?編輯｜42號車庫

10月24 日晚，在第五屆 1024 小鵬汽車科技日的舞臺上，盡管已經不再有老搭檔吳新宙的身影，但何小鵬并不覺得有什么不同——他看起來意氣風發，甚至更加自信了。

確實，單單從智能駕駛技術開發和產品落地的節奏上來看，何小鵬有足夠的理由感到自信。

畢竟，從這次 1024 科技日的情況來看，憑借其在智能駕駛方面的長期投入和布局，小鵬汽車在智能駕駛落地上的落地步伐越來越快，甚至已經把目標瞄準了國外。

比如說，關于城市 NGP，小鵬已經敲定今年年底落地 50 城、明年全國主要城市道路全覆蓋的目標；在 AI 代駕上則直接做到全國可用，不限城市，一次學習即可用；另外，Pro 版和 Max 版的車型直接實現 XNGP 的架構統一等……此外，小鵬汽車還計劃在明年實現對歐洲的 NGP 覆蓋。

這些都足以支撐起小鵬汽車在中國智能駕駛領域的頭部地位，也足以支撐起何小鵬的信心。

實際上，在何小鵬的視野中，他已經把智能駕駛的「拐點」瞄準了 2025 年。 這意味著，到時候小鵬汽車所有的車型都會把城市智駕作為標配，并且能覆蓋 15 萬級別——同時，在成本上也會有足夠大的降幅，且不以犧牲這個級別的標準配置為前提。

這無疑是一個野心勃勃的目標，但何小鵬表示：自己有 100% 的信心。

何小鵬對于小鵬汽車智能駕駛的信心，很大一部分來自于他本人對于智能駕駛業務的親身投入。 比如說，他自己做了很多智能駕駛業務的規劃，也為智駕相關業務的落地跑了很多部委，甚至在 1024 科技日當天還修改了 XBrain 的架構圖—— 他認為，這種對智能駕駛一線業務的深度參與，是很多其他車企老板沒有做到的。

也因此，即使是面對其他車企在智能駕駛賽道上對于小鵬的追趕，何小鵬也顯得非常從容。他深知，智能駕駛這個事情一定不是速成，也完全不是用錢能夠砸出來的；同時，他也認為，要做好智能駕駛，除了合適的人、足夠的時間之外，還需要一定的運氣。

當然，何小鵬在這個階段的自信，不僅僅來自于智駕，也來自于他對小鵬汽車整體業務的全新認知。

實際上，自從去年小鵬 G9 引發危機之后，何小鵬開始強迫自己做一堆運營的事情，深入到一線中去，也在管理風格上變得更加果斷。 比如說，去年底他執掌汽車技術團隊之后，一旦發現其中的問題，就果斷干掉了整個電芯團隊；今年以來，他更是干掉了 12 個高管。

為了彌補自身在認知上的不足，何小鵬也開始不斷向行業學習，比如說在動力、供應鏈等業務方向上與供應商進行密集的交流——甚至在 1024 科技日的第二天下午，何小鵬還專門與供應商見面，來探討一個電芯外圍零部件的建廠、物流和供應問題。

另外，從底層的認知來看，何小鵬越來越意識到產品定位和組織流程體系的重要性。比如說，在智能駕駛方面，他最感謝吳新宙幫助他搭了一個好的團隊；針對車型的造型設計，他也認為底層的問題在于流程的優化……他還強調，「體系能力總是大于個人能力」。

確實，從這些變化來看，何小鵬越來越像一個合格的車企 CEO 了。

事實上，何小鵬的個人變化和他對小鵬汽車進行了一系列組織調整，正在從市場層面看到一些回報。比如說，從今年 1 月到 9 月，小鵬汽車的月銷量逐月攀升，9 月份甚至超過 1.5 萬；而小鵬 G9 2024 款在發布 15 天之后也收獲了 1.5 萬臺的大定訂單，且 Max 版車型的比例高達 80%……

