文｜略大參考 付饒

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簡單地擁抱線上，已經被論證效果有限。對于大潤發們來說，1+1的結果，甚至可能會出現“＜1” 的頹勢。也正因為如此，傳統玩家胖東來會取代阿里，成為“新導師”。

2024年，傳統實體商超行業有些熱鬧，“爆改”成了關鍵詞。

作為前后改造過12家品牌商超的“零售行業改造師”，胖東來今年接連宣布要改造永輝、湖南步步高超市。

消息一出，業內外一片叫好，被改造的永輝超市和步步高超市，前者市值飆升22億，后者人流量激增1萬人次，營業額翻了6倍。作為操盤手的胖東來，名利雙收，站在行業C位，被視為零售商超新的救世主。

而上一個被傳統零售行業捧到高位的救世主，是阿里。

時間倒退回2017年11月，阿里宣布入股高鑫零售，并對外稱要用互聯網方式全面改造大潤發。此后幾年，阿里旗下的大潤發也好，盒馬也好，都一致被樹立為零售行業的新標桿。

這樣輝煌的光景持續了不到7年。如今，高鑫零售的市值只剩2020年巔峰時期的十分之一，大潤發虧損、關店、裁員消息頻出，CEO林小海辭任。阿里終究還是沒能扭轉大潤發命運，”救世主”的身份也逐漸淡去。

那么，胖東來能行嗎？

01 改造師

胖東來，正在成為傳統零售商超行業的“改造師”。

繼3月份湖南步步高超市接受胖東來門店改造，并取得不錯的業績之后，永輝超市（鄭州門店）也于5月31日正式閉店，加入到了胖東來被改造的門店行列里。

對于已經連續幾年都處于虧損的步步高和永輝來說，胖東來的幫扶，無疑是一場及時的雪中送炭。

不是沒有人質疑過，作為體量和門店數量都遠遠超過胖東來的商超巨頭，永輝超市為什么要向胖東來學習。在5月20日永輝股東大會上，永輝CEO李松峰做了解釋，“因為過去的急速擴張，導致永輝有些門店單店產出不夠理想。希望借此次改造，能幫助永輝改變現狀，形成正向循環。”

作為多家商超的改造師，胖東來的確有這個能力，也有這個自信。

據界面新聞報道，于東來曾作出預估：胖東來2023年營業收入在100億元左右，凈利潤1.4億。這個數字還僅僅來自于胖東來在許昌、新鄉兩地僅有的13家門店。在其他商超品牌虧損情況下，這樣的單店業績顯得著實亮眼。

一方面，自己業績扛打；一方面，胖東來改造下的商超，業績確實有所回升。前段時間改造的步步高超市人流量就增加了一萬人次，營業額翻了6倍。也因此，對于改造雙方（胖東來和永輝超市）來說，看好此次合作也屬正常。

不過，這到底是轉瞬即逝的蜜月期，還是一段商業佳話的開端，還不好說。

畢竟，在消費轉型持續推進的這些年里，零售行業不缺“改造”的故事。而上一個改造師阿里和被改造的對象——大潤發的日子，過得卻有點慘。

前段時間，母公司高鑫零售發布的2024財年年報，揭露出大潤發現在的窘狀：營收下降13%，持續虧損，關店20家大賣場，2萬員工出走。顯然，曾經創造19年未關一家門店營業神話的大潤發，風光不再。

更壞的消息是，曾扶持大潤發到達市值巔峰的阿里，也于今年年初對外宣布要出售掉手里的高鑫零售。

盡管現在的阿里看起來很無情，但是在7年前，阿里也曾和現在的胖東來一樣慷慨解囊，將所有資源傾囊而出。甚至一度，在新零售業務板塊，阿里對待大潤發，比對待自己的“親兒子”盒馬還要好。

這不是夸張。

資金上。張勇時期的阿里，在逐步控股高鑫零售的三年里，前后斥資超過500億港元（2017年224億、2020年280億）。而同為新零售業務，阿里持股銀泰百貨的三年里只花了不到300億港幣；而盒馬更少，最初只在2016年拿過一次阿里1.5億美元的投資，相當于12億港幣。

技術上。有媒體報道稱，阿里團隊曾經手把手教大潤發改造門店，早期兩方團隊每天開會，光是改造第一家店就磨了小半年。阿里借鑒盒馬的懸掛鏈系統、接入了盒馬的物流接單能力，同時運用了數字化的門店運營管理系統，終于在第二年（2018年6月）完成100家大潤發門店的新零售改造。

流量上。當時的阿里，一口氣將大潤發接入了淘鮮達、餓了么和天貓超市。甚至在人事上，相比于網易考拉、餓了么、大麥網等一眾被阿里收購的企業，阿里給予了大潤發和創立大潤發的老帥黃明端以充分信任，讓他繼續管理大潤發，直至2020年才讓時任阿里副總裁的林小海接任。

