著其正逐步走入新零售的「深水區」。這個「深水區」，也是永輝們最為擅長的地方。
03 講對方擅長的故事
到了2023年，不再是舊王彷徨的單向追趕，也不再是新王的春風得意馬蹄疾，融合成了零售行業的新命題。
那個始于「將農貿市場搬進超市」的創業夢想的永輝，現在想要變成高大上的科技平臺；那個想要用互聯網顛覆零售的盒馬，則老老實實講起供應鏈制的故事。
互聯網和傳統零售，從沒有像今年這樣如此互相靠近。
走出低谷的永輝，開始看到數字化的曙光。根據永輝最新財報顯示，2023一季度實現營業收入238.02億元，環比2022年第四季度增長24.07%，歸母凈利潤7.04億元，同比增長40.24%。盡管線下銷售放緩，但永輝的線上增長卻可圈可點。線上業務，永輝超市2022年實現銷售額159.36億元，同比增長21.37%，占總收入比重為17.69%。2023年第一季度，公司線上業務銷售額達40.2億元，客單價提升6%。
從市場份額變動來看，截至今年3月，永輝超市在中國零售市場占比達到5.7%，僅次于高鑫零售集團的7.8%，也高于沃爾瑪集團的5.6%。
外部環境看，2022年中國生鮮規模超過5萬億，而線上比例僅占15%左右，生鮮電商的紅利也尚未被完全釋放。屬于中國本土的零售公司的「長牛市」可能才剛剛開始。
在宣布主業態盒馬鮮生已經實現盈利，「作為一個新零售業態也完成了第一階段的目標」后，盒馬奧萊為代表的下沉市場成為侯毅的下一個目標。他認為，盒馬奧萊的作用遠遠超過今天盒馬鮮生和盒馬X會員店，奧萊店是真正為中國消費者提供便宜價的好商品。
包括侯毅在內的盒馬團隊早已意識到，所謂的中產消費升級有多難持續，想獲得更大的份額還需籠絡更多人心。
放眼全世界，盒馬對標的Costco——這家1976年成立于加州圣地亞哥、被芒格稱為想「帶進墳墓里的公司」，在穿越多個周期后，方才成為市值超2000億美元的零售巨頭。
回顧Costco的發家史，會發現其火爆背后離不開歷史進程的推動。1980年代全球范圍內先后爆發了第一、二次石油危機，油價兩次暴漲導致美國經濟低速增長停滯，通貨膨脹加劇。深受危機影響的，是美國上億規模的中產階級。在經濟停滯、物價膨脹的年代，他們必須尋找性價比更高的購物場所。Costco的前身，倉儲批發賣場Price Club因此脫穎而出。
這與盒馬永輝們此刻面臨的處境頗為相似。
人們曾總結Costco的成功，得益于其獨特的商業模式和創新方法。商業模式上，它注重細節，以用戶為中心，實現成本可控化。更為重要的是，它掌握著全球制造業的供應鏈。這一切，也正是盒馬永輝們的努力方向。
對盒馬和永輝來說，他們的對手似乎只剩彼此。手握著廣闊的線上空間和無盡的下沉市場，誰能成為中國消費者最喜愛的零售巨頭還尚未可知，唯一可以確定的是，未來都將回歸商業和零售的本質。
漫長的競爭才剛剛開始。