但對于這些成績，何小鵬不以為意。

在他看來，經歷了一年的調整之后，目前小鵬汽車只是進入了一個正向的「小循環」，而這一輪組織架構調整，前前后后需要 5 年的時間。他覺得，眼下小鵬汽車取得的這些成績，都還只能說是「小打大鬧」，這是沒有太大意義的——何小鵬認為，「我的所有邏輯就是為了干大事」。

所以，他更加期待的是：在明年第四季度，小鵬汽車能夠進入高速的正循環。

10 月 25 日下午，何小鵬在廣州小鵬汽車總部接受了 42 號車庫的獨家專訪，談到了他對智能駕駛行業和小鵬汽車智能駕駛業務發展的深入思考，并從技術洞察、組織調整、業務邊界等角度對小鵬汽車一年來的進化進行了一次全面的復盤。

以下是 42 號車庫與何小鵬的主要對話內容，我們做了不改變原意的編輯。

做智能駕駛方面的營銷，要有節操

42 號車庫：這次 1024 科技日，你們宣布了城市 NGP 年底開 50 城。你們會如何判定一個城市具備 NGP 開城的條件？是你本人來做最后的判定嗎？

何小鵬：我不做判定，應該是由智能駕駛測試的負責人和開城項目的工程負責人來判定。他們會派一組人，把這個城市的各級公路跑一遍，然后再順勢往更低一個層級的道路去跑。因為我們不知道這個城市的道路情況，所以肯定要跑一遍才能夠判定。

42 號車庫：有友商說，他們的智駕年底全國都能開。你怎么看？

何小鵬：其實，只是在全國道路上能夠吭吭咔咔地開起來，這沒什么難度，ACC 也可以，LCC 也可以。但是，要想開得好，那很難。

42 號車庫：你之前在談到智駕的競爭時說，有的人負責吆喝，有的人負責踏踏實實干活，這是天作之合。小鵬更愿意強調的是城市 NGP，但根據我們對問界新 M7 的大定用戶調查，很多人都愿意為 AEB 買單。

何小鵬：第一，大部分人可能從來沒有碰過 AEB。第二，友商講了 AEB，我認為 99% 是假的，它就是造假，那些宣傳都不是公司官方發布的，全是來自小視頻。我們的人也去問了，它的 AEB 根本不能開，路上誤剎車的情況太多了。

42 號車庫：所以你認為，它的宣傳效果大于它的實際使用效果？

何小鵬：目前行業里談 AEB，主要說的是縱向 AEB；它在觸發時，大部分情況下的速度應該是在 60 公里每小時以內。如果速度過高，一旦誤剎車，對用戶來說將會是巨大的驚嚇，這是根本無法接受的。

42 號車庫：那你們會怎么做 AEB？

何小鵬：我們現在的 XNGP 技術，后面會把 AEB 作為其中一個方向做好。比如說，我們一直在提的一個名詞叫做「靜態 AEB」，一旦周圍有障礙物，車輛會主動避開，想撞都撞不上去。

