文｜A輪財經

2015年，健身賽道火得一塌糊涂；

2023年，健身房一家接一家倒閉。

但有一家連鎖健身房，卻逆勢崛起，已經開了上千家店，還有「妄念」未來成為第一家萬店健身房，在這種環境下欲望就已經難能可貴了。

它就是樂刻健身，在減肥、運動、健身群體中，口碑算是上成，也是目前為數不多的資本寵兒。

當整個產業都在去泡沫化，當整個環境都在徘徊周期，樂刻健身究竟做了哪些動作，讓自己更加健碩起來；樂刻健身究竟避了哪些坑，對抗了行業的普遍熵增。

01.喊出“百城萬店”大躍進口號！

想了解樂刻，先來看一組數字。

成立于2015年，第一家門店開在了杭州一家寫字樓里，門店面積300平。

在此之后的8年間，樂刻在全國24座城市開出了超1200家門店，注冊會員數量超1000萬，每個月有1萬名的活躍教練，月度活躍用戶在100萬以上。

成立至今，樂刻共完成7輪融資，總融資金額達數億元，背后資方陣容豪華，包括IDG資本、高瓴創投、鄧亞萍體育產業投資基金、華晟優格、頭頭是道投資基金、神騏資本等。

月付制、24小時、300平、一公里健身圈、不逼卡都是他的標簽。

前不久，樂刻更是在杭州舉辦“百城萬店”戰略發布會，計劃未來5年內進入100個城市，開到1萬家門店，包括旗下健身品牌「樂刻健身」、私教工作室品牌「FEELINGME」、瑜伽品牌館「YOGAPOD小瑜莢」以及面向新興市場的健身子品牌「閃電熊貓」，共同沖刺萬店計劃。

要知道，即便成立更早期的威爾士、一兆韋德也不過幾百家門店，就連標準化程度高的瑞幸也才開到1萬家門店。“萬店”是一種魄力，能喊出這樣的口號，背后勢必有支撐起其欲望的底氣。

02.組織基因決定路徑

樂刻對自己的定義是產業互聯網公司：

• 樂刻底層是一家互聯網公司；
• 樂刻要做一家平臺公司，而不是健身連鎖品牌；
• 樂刻要做廣大人群的生意，而不做窄眾、高溢價的；

不難窺見，樂刻的底層商業邏輯與傳統健身俱樂部有著本質的區別，這要從創始團隊說起。

身出體育賽道，很奇怪的是樂刻高管中沒有一人有體育行業背景，反而是帶有濃厚的互聯網基因。

創始人韓偉曾任阿里巴巴集團市場總監，公關出身；聯合創始人兼聯席CEO夏東曾在格力、TCL做過零售，后來做過投資，一千多名員工中，1/3出身互聯網，1/3出身零售，剩下1/3才是健身行業從業者，其中不乏肯德基、麥當勞、迪卡儂、蘇寧前員工。

如果說團隊基因是企業底色，那么想要做成“萬店”連鎖，最考驗的還是企業的中臺能力，直接體現在強大的數字化能力。

樂刻擁有自己的用戶端、商家端和教練端等不同端口系統，平臺導購、系統派單、系統約課、用戶評價、在線化運營、教練&課程平臺化調度、數字化用戶資產等......這樣一個近乎完美的體系，能把人、貨、場的信息全部沉淀在平臺上，所有業務的線上化，是樂刻從直營走向門店合伙人平臺化運營方式的關鍵。自然也是實現「萬店」目標的基礎。

既然要做大部分人的生意，低價格、高頻率就成為了成功的關鍵。在行業中，樂刻罕見地采用月卡制，價格200-300元不等，相比動輒大幾千的購課費用，樂刻極大降低了消費者的決策和購買成本。

另外，樂刻選址也大有講究，遵循便利店思維，避開大型商圈，更靠近大型生活社區和目標人群步行范圍內，這些都成為樂刻制勝的關鍵。

03.重新定義小型健身房

樂刻不做大店。

市面上傳統的健身俱樂部面積一般在2000-3000平米，器械設備豐富多元，更衣室、淋浴間、休息區一應俱全，自然的投資和維護成本非常大，它的獲客半徑就會更遠，需要2至3公里的獲客，一旦客源斷裂，冗重的成本使健身房苦不堪言。另外，這種重資產模式讓健身房更依賴年卡、私教課等預付費方式實現快速回血，在實際操作中重營銷而輕服務，最終造成難以復購的惡性循環。

相比之下，樂刻選擇輕資產的模式更具靈活性。單店規模都在300平上下，在大多數品牌選擇“大而全”的經營方式時，樂刻篤定“小而美”，輕裝上陣。

首先，縮小門店面積，改成300平米，獲客半徑就會變成500米或者800米。有用戶調研顯示，用戶堅持健身排在第一的理由就是離得近。

其次，投入大幅降低，意味著器材采買維護、人員成本也隨之降低，也最大程度降低了加盟商的運營成本。據了解，加盟一家樂刻前期投入大概在140萬元上下，刨去加盟費、裝修器材成本，剩下的只有房租支出。

