文|斑馬消費 徐霽
去年由盈轉虧的大潤發(fā)母公司高鑫零售，這幾年一直處在風暴眼中。
控股股東阿里巴巴多次表示要退出傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務，“父子”之間連業(yè)務協(xié)作都沒有之前多了。但是，傳言之中的易主遲遲未能落地。
等不來他救，便只能自救。批量關停傳統(tǒng)大賣場，轉向會員店，試圖成為中國版的Costco和山姆會員商店，能否成為大潤發(fā)的救命稻草？
大潤發(fā)危機
2023年以來，零售業(yè)整體復蘇，但大潤發(fā)依然深陷泥潭。
5月21日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售（06808.HK）披露2023年4月1日-2024年3月31日最新年度業(yè)績公告。
公司收入725.67億元，同比下降13.3%，已連續(xù)多年收入下滑；凈利潤-16.05億元，而上年同期為1.09億元，這是高鑫零售2011年上市以來最大規(guī)模的虧損。
營業(yè)收入少了100多億元，公司的解釋為，保供業(yè)務收縮，以及客戶囤貨心智消退導致平均客單價下滑；當然，最重要的還是關店。
最近這1年時間，高鑫零售關閉了20家大賣場。截至2024年3月底，公司擁有472家大賣場、32家中型超市以及3家M會員店，總經營面積超過1350萬平方米。
關店及人員優(yōu)化影響下，公司員工數量從2023年3月底的107785人，減少至86226人。員工數量少了兩萬多，節(jié)省了超過5億元的雇員開支。
前幾天阿里巴巴（09988.HK）披露2024年Q1業(yè)績，大家調侃阿里又向社會輸送了1.4萬名人才。其實，減員的主要是大潤發(fā)。
然而，對內大刀闊斧的改革，仍然未能改善高鑫零售的業(yè)務表現。同店銷售增長，這個零售行業(yè)最重要的指標，公司已連續(xù)十余年下滑，最新年度為-6.6%。
業(yè)務危機導致虧損，波及現金流。最新年度，公司經營活動產生的現金流量凈額為9.26億元，較上年同期的43.02億元，減少了78.5%。
截至2024年3月底，高鑫零售流動負債凈額由上年同期的9億元增加至31.4億元。公司凈現金（包含現金及現金等價物、金融資產、定期存款等）165.04億元，較上年同期的194.49億元大幅下降。同期，公司權益負債比率為0.76，上年同期為0.80。壓力已經開始出現。
加上阿里巴巴一直在放風，準備對外出售傳統(tǒng)零售相關資產。所以，市場一直有高鑫零售易主的傳聞。上一個傳言是，中糧將以100億元的價格收購。
當時，質疑的聲音表示，高鑫零售有上百億元的現金，超過450萬平的自有門店物業(yè)；阿里巴巴收購高鑫零售花了500億港元，絕不可能以100億元的價格出售。
可如果考慮到高鑫零售的業(yè)務價值，債務規(guī)模和資產負債率，以及阿里巴巴急于脫手優(yōu)化自身資產負債表的動機。那么，一切皆有可能。
他救與自救
大潤發(fā)1997年開出第一家完全由中國人自行設計規(guī)劃營運管理的大型現代化超市，走精致量販店的路線。1998年，大潤發(fā)進入大陸市場，隨即開啟瘋狂擴張。
2005年，它第一次進入中國連鎖百強榜單，就排進了前十。之后，多年穩(wěn)居連鎖百強榜前列，2011年母公司高鑫零售登陸港交所，成為連鎖超市上市公司中的扛把子，“最賺錢的超市”。
可上市沒幾年，行業(yè)惡性競爭和電子商務沖擊如期而至。連鎖超市行業(yè)第一輪倒閉潮開始了，新一佳等本土頭部品牌消失，多家弱勢外資超市告別中國市場。
大潤發(fā)也等來了新主人。2017年和2020年，阿里巴巴分兩次，斥資500億港元，控股高鑫零售，將其作為線下零售戰(zhàn)略的重要一環(huán)。
對于這筆交易，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端頗為感傷，“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說”。
阿里巴巴的態(tài)度截然不同，時任掌舵者逍遙子張勇表示：大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同。
阿里巴巴，這個最具零售基因的互聯(lián)網超級巨頭，對高鑫零售頗為看重，給錢、調人、砸資源。
然而，阿里巴巴和派來的管理人林小海，并未讓高鑫零售走上復興之路，反而業(yè)務每況愈下，最終陷入業(yè)績危機。
其實，這種結局，與阿里巴巴或林小海的關系，都沒有那么大。畢竟，形勢大于人。
零售行業(yè)陷入了根本性的危機——在O2O模式不斷深入和線下新勢力越來越強勢的當下，傳統(tǒng)零售業(yè)如何提升自己的業(yè)務價值？
為了回答這個問題，永輝超市（601933.SH）、步步高都付出了慘痛的代價；阿里巴巴和林小海，也未能給出很好的答案。
在阿里巴巴不準備繼續(xù)加大投入的背景下，放手，或許是最體面的退場，也是對高鑫零售最好的安排。
傳統(tǒng)超市特別是其中的大賣場模式，已近沒有太大存在的必要了。此前幾年，產業(yè)和資本對傳統(tǒng)零售的幫扶，其實可以分為三個層次：
蘇寧接手家樂福中國，只解決了錢的問題，但是業(yè)務難以盈利，終波及體系；
物美以自己的產業(yè)積累，解決了麥德龍中國的業(yè)務問題，但是，物美科技的上市進程，依然很難；
胖東來，看起來可以讓步步高（002251.SZ）個別門店暫時出現新氣象，可體系化改造的效果尚待檢驗。
在沒有等來強援的時間里，高鑫零售只能自尋突圍。零售之光們的現成路徑，供應鏈、O2O、極致服務，總得選一個。高鑫零售想要成為中國版的Costco和山姆會員商店。
截至目前，公司旗下M會員店已經開出3家，分別位于揚州、南京和常州，另有4家門店籌備中。財年內，首家M會員店的付費會員人數已破6萬，會員總數破11萬，光會員費就收了2100萬元。不過，這3家會員店，還不足以支撐高鑫零售的改頭換面。
當下最迫切的，還是穩(wěn)住傳統(tǒng)業(yè)務的陣腳，為自己的業(yè)務轉型，謀求足夠的資源、時間和空間。