我覺得把客戶當小白鼠是不對的。有一些企業敢于這樣做，但也會有反噬。我在汽車行業里干了幾年，是不太愿意這樣的。但是我們一定會把 AEB 干得更好。

42 號車庫：更好是怎么個好法？

何小鵬：本來這次 1024 科技日，我都想講一講我們在 AEB 上做的事情，最后也沒說。晚一點再說。

42 號車庫：如果你們要花大力氣去做智能駕駛方面的營銷，來增加用戶感知度，你們會怎么做？

何小鵬：這要看我們營銷團隊怎么做。他們要是能把一個一般的東西講得很好，或者把一個不一般的東西講到天上地下，那是他們的本事。

但如果過度吹了，我肯定不會批準。在很多事情上，我還是有我的節操，雖然不是很高，但肯定比友商高。

42 號車庫：這次活動中，你提到 2025 年將成為是智駕的拐點，城市智駕會成為標配。這個標配指的是在什么級別的車輛上？

何小鵬：像我們這樣的企業，肯定是 100% 標配。我們會努力做到 15 萬級別；如果 15 萬級別都能做到，那其他更高價位將會更容易。

42 號車庫：之前你們跟滴滴宣布合作，也談到將在 15 萬級「加速自動輔助駕駛的應用與普及」。那么，這個 15 萬級別的爆款車型，也將支持城市輔助駕駛嗎？

何小鵬：我們一步一步走，后面肯定能實現對城市輔助駕駛的支持，預計是 2025 年。我的期待是越早越好。

42 號車庫：到時候，你認為智駕降本會到什么程度？

何小鵬：降本幅度會很大，要保證 15 萬級別的車能夠標配且有利潤。這還是蠻有挑戰的，但是我認為有 100% 的可行性，而且不會因此而犧牲這個級別應有的其他配置。

智能駕駛這個事情，一定不是速成

42 號車庫：前四屆 1024 小鵬汽車科技日，都是你和吳新宙搭檔，這一次沒有他了。一場沒有吳新宙參與的 1024 科技日，對你來說，是否有什么不同？

何小鵬：沒有變化。

我覺得新宙很棒，但是新宙更棒的是搭了一個好的團隊。這才是值得欣慰的，也感謝新宙。因為體系能力總是大于個人能力。 其實之前新宙在的時候，智能駕駛業務的大部分規劃也是我親自做的，比如說方向、投入等。

現在我跟新宙每一兩周有一次電話，主要還是談一些合作的業務，比如說下一代的智駕算力。

42 號車庫：你是怎么做智能駕駛業務的規劃的？

何小鵬：我會從技術或產品的角度出發，去看它未來三到五年要做到什么樣的能力，反過來推我們需要什么樣的資源和技術基礎；然后，再去看這些資源和技術基礎里面，哪些是長線，哪些是短線……基于這個體系，再去跟團隊去探討。

其實在小鵬的智能駕駛技術體系里面，某些點做得特別強，但是有些點也不是很好，花的錢也比較多。但一旦成功了，這些錢都是小錢。 如果不成功，再節約錢都沒有用。

42 號車庫：從行業角度來看，很多廠商的智駕實際落地進展和對外宣傳中的節奏出現了不一致的情況，但你們是相對一致的。你們是如何做到的？

何小鵬：第一，決策者不同。友商原來很多的技術規劃，根本不是老板做的，很有可能是副總裁做的；但是決策之后，老板又因為市場競爭等原因改變計劃，所以就出現跳票的情況。但對于小鵬汽車來說，我本人一直做智能駕駛的業務技術規劃，所以還是保持原有的節奏。

第二，小鵬汽車智駕業務的很多細節是我親自去跑的，所以我比較理解技術、工程等。比如去年，我為了一個智駕落地項目跑遍各個部委；結果發現只有我一個人在跑。后來我實在跑不動了，就跟友商交流，發現他們根本沒有這個意識；他們沒有做調研，肯定不知道后面會出現什么問題。所以，我進入一線，參與了一些關鍵節點，這一點是很有好處的。

第三，我要感謝我們的團隊。大家說到之后，也會努力做到。所以，這里面有領導者的原因，也有團隊的原因。

42 號車庫：現在有很多友商更重視智能駕駛了，大家也都盯著你們，想要追上乃至超越。

何小鵬：大家都開始重視智能駕駛，這是非常好的事情。但我還是想強調一個特別的點：智能駕駛這個事情，一定不能速成。

有的企業說，能夠在三個月、五個月就快速擁有某些能力。這里有兩種可能：一種是它以前積累了很多相關的能力；另一種可能，它用了一些別人的能力，但把它說成是自己的能力。這種所謂的能力，說白了，就是吃快餐、走捷徑。

如果它是一家互聯網公司，這樣做可能會有先發效應。但是制造業不是這樣，它也許可以拿錢發展第一步，但是后面它必須改變它的思路，因為持續這樣做是很難的。 所以，在智能駕駛這個領域，想要追上來，一定是長期積累、愿意干苦活再加上努力。

