界面新聞記者 | 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔 許悅
制圖 | 顧樂曉
海底撈創始人張勇曾在一家店里親眼目睹了顧客失望的表情。
有一位顧客想吃鮮鴨腸，但劃了好幾下海底撈點菜的平板電腦，都沒有看到這道菜，于是讓服務員把店經理叫來。鮮鴨腸是大部分川渝火鍋店里最稀松平常的一道菜，但他在海底撈卻吃不到。
店經理急忙跑過來和他道歉解釋——在海底撈面向全國的供應鏈體系中，確實沒有鮮鴨腸這一項。
一種蔬菜或者肉類要進入到海底撈的菜單中，背后是無盡的考量，包括品控，供應全國時需要的保鮮、物流條件，它的采購量是否能夠達到一定的標準，以及大部分市場的接受程度等等。
它們可以被三個字概括——標準化。
這三個字是張勇的驕傲。海底撈從四川省簡陽縣城四知街上的一家火鍋店，成為坐擁近1400家門店的中國連鎖火鍋品牌，靠的就是標準化。通過標準繁多的采購流程將菜品經過中央廚房處理好之后，再運送到海底撈門店里進行加工與銷售。
諸如麥當勞、星巴克這樣全球知名，并且獲得長期增長的餐飲品牌，無一不是在標準化上做到了極致。這意味著穩定的出品和可復制化。海底撈也通過這種工業化模式，實現了快速全國鋪開。
但那一天，在海底撈已經誕生了快30年之后，張勇在顧客臉上看到了失落。
標準化帶來的矛盾日漸尖銳。
2023年4月，海底撈在四川都江堰舉辦了一次“抱團大會”。過去這樣的會議更多是內部員工的激勵與總結，但這回海底撈第一次在全國找來了600多個會員體系中級別最高的“黑海”會員參加，這些顧客的任務之一就是“吐槽海底撈”。
海底撈的高管們和這些會員差不多進行了近30場的對話，其中就有不少聲音提到，“一些有地域特色的菜，能不能在海底撈吃到？”“海底撈菜品的上新，能不能再快一點？”
這些對標準化提出質疑的聲音，也正好撞上了海底撈高層們近期的焦慮。
海底撈輪值首席運營官邵志東對一位麥肯錫專家的意見印象深刻，西方餐飲企業平均壽命是20-30年，中國餐飲企業的平均壽命只有2-3年，海底撈馬上要30周年了，怎么活下去？
這也是縈繞在包括創始人張勇在內的高層心頭，一個始終揮之不去的疑問。
就在過去一年，這家看起來風光的餐飲企業，也剛剛從如何“活下去”的生死考驗中得到喘息。
2021年年末，在抄底失速與疫情反復的壓力之下，海底撈宣布關停300家左右經營不善的門店，并啟動了針對內部管理和考核改革、改善經營狀況的“啄木鳥計劃”；伴隨著經營情況好轉，2022年下半年啟動的“硬骨頭計劃”，則重點在對一些曾經關停的餐廳進行重啟。自救一年后，這家公司終于在2022年度業績公告中扭虧為盈。
但新的問題接踵而至。
疫情后的中國餐飲企業所面臨的，是一個比之前更“慘烈”的大環境。
餐見數據研究院數據顯示，截止到2023年12月11日，餐飲業累計注銷吊銷企業123.95萬家；火鍋相關企業累計注銷吊銷3.37萬家。消費力下降，消費者對餐飲價格敏感度的提升，也促使餐飲品牌們必須不斷通過更有特色的菜品、更豐富多樣的體驗以及更有性價比的產品爭奪顧客。
海底撈所在的火鍋江湖，實際上也是一個相當分散的行業。根據中商產業研究院的報告，中國火鍋市場行業集中度CR5僅為5.5%，而巨頭如海底撈，也只占到了2.2%的市場份額。