最后，選址堅持便利店思維，避開繁華寫字樓、大型商場，反而選在人流量密集的生活社區，租金相對較低。

小結一下：輕資產模式意味著成本低、優勢大，操作靈活，企業和加盟商不用負重前行，能騰出更多精力來服務好消費者，提升服務品質，這是和傳統健身行業本質不同。

04.“不逼卡”的逆增長

對一家健身房來說，最關鍵的要素是什么？

答案是，人。

從創辦第一天起，樂刻就確定了自己的使命“讓每個人平等享有運動健康的資源和權利”，在實踐中，他也是這么做的。

樂刻有一個難能可貴的特質就是“不逼卡”。

傳統健身俱樂部的教練都身兼銷售，用戶在鍛煉期間經常被推銷行為所困擾，這也是造成復購困難的直接因素之一。在樂刻，是不允許教練做推銷的，且教練無需承擔客流業績。用戶沒有被“逼卡”困擾，沉浸在揮汗如雨的氛圍中，樂刻用戶到店活躍頻次達到每月7-8次，遠高于行業平均水平。

樂刻以月付為核心付費策略，將年卡變成月卡，這帶來了兩個非常顯著的變化。第一個是門檻大幅降低，有更多的人開始走進健身房。樂刻的數據顯示，大概40%的用戶第一次走進健身房。

《2022年中國健身行業數據報告》顯示，2022年中國健身會員和健身人口滲透率在連續五年增長后出現了下降。截止到2022年12月，全國健身會員達到7145萬人，相比2021年環比下降4.91%，健身人口滲透率為5.06%。

這意味著，樂刻一定程度上提高了健身行業的滲透率。

24小時營業也是更多人選擇樂刻的原因。沒有時間的限制，滿足消費者各時段健身的需求，不僅為加班或者早起的同學提供鍛煉健身的場所，也為樂刻帶來了7%左右的利潤。

樂刻還實施諸如一卡通用、好團課、讓教練回歸教學本身等措施幫助用戶及時適應和調整自己的健身計劃。這些優勢，足以讓一個健身小白鼓起勇氣走進健身房。

逼卡是反人性的，反過來不逼卡的樂刻，反而數據更好看了，這就是消費者的投票邏輯。

05.一個非典型融資的自循環創業

2015年5月，樂刻第一家門店在城西銀泰開業，這是一家寫字樓，并首推99元月卡，主打不限次、無推銷、24小時智能健身房模式。寫字樓雖有固定人流但卻受保安看管約束，即便在這樣的地方，樂刻在一個月左右時間里就發展了500名初始會員。同樣被吸引的還有團操教練和私人教練。

IDG資本是樂刻最早的投資人，看著樂刻從杭州的第一家門店開始。然而在融資甚至是樂刻誕生之初，不止一次遭到同行和投資人的質疑和嘲諷。

做樂刻之前，所有的互聯網人認為這個事完全不靠譜，樂刻創始人韓偉參加了很多健身論壇，只要上臺就被人懟，下面的人說辭一致“樂刻必死”。見投資人也是，講了15分鐘就被不客氣地趕了出去，理由是：“我不相信一個后臺技術的改變能讓前端客流增加。”

幾年之后，看一下結果和成績：直營健身房連鎖領域，樂刻三年做到了中國第一，五年做到世界第五，所開門店90%以上能做到24個月回本，成功率95%。

韓偉將樂刻的創業與融資歷程歸總為「一個非典型融資的社會價值創業」。他說，健身是一個很特殊的賽道，創業首先是為了創造社會價值，其次才是賺錢，“這個世界上，不能所有人都奔著「六便士」去，應該要有人奔著「月亮」去。”

06.當然，也有詬病和缺點

跟市面上大部分健身房一樣，樂刻也存在一些頑疾，其中，被詬病最多的就是自動續費問題。

樂刻采取線上線下相結合的方式進行業務和會員拓展，目前，對外公布的就有定位于一二線和省會城市的樂刻健身、私教工作室品牌、瑜伽普拉提以及下沉市場的健身子品牌等業務線。樂刻會員可以在手機小程序、APP完成購課、約課的動作，方便之余因小程序、App端自動續費引發的問題卻讓不少消費者“頭疼”。

在黑貓投訴上搜索相關詞條發現，關于樂刻運動扣費問題有上百條，許多網友都被連續扣費數月，有的用戶甚至對開通自動扣費并不知情，造成了一定的經濟損失。

自動續費功能方便長期消費者享受相應服務，卻不幸命中短期消費者。即使開通后消費者可自主取消，但如此操作卻也加重了消費者的義務。

樂刻初心是為用戶提供更便利、更自由、更友好、門檻更低的健身場所，客源是企業的第一生命線，唯有更信任才能站穩長期主義的腳跟。

07.千店還是1

“我們不是搞健身房的”。

時至今日，韓偉依舊堅持自己要做健身產業互聯網平臺的初心，在樂刻杭州總部，已經有超千名員工，其中技術、運營占一大半，讓人很難相信這是一家運動健身企業。

成立八年時間，經營1200家門店后，樂刻定下了“百城萬店”的戰略目標。

對樂刻來說，千店還是1，這仍然是一個從1到10的過程。

參考資料：1. 追問樂刻：健身行業做萬店，真的可行嗎？

2. 要把門店開到1萬家，健身房生意真的變天了

3. 樂刻運動，8年創造一種生意模式

4. 樂刻沖擊萬店，和中國健身行業的想象力