42 號車庫：但有些友商覺得自己錢多，可以砸錢做。

何小鵬：我們一年也投幾十億。

42 號車庫：如果有友商想要在一年內追上你們，該投入多少錢？

何小鵬：這個我不敢說。做智能駕駛，第一是找到合適的人，第二是足夠長的時間積累；這兩個是繞不開的，然后再加上一點點運氣。

錢只是來保證合適的人和合適的時間里面的一個基礎，它是個必要條件，但它不是贏的充分條件。 它還需要一些流程、體系、制度加運氣的組合。

42 號車庫：你這里說的「運氣」，指的是什么？

何小鵬：運氣這個詞，是個玄學。

我舉一個不太恰當、不好聽的例子。比如說有一家公司，請了 5 個牛人；其中一個牛人因為家人生病而分神，本身有 100 分的能力，結果只能花揮 60 分，他還不跟團隊溝通，耽誤了進度……很有可能就因為這樣的一個小事情，公司就錯過了一個巨大的機會。所以，這里面確實也需要一些運氣。

42 號車庫：到 2025 年，你覺得還會有多少選手做智駕？

何小鵬：不知道，要看大家的運氣。我們的概率高一些，有的概率中等，也有些概率比較低——但這一定不是錢的問題。

42 號車庫：那是什么問題？

何小鵬：我們已經無數次證明，一家大的公司做好一個事情，可能比一家中小型公司還要難。為什么？因為企業在初創的時候，往往會用極高效率、極低成本來多次顛覆自己。 越大的公司，越不愿意顛覆自己；而且這里面的成本差異太大了，是不同數量級的。

業務邊界，在于如何能夠成為第一

42 號車庫：這次 1024 科技日，智能駕駛成為重頭戲，但相對來說，關于座艙的部分講得特別少，很多功能沒有展開。為什么？

何小鵬：其實座艙部分，我覺得最重要的功能是 SR 智能駕駛環境模擬顯示。 這個功能本質上是服務于人機共駕。因為人類開車還會持續很多年，而智駕系統也要參與開車，它需要讓人類司機放心并感到輕松。所以這個人機共駕功能很重要，它會有很多年的長期價值。

42 號車庫：那在你看來，大模型加持下的 AI 小 P，它的價值又有多大？

何小鵬：AI 小 P 無疑會更聰明，它會讓人覺得更有趣味。它可以完成持續對話、繪圖、寫詩等娛樂性比較高的功能，但這些能力不會成為車的核心競爭力，甚至會使車的使用成本提高。

我舉個例子，調用一次 AI 小 P，讓它來寫一首詩，成本可能要一毛錢，這是很貴的；原來的小 P 可能只需要一厘或者 0.1 厘。所以我們要關心真正的客戶價值，而不是噱頭。

42 號車庫：你覺得，類似于讓小 P 寫詩這樣的功能，更像是噱頭。

何小鵬：我覺得這是小癢點，不是大痛點。在一輛車里，開車的人和不開車的人，感受是千差萬別的。對于開車的人來說，小 P 能被背出來一首詩，有什么用？所以，我們還要把最重要的事情做好。

比如去年宣布的 3D 人機交互功能，其實這個功能我們做到了，但是沒有顯性效果。我認為它只是一個看起來的價值，而不是用起來的價值。所以我就把它的權重削減了。

42 號車庫：在外界看來，小鵬汽車對座艙的很多理解和布局是非常領先的，包括全場景語音等；現在座艙的發展也似乎到達一個節點。那你認為座艙還會有一些新的想象空間嗎？

何小鵬：以后再來分享。這是一個挺有挑戰性的問題。我也想看看別人怎么想。我們現在講出來的，都是我們已經確定在做的。

42 號車庫：目前在座艙領域，行業里都在談「車手互聯」。在手機和汽車的互聯互通方面，你們是怎么考慮的？

何小鵬：我們在這個領域做兩件事情。第一，我們要做全球化，就繞不開蘋果和 Google 兩個體系；所以圍繞它們，我們都在做一些事情。

第二，現在的手機跟現在的汽車該如何連接？未來的手機跟未來的汽車該如何連接？關于這個問題，我們的思考是 UWB。除了 MONA 項目我暫時還不太確認之外，但我們明年以后所有的車型都支持 UWB，無論什么級別。我認為 UWB 是未來的趨勢，它主要的成本是每輛車貴了 100 塊錢。 在這個趨勢下，我們肯定要在汽車端做一些改變。