這一輪操作下來，不光給足了大潤發面子，也可以看出阿里對于大潤發的重視程度。

2018年3月，阿里CEO張勇甚至在致高鑫零售的股東信中表達了對此次合作的期待，“這將是中國商業零售史上規模最大、覆蓋面最廣、受益人數最多的零售改造工程。”不論是當時的改造力度和范圍，還是外界對雙方合作的關注度，討論熱度都不亞于現在的胖東來和永輝。

02 轉機

2012年，永輝超市帶著全年8%的凈利潤增速意氣風發，在全國門店擴張的商業版圖中再添一城。新店開在了河南新鄉，相當于直接與胖東來做起了競爭對手。彼時，胖東來已經在新鄉市商貿里做到了頭部位置，可以說是永輝超市強勁的競敵。

12年后，永輝也沒能想到，自己要向這個昔日的競爭對手學習。對于虧損多年的永輝來說，該如何該如何把握好線下商超優勢，提高單店效率，是個難題。

如今，與胖東來的合作，或許會為永輝超市帶來轉機。盡管改造的結果還沒有顯現，但是永輝超市是帶著這樣的期許的。

作為被改造的一方，永輝超市的期許，與7年前與阿里合作的大潤發超市心態相似。

2017年，大潤發意識到到線上電商將給線下商超帶來沖擊，“一把手”黃明端力排眾議，大搞線上電商飛牛網，最終以失敗告終。

那時，手握巨大流量和資金入場的阿里，對于急需轉型，發力線上電商的大潤發來說，可以說是希望的曙光。

但與現在“永輝更需要胖東來外力介入來幫助重振業績”不同，至少在當時的大潤發看來，阿里和它是“互相需要”的關系。

彼時的馬云認為電商時代增量見頂，必須從線下市場尋找出路，因此提出新零售概念。隨后，張勇進行了一系列實體連鎖店的收購，試圖開創線上對接線下的新零售方式。這與當時大潤發的需求正好互補。也因為這樣，大潤發的黃明端在和阿里合作之后出席公開場合時說，馬云和張勇很需要大潤發，因為大潤發在線下有自己多年的零售行業優勢。

從阿里后來對大潤發的投入來看，二者之間的關系更傾向于合作，而不是幫扶。

在逐利的生意場上，沒有誰會無私奉獻。阿里當時對大潤發的爆改，也符合它的戰略需要。

2017年，商戰從線上電商打到線下零售。

騰訊、阿里都在大手筆投資線下。騰訊大范圍撒網式投資，入股永輝超市，并與步步高商業展開全面戰略合作，但從不參與運營。阿里則親歷親為，在線下開創盒馬生鮮新零售業態，但彼時，有錢、有流量、有提高效率的數字化運作流程的阿里，缺的恰恰是大潤發在供應鏈方面的優勢。

大潤發對阿里的貢獻，也能直觀地體現在財務上。在2021年高鑫零售并表后的第一個季度財報中顯示，高鑫零售一個季度就為阿里總營收貢獻了近300億，也因此讓阿里的季度營收同比增長了64%，如果不考慮合并高鑫零售的影響，其增速僅為40%。

再說回到改造永輝超市的胖東來。

胖東來創始人于東來一直對外宣稱，幫扶傳統商場是為了整頓行業，讓傳統商超市場更加繁榮，這番說辭，從不缺名、不缺利、不缺口碑的胖東來口中說出，確實有幾分可信度，似乎這真的只是義舉。

但胖東來顯然是有利可圖的。

根據永輝超市發布的公告，永輝超市將淘汰下架70%的商品，然后根據胖東來的商品結構進行重新梳理，屆時商品結構要達到胖東來的90%以上，最大幅度提升商品品質。

胖東來的爆款商品諸如烘焙產品、網紅“大月餅”、熟食產品、DL果汁、DL精釀小麥啤酒、DL燕麥片、DL洗衣液等等均將進駐賣場。而在湖南步步高超市里，也有不少胖東來自有品牌銷售。

這種模式與蜜雪冰城的賺錢模式有些相似：賣奶茶不賺錢，做供應商才賺錢。某種程度上來說，胖東來可以在改造中售賣自有產品，賺到做供應商的錢。

通過這樣的改造，胖東來無需承擔把門店開出河南的風險與成本，就可以穩穩賺到河南之外的錢。

03 周期

如何跨越周期，是所有品牌的終極問題，對于傳統零售商超也不例外。

大潤發CEO黃明端曾經說過一段話，“20年前，零售業講究的是地點，即實體零售高度講究門店選址；10年前，零售業講究的是差異化，即零售企業對顧客的價值分層；10后年的今天，零售業講究的是創新，即零售企業要將零售能力架構到商業最前沿水平。”