有野心的新品牌要冒頭，為避免同質競爭，會在細分賽道上尋找差異化。它們把奶茶鋪搬到火鍋店門口，或者把店員逼到熟練勁歌熱舞，火鍋底料、涮品之外的爆品也層出不窮，都是為了營造記憶點和新鮮感。
這也讓越來越多的老顧客覺得，比起花樣翻新爭奪味蕾的其他品牌，海底撈似乎少了些什么。
抱團大會結束之后，張勇和海底撈的高層們開始重新思考一個問題，海底撈是不是掉進了“標準化陷阱”里？
兩個月之后，張勇承認了。
“以前我們是犯了一個錯誤，過去因為生意特別好，我腦海里面總是受國外快餐連鎖品牌的影響。對于連鎖餐飲企業的標準化，雖然沒有去很好地總結它，但是行為上會去迎合它。”在2023年6月的股東大會上，張勇做出反思。
張勇意識到，標準化可以降低成本，然而一味標準化會抹殺區域之間需求的差異。
但事實上，張勇想要成功，它能夠學習模式的只有標準化。
張勇18歲開始打工的時候，是當地拖拉機廠的一名電焊工人，一個月拿90元。后來辭職想做生意，他覺得火鍋有前途，但連炒料都不會。當海底撈想要進一步發展時，他無法從商學院的什么教科書里尋找方法論或者經驗之談，到處可見的麥當勞就是最好的老師，而這些品牌的成功之道，就是標準化。
直到海底撈成功之后，張勇仍毫不吝嗇對于麥當勞的贊美。他說過，在餐飲行業中只有兩家企業稱得上一流，其中之一的麥當勞“流程制度管理沒的說”。
于是在他掌舵這艘餐飲巨輪時，一個首要的考慮因素便是標準化，與供應鏈的匹配，但這也某種程度上犧牲了一些頻繁上新的可能。多年前張勇曾經公開表示，如果一個菜好吃，但是這個菜的供應鏈太復雜的話，就會果斷放棄。
過去，標準化的確也是海底撈的成功之道，并且讓中國的許多餐飲同行模仿。直到2024年第一天西貝創始人賈國龍還在內部信中感慨，“餐飲企業做大很難，太復雜了，變量太多，麥當勞是奇跡，海底撈也是奇跡。三十年，一千多家店，十幾萬人，服務的一致性相當好，張大哥就是‘神’。”
但現在，過于死守標準化模式，哪怕是一盤鮮鴨腸，都有可能讓海底撈的客人流走。
改革正在發生，海底撈把這項任務交給了海底撈的董事會副主席兼執行董事周兆呈。海底撈從未如此徹底地、整體性地重視過“個性化”這件事，過往其實也有一些個性化運營，在當地門店提供個性化的服務。但周兆呈認為，過往的動作都是分散式、碎片化的，海底撈從未從頂層設計的層面提出要求。
“個性化需求與標準化運營時在消費者端感受到的一種矛盾，真實存在，對于餐廳經營者來說不能視而不見。”周兆呈對界面新聞說。他接下來的工作重點之一，就是負責區域化布局、組織架構更新、新業態孵化等等。
當海底撈每年的進店人次已達2-3億，當服務顧客的體量到了這一級別，顧客的多元化需求變得突出。
周兆呈也同樣使用鮮鴨腸這個案例，回答了為什么開始反思標準化這個問題，因為海底撈多次遇到過，有顧客提出想要某個食材時，因為品類太小無法進入全國供應鏈系統，從而無法滿足需求的情況。
隨后，張勇和高層們決定，打破標準化的模式——重視標準化的同時，強調個性化。
“但標準化與個性化并不是非此即彼，”周兆呈用“蹺蹺板”來形容二者的關系，“在企業發展裂變時需要在標準化端投入更多資源；而在標準化端越來越重產生偏差時，就需要在個性化端再添上一些分量。”
高層正式提出重視個性化的決策后，隨之落實的，一方面是產品研發從規劃角度就考慮創新，另一方面則是在區域運營過程中，更多地關注個性化需求。
鮮鴨腸難以上新的問題得到了解決。海底撈的產品管理部想出一個辦法，就是考慮到保鮮、物流、出品標準種種因素，劃定一個范圍，讓鮮鴨腸只在川渝門店區域上新。