42 號車庫：你們會造手機嗎？

何小鵬：我覺得做手機是很酷的事情，但不是小鵬該做的事情。

42 號車庫：你會如何判斷一件事情是該做的？或者不該做的？

何小鵬：我的核心邏輯就是以終為始。第一，看什么方向是對的；第二，看這個方向是不是自己有能力做的。我比較擅長判斷長期戰略，而鳳英最厲害的就是把一個戰略分解到 12 個月內的詳細子策略、方法論和計劃。所以我們配合得很好。

42 號車庫：為什么飛行汽車是你認為該做的事情？

何小鵬：我做飛行汽車，幾乎所有人都不太認同。但在 2014 年，我就認為飛行汽車是方向，落地時間預計是在 2030 年。換個角度看，我如果不提前十幾年布局，也不可能干出來。所以我就是在布一個十年的局。

42 號車庫：你判斷飛行汽車能夠實現的底層邏輯是什么？

何小鵬：它是幾個因素的組合。第一是技術可行。第二是政策可行。當然，政策上其實有一定的難度，但是如果海外市場可以，中國市場其實也只是需要一個契機去打開。另外，做一個全新的賽道，在沒有動到任何人的奶酪的時候，會相對容易一些。 這也是我的考量。

42 號車庫：現在無論是車企還是手機廠商，大家的業務邊界變得越來越模糊，小鵬也在做飛行汽車和機器人相關業務。那么，小鵬的業務邊界是什么？

何小鵬：我們確定業務邊界的核心邏輯，在于小鵬以什么樣的方式盡最大可能做到第一。想做到成功，就必須在業務上有所取舍。但如果成功了，那么你做的這些業務都不是不該做的事情；如果不成功，那么這些可能都是不該做的事情。

本質上，無論做什么業務，大家都是為了贏。

價格戰將持續，AI 將成為核心能力

42 號車庫：這次科技日，你強調小鵬要做一個全球化公司，強調中國企業應該走出去，應該在海外建立研發機構。那么，做全球化是你從一開始投資小鵬的時候就思考過的嗎？

何小鵬：是的。我以前就做過一些全球化業務，所以小鵬汽車在出海方面也嘗試了很多方法。但最后我決定用科技創新法，清晰、穩定、持續、一致。 尤其是一致性，它非常重要；如果不一致，那對于管理邊界的挑戰太大了。

42 號車庫：你們已宣布了明年 NGP 在歐洲落地的計劃。你們已登陸不少國家和地區，那為什么 NGP 優先落地歐洲市場？

何小鵬：我們上個月月底在歐洲市場開始交付，登陸歐洲市場之后，再去做其他市場會稍微容易一些。

至于 NGP 覆蓋，我們明年做歐洲，后面也會做其他國家。在海外，高精度地圖是沒有審批的，沒有政策問題，而且海外的高精度地圖也很便宜，但核心是把技術在高效率和高安全性的前提下做好，且比當地友商的產品能力強一倍。這完全是有可行性的。

42 號車庫：前幾年，你一直說產品不要做小定位，你們的選擇是做每個級別最熱銷的車型。但是最近一年，感覺你開始提定位了。這中間你經歷了什么樣的轉變？

何小鵬：主要是鳳英對此特別關注。我們現在提一個詞叫做品類創新，就是在大賽道里面找到一個創新點。這個創新點，它前期看起來規模小，但容易進去，然后再在這個基礎上擴大規模，最終在這個大賽道上吃到非常大的紅利。這里面的邏輯是一樣的，但切入的路徑會讓我們更爽一點。

42 號車庫：那小鵬的最新產品定位是什么？

何小鵬：我們的邏輯是一致的，那就是以智能駕駛為核心抓手驅動我們產品矩陣發展，包括在 15 萬級別，我們會有一個全新的品牌。

所以可以認為，我們原來作為核心能力的長板會繼續推進，但是我們原來的短板會瘋狂加長，比如說成本管控、平臺化能力等。這些既可以降低研發費用，又能提高產品質量，還能夠增加供應鏈的彈性。