但隨著消費者和消費市場的不斷變化， 傳統零售業創新的方向到底在哪，各個零售巨頭該如何渡過轉型陣痛，誰也說不清楚。

作為傳統商超的第一個互聯網改造者，阿里的確在一段時間內為大潤發新零售轉型帶來了希望。

在2017年之后的3年時間里，大潤發曾經作為阿里數字化新零售改造的成功樣本，風光無兩。資本市場更是一度看好，大潤發在2020年達到市值巔峰。

但隨著拼多多線上電商的低價沖擊，再加上社區團購、會員制超市等各種業態的沖擊，即便是阿里，也逐漸帶不動這個零售巨頭。以往傳統大賣場大而全的核心競爭力，在當下也逐漸失效。不光價格優勢消失，龐大的供應鏈成本還成為拖累營收的最大負擔。

與此同時，阿里旗下的新零售樣本盒馬業績降溫，折戟IPO，幾次轉換業態，仍沒有擺脫虧損困境。如今，創始人侯毅淡出，搖擺中的盒馬，依然讓人看不清前景。

阿里，也不再是前幾年意氣風發的“救世主”模樣。它忙著處理自己的麻煩事，也在今年宣布重新聚焦電商業務，包含盒馬、高鑫零售、銀泰等零售業務逐漸淪為被邊緣化的“其他業務”。

面對被再次賣身的命運，大潤發或許只能靠自己。如今，黃明端再次掌舵，從阿里的手里接回了大潤發的爛攤子，一切貌似又回到了起點。

那么，阿里沒做成的事兒，胖東來能行嗎？

短期來看，胖東來前后改造過14家商超品牌，前不久改造的步步高超市也出現了業績回升。但從長期來看，胖東來恐怕還是沒有辦法改變傳統實體商超行業整體下行的趨勢。

據聯商網報道，2023年，永輝超市、步步高、中百集團等13家傳統商超巨頭合計虧損49.21億元。2024年Q1，沃爾瑪、大潤發、物美等31家超市關閉上百家門店。這樣的困境面前，胖東來一家的經驗，不足以力挽狂瀾。

傳統商超，仍在經歷著各自的陣痛。

至少到現在，阿里也好，胖東來也好，都沒能幫助傳統商超找到穿越周期的辦法。

將目光望向全球，傳統零售行業也不是沒有穿越周期的例子。美國的Costco、沃爾瑪旗下山姆超市，德國的奧樂齊都是大而全的賣場，也都經歷過面對線上亞馬遜等電商平臺的沖擊，但他們都展現出了極強的韌性，探索出了屬于自己的穿越周期的方法。

比如說，倉儲一體的大賣場模式、會員店折扣店等多種業態并存、線上線下一體式購物體驗。最重要的一個共性，無外乎，便宜，同時還有高品質保證。無論是中國市場也好，還是外國市場也好，把商品的價格打下來，對于商超至關重要，因為這對于消費者來說，是選擇去誰家購物的關鍵。

在這背后，供應鏈的把控和發展是價格力的護城河。

全球門店數量最多、覆蓋上萬個SKU的沃爾瑪，通過大量直采的規模效應來保證自己對上游供應商的議價能力，從而能自信喊出“天天低價” 的口號；

有著1億會員的Costco， 通過工廠直供，大量采購的方式保證議價自己的能力。同時通過會員制把握下游用戶需求，按照市場需求采購，來降低供應鏈成本，這也是Costco售價比同行要便宜的原因；

而有著零售行業低價鼻祖稱號的奧樂齊，則是通過大力發展自有品牌減少中間運營環節，最大化降低了成本，從而實現低價。某種程度來說，奧樂齊自己就是供應鏈的一環，做的是上游供應商的買賣。

實際上，零售行業要想穿越周期，其實就是不斷尋找到成本更低的商業模式的過程。而這個過程，美國零售行業在成功和失敗中已經摸索并發展了近100年。

而對于只有40歲的中國超市行業來說，零售生意仍處于成長期。簡單地擁抱線上，已經被論證效果有限。對于大潤發們來說，1+1的結果，甚至可能會出現“＜1” 的頹勢。也正因為如此，傳統玩家胖東來會取代阿里，成為“新導師”。

但療效如何，顯然還需要時間論證。

零售市場不斷有玩家進入，疊加大眾逐步趨于理性、追求性價比的消費觀念，傳統商超們的調整，勢必還有很長一段路要走。而在這條路上，從不存在什么救世主，能靠的或許只有自己。