在2023年4月份的抱團大會后，焦德鳳就感受到了這種緊鑼密鼓的節奏。
她是海底撈產品研發部門的員工，同年5月，焦德鳳接到一個來自張勇和CEO楊利娟通過產品委員會主任宋青下達的“催辦”，做與現有門店差異化的“主題店”。
具體內容包括，做什么形式的門店、選擇什么品類、在哪些區域做……在拉來營銷部、工程部和產品部一起開會，經過反復討論后，焦德鳳和團隊決定以“工坊”的形式，在門店設立獨立區域。
這種模式充分考慮消費者口味和本地特色，例如在深圳開鮮切特色的牛肉工坊，青島開海鮮工坊，天津開羊肉工坊做試點。
這些東西和鮮鴨腸一樣，也從來沒有出現在海底撈的標準化系統里。做不同于現有門店的產品，就意味著工坊需要的食材無法從海底撈成熟的供應鏈體系中“拉過來”，而是需要另尋供應商。
比如深圳牛肉工坊所需的新鮮牛肉，與很多本地的潮汕牛肉火鍋店類似，在確保食品安全的前提下，為了保證新鮮，需要現殺后在短時間內直送門店。
要持續快速上新，強勢如海底撈也無法離開現有的數百位供應商的幫助。2023年海底撈對供應商管理模式進行了升級，在從消費者、區域負責人、一線員工等多個端口征集新品研發方向之外，也把供應商納入到這個體系里，共創新品，以及在高頻上新的同時保證品質的穩定性。
食材供應之外，人手也是問題。
要將潮汕牛肉按照不同部位切成厚度均勻的薄片，依賴師傅精湛的刀工，而這門手藝無法培訓員工速成。為此這家門店特意招聘了5名切肉師傅，他們此前都有2-5年鮮切牛肉的經驗。
打破過往供應鏈體系下的成熟路徑，各種始料未及的“狀況”也讓焦德鳳感到壓力與挑戰。
在2023年8月4日開始測試后，深圳的牛肉工坊直到9月15日才正式運行，是因為潮汕牛肉丸在制作時需要邊絞肉邊制冷才能保證口感，于是門店的機器需要重新采買。“還是經驗不夠，折騰了差不多一個月時間。”她告訴界面新聞。
采取單個門店試點的意義，在于用較為靈活的方式，驗證一種創新項目復制的可能性。但這么做卻無法利用海底撈原本的規模效應降低成本；而在各種試錯中，海底撈也在逐漸摸索出業務創新的邊界。
沒有了可以學習的“麥當勞”，這些過程都需要摸著石頭過河。
在工坊項目的試點中，結果有好有壞。牛肉工坊的磨合較為成功，目前在深圳還有另外2家等待開業。但青島的海鮮工坊在2023年9月開業時，受到日本核污水排放事件的影響，反響不及預期。天津的羊肉工坊在食材供應上也還需要繼續打磨，是否能繼續復制有待市場驗證。
但這些創新雖然只是切了一個小口，但在媒體和社交平臺上都會被放大與認同——事實上，消費者對于不是那么標準統一的海底撈，是抱著開放態度的。
一個在廣東工作的河南人不久前回老家，在海底撈吃了回家后的第一頓飯，而那天正好碰上區域化新品上市，正是河南有名的“胡辣湯”。那天，這位顧客還沒吃火鍋，先喝了4碗胡辣湯。
“這件事讓我們感到，不在于他多么喜歡海底撈或者吃胡辣湯，而是我們能為顧客提供了只有他們能懂的那種情感連接，個性化不僅滿足顧客口腹之欲，還有他們的情感需求。”周兆呈對界面新聞說。
但海底撈的標準化并不僅僅是菜品，還有人。
管理學者黃鐵鷹寫于2010年的《海底撈你學不會》一書，花費了大量篇幅講述這家企業“人治”的管理藝術，而他提出的一個預言也始終成為海底撈時刻反思的地方——人才的培養是否能跟得上企業的發展需求？