42 號車庫：你現在非常強調降本，包括在這次活動中也提到了三個方面的降本。這是否跟今年激烈的價格戰有關？

何小鵬：第一，不管價格怎么樣，我們要先把自己的成本管控好，這是基礎；同時提高品牌溢價能力，獲得合適的利潤。第二，經濟的問題肯定會持續。這個持續不代表一定是壞事，我認為也許有好的一面，但要做好防止嚴重風險的準備，把毛利做高，把糧草儲存夠。

我的意思是，做一個企業家，不僅要有長期角度，也要能穩住當前。 我們去年出現的風波，其實是 2020 年到 2021 年問題積累的結果。所以，我們要把制造和組織的短板補好，去迎接當前的變化。在這個變化里面，我們非常有機會。

42 號車庫：為什么你們非常有機會？

何小鵬：因為有很多的友商，我覺得競爭力是負的。這話說得不好聽，但確實它們的競爭力比較低。當前有些車企看起來做得比較好一些，比如說在某些細分市場的銷量很高，但它只是短期或者依賴于某些外在優勢。但我認為真正重要的是綜合能力，它是長期的。

42 號車庫：所以你認為銷量不是最重要的嗎？

何小鵬：有價值的銷量最重要。

42 號車庫：什么是有價值的銷量？

何小鵬：比如在中國市場，我們就去看 To C 的上險量，是最有價值的。To B 的上險量，我覺得要打一點折扣。如果做純電車，價值系數就高一點；如果做汽油車，價值系數就低一點。因為汽油車衰退的趨勢是肯定有的。

如果在海外市場，品牌很強，國家又好，那么價值系數就高一點；如果品牌不是自己的，那么價值系數會很低，接近 0.1。如果是自主品牌，國家又弱一點，勢必要打價格戰。這個競爭邏輯跟互聯網的競爭邏輯一模一樣。

42 號車庫：那你覺得國內的這一輪價格戰還會打多久？

何小鵬：我覺得會很久，就是到 2025、2026 年都會繼續打。這里面有一個重要的原因：汽油車還有利潤。

42 號車庫：所以會一直打到汽油車沒有利潤？

何小鵬：現在汽油車最大的銷售策略，不是提高它的產品能力，比如說顏值、性能等，而是降價。 比如說，本田最近降價后，在銷量上還是有一點效果的。我認為它最少還有 15% 的下降空間。

42 號車庫：今年小鵬與滴滴宣布了合作，外界有觀點認為，這是為了在高度競爭的壓力之下快速擴大銷量。你同意這個觀點嗎？

何小鵬：關于與滴滴的合作，我和程維進行交流之后認為：小鵬更適合做車，滴滴更適合做運營，所以我們只是把彼此的能力交換一下。滴滴把造車業務交給我們，我們可以做得更好、更便宜。最終，它的 To C 銷量會在原有的基礎上放大，它的 To B 業務能夠在這個基礎上做好。

所以這對我們來說是雙贏。因為滴滴也是我們的股東，它也有動力去把這個銷量做大。這款車明年出來，我們對它在 To B 和 To C 方面的銷量都有很高的期望。

42 號車庫：所以小鵬也希望在 To B 方面獲得一些銷量。

何小鵬：我更愿意換個角度來看。對我們來說，這款車的 To B 銷量，主要是要保證我們在一個 15 萬價位的車硬啟動到一個規模。因為在這個價位段，規模很重要，如果達到一定規模，就可以降很多的成本，降本之后，To C 的競爭力就會提高——它實際上是一個循環。

在十幾萬的價位段，最難的不是做一輛好車，而是這款車如何做到一個規模。 做到一定規模之后，你后面可以用一兩年的時間就把成本攤銷完畢。這時候如果再去跟市場上的 15 萬級別車型去打，會發現它們非常沒有競爭力。

42 號車庫：小鵬之前推出的車型，在造型上一直存在爭議，也有人認為造型是短板，拉低了小鵬汽車的競爭力。你怎么看？

何小鵬：我們正在去把這個事情做得更好。比如，做一些產品評審的改革，或者引入一些特別牛的設計師。但這些遠遠不夠。

其實我反思了一下，以前的造型問題也是車型項目管理流程的問題，只給了很短的時間要把形式走完；這樣一定做不好，即使是換了大牛也做不好。所以更重要的，是把流程體系做好。

42 號車庫：外界可能期待看到小鵬在造型設計上的一致性，比如說統一的視覺設計語言。

何小鵬：我們會做出我們的風格。但如果說一致性都是一個模子，我肯定不認同。我覺得做成一個模子的話，也沒有什么意思。

42 號車庫：這次 1024 科技日，你強調了「AI 定義汽車」，那么 AI 定義的是產品還是產業？

何小鵬：我覺得，對于普通客戶來說，核心還是產品。因為產品變了才有產業，而不是有了產業才有產品。

42 號車庫：既然 AI 定義的是汽車產品，那么如果車企不具備這樣的產品定義能力，未來可能就無法跟上時代的發展。所以你認為，AI 是接下來汽車公司的一個不可或缺的能力嗎？

何小鵬：AI 將會成為車企的一個基礎能力，而且是一個核心基礎能力。

比如說，將來你買一款車，就像你今天買一個 iPhone 或者安卓手機，如果這個手機不能安裝任何應用，你會買它嗎？如果 AI 到達了這樣一個臨界點，那么這個能力是越來越重要的。

42 號車庫：那么什么時候能夠到達這個臨界點？會是在 2025 年嗎？

何小鵬：2025 年，應該是在意識層面到達，但能力層面還沒有完全到達。但一旦到了這個臨界點，大家就會發現 AI 能力不可或缺了。 到那時候，車企要不然自己做，要不然找合作伙伴。我認為，找合作伙伴做到的可能性會越來越低。買軟件很容易，買服務也可行，但是買 AI 的軟件加服務的難度，太大了。

至于這個臨界點，我不知道是否會有一個明確的時間周期。但我可以確信，它的到來會越來越快。

接下來五年，組織架構會持續調整

42 號車庫：原來在小鵬體系里，你主要管你所熟悉的智能化團隊，汽車技術不歸你管，但現在所有技術團隊都歸你管。針對你以前不熟悉的技術業務，你如何去做團隊管理？

何小鵬：我是技術人員出身，我覺得技術有很多共通性。比如說動力技術。我一開始也覺得很難，但后來找到了一個解決問題的大方向。比如說如何跟汽油車競爭、能否解決冬季的續航焦慮、能否解決自燃、該如何控制成本、其中的體系如何控制等……

其他領域也都是類似的。我把一個方向給團隊，時間周期為 6 個月、12 個月或者 18 個月，然后他們要給我不同的選擇。

42 號車庫：在此過程中，你怎么發現團隊中存在的問題？

何小鵬：以前的問題是，他們覺得能做到 60 分，但報個 40 分，然后告訴他們的主管說已經做到了 80 分。所以我年初在動力部門干掉了一半的管理層，因為他們告訴我已經干得很好了，結果我出去一問，才發現不是這樣。我說你們要改，他們說要很久，而且還不認同我的決定——那我給一次機會，第二次直接換人。

換個角度來說，就是對自己提高要求，用最基礎的邏輯去思考事情，然后找到相應的定位。 還要考慮清楚，有些點必須要做好，有些點不能做。比如說，去年年底我把電芯團隊全干掉了。為什么？因為他們竟然偷偷摸摸地做了一個電芯的廠，我決定賣掉或者租出去。他們說小鵬這個損失誰背，我說我背。

42 號車庫：所以，電芯是你們過去在技術管理上做得不好的一個板塊？

何小鵬：對。去年我發現，一款車居然有八個電芯品類，一個電芯品類研發成本 3500 萬，管理的額外成本有 3500 萬，那么你可以想象這里面有多少錢。這個錢都是公司的費用，有研發費用，有管理成本。我直接管理之后，要求全公司所有車型只用兩種電芯，成本大幅度下降，管理大幅度下降，效率也變高了。