在張勇眼中，“人”才是他制勝的法寶。
“我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什么，是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想了很多，發現這些到最后都不能形成核心競爭力。”張勇說，“人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。”
而這次對于標準化的突破，張勇也要想辦法讓員工的大腦動起來，跳出海底撈固有的模式。
邵志東在擔任輪值首席運營官期間，每個月都會收到5000-6000條創新提報，他的主要任務就是聯合評審會，在這些創新中找出哪些是A級創新，哪些是B級創新，哪些是C級創新，哪些是特級創新，然后給他們發獎。
去年全國各地演唱會散場后“撈人”的海底撈大巴車，正是來自一線員工的“發明”。
邵志東在負責北京大區工作時，有一天工作人員跟他說北京要舉辦一場演唱會。于是他們開始思考，演唱會是一個非常重要的場景，這個場景里顧客的需求是什么？海底撈能為顧客提供什么？將顧客需要的、海底撈擅長的、友商沒有的，三者畫一個圈，中間就是海底撈創新的點。
顧客在演唱會后想吃飯，高漲的情緒還沒有緩解，要找個地方繼續嗨；海底撈經營夜宵至少有20年，營業到凌晨3點或者早上7點的門店很常見；晚上12點演唱會結束后，顧客可選擇的餐廳不太多，競爭不是很激烈。
考慮到大巴車潛在的交通風險，組織快速響應并不是一件容易的事。而隨后北京門店第一次接待演唱會顧客，是店經理堅持說要干，于是邵志東同意了。
北京門店這么做了之后，其他區域的門店開始模仿和學習，最后就變成了門店的“標配”，形成了一套規范的標準流程，比如給大巴車匹配意外保險，門店提供的音樂要避免有版權問題等等。有演唱會的時候，門店按照已有的流程經驗去做就可以了。
讓海底撈全國門店狠狠刮起“科目三”魔性舞蹈風潮的，是一名來自山東青州太華城店的龐姓新員工。有一天在給顧客唱完生日歌后，大家想再活躍一下氣氛。在師父的鼓勵下，他即興跳了一段，上傳網絡后意外走紅。
很快，更多門店員工開始自發學習這個舞蹈。在社交媒體輿論中產生爭議后，高管們并未直接叫停，而是在細節操作中糾偏，沒有直接打壓員工的熱情。
實際上，要真正鼓勵員工個性化創新的熱情，還要有實在的獎勵。
“科目三”中涉及的一批員工、店經理、區域經理、職能部門都獲得了獎勵，青州這名龐姓員工在獎金之外，還獲得了一雙新鞋。
用周兆呈的話來說，這雙鞋是他表演舞蹈的“兵器”，就像打游戲一樣獎勵他更好的裝備，這樣的寓意和象征，是對他專業技能的認可。
此外，去年還有門店去夜市上擺攤，做起了洗頭服務，還有給顧客制作“冰封玫瑰”，都是門店自發的創新。洗頭服務在社交媒體走紅后當天的曝光量超過1億，屬于特級創新，店長獲得了獎金。去年4月第一個做“冰封玫瑰”的員工，在8月獲得了二級勛章。
如何設置科學、細致的KPI(關鍵績效指標)，考驗張勇和管理層的智慧。
創新無法設置KPI。“創新設置KPI必然扭曲。”周兆呈說，如果創新也要設置KPI考核，那么為了完成業績，員工不得不找出一堆實際無用的做法交差，“比方說帽子是靠左的，換成右邊也算是‘創新’。”
張勇此前也反思過海底撈在KPI上走過的彎路——他把服務過度標準化。
比如海底撈曾經嘗試把KPI細化，讓服務變得符合海底撈的標準，成為服務員的肌肉記憶。但是最后發現KPI并非越細越好，因為當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。
張勇舉例說，有人夸海底撈服務細致，給戴眼鏡的顧客送眼鏡布，給顧客杯子里的水主動加滿。于是后來規定杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。但結果是每來一個人都送眼鏡布，顧客說豆漿不喝了，也必須加上，因為不這么干就要扣分。
就像脫口秀演員邱瑞說過一個關于海底撈夸張的段子，“一句‘想喝酸梅湯’，我感覺我就正式加入他們的流水線。”“怎么碩大一個火鍋店，就容不下一個空杯子呢。”
丟掉一系列不合理的硬性KPI后，海底撈真正的考核鐵律只有兩條：“員工努力度”和“顧客滿意度”。
通過對門店管理、食品安全、環境衛生以及上菜速度、準確度等綜合考核，最終會根據門店表現，分成A、B、C三個等級。A級店經理要表彰，B級合格，C級要輔導。C級店經理超過一定輔導期依然做不好的話，就會面臨淘汰。
而一年兩次的抱團大會，則是檢驗店經理和員工們獎懲的“修羅場”。
大會現場的每個人很容易能感受到這種企業文化氛圍。當A級店或全國服務標桿門店的店經理，又或者是某個單項服務評比獲獎者走上舞臺時，迎接他們的是金色披風、綬帶和聚光燈包圍的榮譽，張勇和楊利娟和他們握手，把獎金和象征嘉獎的紅圍巾送上。
當C級店經理站上臺時，則要低頭反思，簽下軍令狀，甚至要大聲對整改表態，以示知恥后勇的決心。
海底撈最近一次舉辦的抱團大會是在2023年10月，四川都江堰。距離張勇公開提出反思標準化過去了4個月。這一次，依然有全國各地的老顧客對海底撈提出意見，高管們負責收集、記錄和整改。
大會現場的巨大顯示屏，播放著獲得“特級創新”員工的心得分享。與以往不同，這次大會特意為5-9月產生的創新項目進行了表彰，一共有6項特級、14項A級、19項B級創新獲得了獎勵。海底撈的員工們，也開始從“糖人糖畫”“洗頭”這樣五花八門的新技能中獲得榮譽。
舞臺上的氛圍依然被燈光和音響烘托得熱烈，接受獎懲的員工上上下下，張勇大多數時間都在舞臺另一側凝視著這一切。
從2018年到2022年，海底撈的翻臺率從5.0次/天連年下滑至3.0次/天。根據2023年中期業績報告，2023年上半年，海底撈平均翻臺率為3.3次/天。這意味著其翻臺率已經止跌回升。
盡管2023財年的全年業績尚未公布，但海底撈透露，在首次從頂層設計層面重視個性化的2023年，夏天期間海底撈在全國近1000家門店上架了10款夜宵新品，推動了海底撈夏季夜宵時段用餐人次比2019年同時段增長了143%。
1月15日，海底撈在深圳舉辦了供應商大會，在場是它的數百家供應鏈合作伙伴。海底撈執行董事、產品委員會委員宋青也在這場大會上提及了強化和供應商的信息共享能力的成效——2023年，海底撈一共推出了300多款新品，SKU得到進一步拓展和豐富。以兩款分別名為“夏日抹茶生椰”和“莓莓抹茶牛乳”的新品為例，海底撈稱，這兩款抹茶系列產品實現了全年上千萬份的“可觀銷售成績”。
2021年，張勇在一場采訪中表示，他希望改變整個餐飲行業的未來，而不僅僅是火鍋店。這一宏愿能否成為現實，取決于多種因素，在標準化和個性化之間如何抉擇，則毫無疑問是當中最重要的因素之一。