所以，核心是如何平衡好安全、續航和其他各方面的問題，當然關鍵是要把很多工作做細。剛才，我還在和一個供應商討論電芯外圍一個零部件的物流和供應問題。

42 號車庫：看起來，你跟供應商的接觸頻率高了很多。

何小鵬：對，這是被迫的。很多的技術，實際上你可以建立自己的認知度，也可以到處去問，問不同的供應商，總之就是出去學習。這樣就可以跳出來去看行業，然后回過頭來嘗試。所以，對于不同技術團隊的管理邏輯，我是有信心的，因為我已經管了那么多年的產品和技術。

42 號車庫：你現在還能寫代碼嗎？

何小鵬：我寫個算法可能不太行，我是一個不太優秀的程序員。但是對于算法的目標，我還是非常了解的。對于什么是好的算法，我也是有點譜的。因為我之前干了很多年的測試管理，專門去檢查，Check 別人。

42 號車庫：你去年決定做組織變動之后，做了不少動作，比如剛才提到的干掉電芯團隊，你上次發布會也提到今年干掉 12 個高管?？雌饋砟銈円呀浗⒘烁鼜娏Φ姆答伜蜎Q策機制。

何小鵬：對。現在的決策機制很簡單，我就直接拍板了。以前什么都要集體決策；后來我想通了，不集體決策，我來決策。如果有反對意見，可以討論；討論之后，統一了，就堅定執行；不統一，按照我的決策堅定執行。不堅定執行的，誰不堅定，就去掉誰。

42 號車庫：所以你認為，去年 G9 的風波是集體決策的原因，而不是個人性格帶來的管理上的問題？

何小鵬：對。過于平衡是不對的。2019 年，公司大概才 1,000 多人，到了 2022 年已經有 2 萬人，現在有 1 萬大幾千人。在這個成長速度下，公司的管理、經營等能力還沒有建立，太多的人還在用過去的經驗做現在的事情，這是不夠的。

競爭在變化，技術在變革，人員規模增加了十倍以上，管理難度實際上提高了數十倍，如果你不變，公司就沒了。所以要用非常之法，行非常之事。

42 號車庫：上次在 G6 發布會上，談到組織架構調整，你說只做了一小部分。那么到現在為止，你覺得組織架構調整到一個讓你滿意的狀態了嗎？

何小鵬：不可能。就連階段性調整的完成，也還很遠。這是一個大動、中動、小動、然后不斷微循環的一個過程。 要想在一個企業建立一個好的體系，我覺得五年算很順利。正常情況下，可能需要七八年。

42 號車庫：所以你這次調整要做五年？

何小鵬：對。從今年開始，接下來五年會進入到一個持續調整的狀態，但我會越調越舒服。后面的調整，都不是大抖動，而是微抖動。

42 號車庫：你去年說過，你不喜歡做一些業務經營上的一些細節。現在呢？

何小鵬：現在沒辦法。我不做，誰做呢？我們也在招各個方面的人，包括智駕團隊也還在招。

42 號車庫：你如何判斷小鵬汽車目前的狀態？

何小鵬：去年底、今年初，我的判斷是：如果不動組織，企業只是能掙扎多久的問題。今年下半年，我們開始進入小循環，明年四季度，我們期待進入高速的正循環。 隨著我們的組織變化和各種的合縱連橫，我是更有信心的。

42 號車庫：所以你覺得，小鵬現在已經進入正循環了。

何小鵬：現在是小型的、微弱的正循環。士氣在往上走，銷量也在往上攀升，毛利率也在慢慢變好，但是整體還是不夠強有力，目前只是不斷地沿著小臺階繼續往上走。

那么什么叫「高速的正循環」？就是說，企業的銷量已經有相當大規模了，還在以一個高速的速度前進，那才有價值，要不然都是小打小鬧。我的所有邏輯就是為了干大事，小打小鬧沒有意義。