文｜筷玩思維 王穎麗

2020年10月12日，巴比饅頭的母公司“中飲巴比食品股份有限公司”在上交所主板上市，業內創業者不禁感慨，一個做早餐賣包子的都能上市，那其它餐飲品類的機會豈不是更多？

實際我們只要靜下心來、略加分析就能發現，其實包子品類是優于其它餐飲品類的，這是一個一只腳踩在了餐飲端，另一只腳踩在了零售端的雙向品類，同時它還是一個表面寫著早餐、背后其實是可全時段經營的復合品類。

那么，包子到底是不是一個隱藏的好品類？是否真如業內所說，早餐包子真的大有可為？

在筷玩思維看來，我們還是得深入這個品類的實際來做分析，不能只是人云亦云，而要真正知曉早餐包子這個品類的魅力及巴比饅頭未來的各種可能，我們還得對之進行更加深入、更加客觀的全面剖析。

早餐包子店是一門什么樣的生意？

在任意一個時代的人類社會，幾乎無人不識早餐，但如果光是論及“早餐”這兩個字還過于泛泛，反過來我們只要單提包子或者饅頭這兩個品類，人們都會聯想到早餐。任意一家包子店必然是要經營早餐的，也大多是要銷售饅頭的，反之任意一家饅頭門店也是如此(包括巴比饅頭也同樣如此)。

基于此，為了方向的統一，我們在下文的論述關系中，關于早餐店、饅頭店、包子店等業態一概用包子店這個代號。

一家包子店做的是什么樣的生意？

這個問題即使是當下的小學生都能回答，包子店就是人均3到8元的小本生意，顧客即買即走，它的消費門檻甚至比奶茶店還要低。在商業行為中，門檻低意味著不需要對客群做任何定位，從小/中/大學生到藍/白/金領，包括拾荒的老頭或者流浪漢等，只要付了費，他們都能是包子店的定位客群。

這就意味著包子店可能并不需要做年輕化，甚至也可能不需要花太大的力氣做品牌設計與營銷引流等，但實際要開好一家包子店并不容易，它甚至比尋常門店的經營時段還要長。

之前就有一個笑話，“某大學生開早餐店倒閉了，原因不是沒客人，而是因為該大學生老板早上起不來”。

在冬天6點多天還沒亮時，一家包子店的包子、饅頭就已經出爐了，社區、地鐵口的包子店在7點多左右進入消費高峰，寫字樓附近的包子店在8到9點是消費高峰，區別在于：社區包子店的流量不如寫字樓，但寫字樓的流量作為終點是被社區和地鐵口截了流的。地鐵口的流量雖然可觀，不過它的消費場景稍顯尷尬，消費位置也不前不后，再具體說來，擠地鐵也不太合適買吃的，特別是早高峰更不太適合吃東西。

要開好一家早餐店，一是要做好從凌晨到傍晚甚至全時段經營的準備；二是要做到多元化產品且物美價廉、有煙火氣，不然確實難以打贏隔壁24小時經營的便利店(便利店也銷售包子等餐飲產品)。總之，包子店這個業態就是門檻極低又“臟苦累”且薄利的活兒。

早餐包子店的特點也很明顯，這類多數是一家人一起經營，由此才能省去人工費，此外再除去店租和系列開銷，一家包子店通常掙的也不多。對于小本生意而言，有個事情干，只要不虧本，那都是好的生活方式。

巴比饅頭早期叫劉師傅大包，它也是從夫妻店做起來的。最早的劉師傅大包走的是安徽口味，但上海人吃不慣口味較重的安徽包子，市場決定了品牌，人群口味更決定了門店呈現的實際口味，后期的劉師傅大包改成了上海人喜歡的清淡微甜調性，產品進行了本地化之后，最終劉師傅大包的三家店均有了排隊的人流。

其實只要縱觀整個早餐品類，我們就能發現排隊是一個很正常的現象，特別是對于沒有座位的早餐店，在高峰期不排出個半小時的隊基本是難以盈利的，一家早餐包子店一旦過了早餐時段還能有人排隊，這才是真正好的門店。

包子品牌店是一門什么樣的生意？

前文已經寫明，包子店可能并不需要做年輕化，甚至也可能不需要花太大的力氣做品牌設計與營銷引流等。

實際上，大多包子店不做品牌化轉型也是有道理的，主要原因是包子店這類產品如同純凈水一樣，顧客都是就近購買；再者兩家包子店挨著競爭的情況基本是比較少見的，而即使有這類情況，也并不代表品牌店就能獲勝，對于門檻極低的碎片化場景，最終還是要依賴于門店具體的經營與產品體驗。

可以看出，品牌效應對于一家包子單店而言僅僅是加分項，而非必須項，但劉師傅大包卻認為早餐店品牌化大有作為。

2003年，劉師傅大包改名巴比饅頭，同時也注冊了商標；2004年，巴比饅頭有了自己的第一家中央廚房；2005年，巴比饅頭開放了加盟，至今19年過去，巴比饅頭的門店數約在3000家，除了少數是直營店外，其余皆為加盟店。

在經營模式上，巴比饅頭的主要產品有兩種供應模式：一是成品配送，到了門店直接蒸制；二是餡料配送，由門店現場做成成品。在包子和饅頭等產品之外，巴比饅頭也引入了第三方產品，如粽子、豆漿等。

回到2024年，當下的早餐包子類品牌也有不少，成立于2015年的“肚子里有料”則以年輕化、港式作為標簽，但這家以包子、饅頭為主打的品牌并不滿足于早餐和包子的品類限制，它也在飲品方面推出了人均8-15元左右的果汁新品。

如果搭配果汁，肚子里有料的人均客單價可以做到10-20元左右，它的人均基本是巴比饅頭的2-5倍之多，不僅于此，肚子里有料的包子價格也在2.5元-4.5元/個之間，其價格略高于巴比饅頭。

在產品結構上，肚子里有料走的是包點、飲品、甜品的三角結構關系，主要對標的是年輕人，由于客群有限制，該品牌發展的速度并不快，至今也就約120家門店而已，其門店分布于福建、廣東、浙江、湖南、上海等地。

甘其食成立于2009年，門店主要分布于浙江和江蘇，甘其食的品牌故事講的很好，但線下門店看起來還略顯傳統，其產品結構主要以包點、飲品、粥、小食類(蒸餃、燒賣、茶葉蛋等)為主。

比起巴比饅頭，甘其食的產品略精簡些；再比起肚子里有料的品牌感，甘其食的呈現更親民。與兩者不同的是，甘其食最貴的羊肉包賣出了6元一個的“高價”，其人均在5-15元之間。更有意思的是，甘其食的少部分門店還設置了座位。

通過具體包子品牌的對比，我們發現其實各家包子品牌還是處于激烈的同質化競爭之中，所謂的一兩個新品的新玩法并不足以讓品牌方構建自己的壁壘。

我們再回到巴比饅頭本身，中飲光靠巴比饅頭的加盟店又能成多大的氣候？如果單靠門店給不了中飲未來，那中飲真正的發展第二曲線又在何方？

折戟日日鮮面食館后又推扒包，單店收入持續下滑的巴比饅頭正陷入尷尬境地

近期，巴比食品悄悄在上海總部門口開了一家漢堡店，取名“巴比扒包”，主打扒包有牛肉原味、杏鮑菇牛肉、豬肉原味、玉米豬肉、香辣雞肉5個口味，扒包價格在9.9-12.8元之間。

據筷玩思維了解，漢堡店并不是巴比食品的第一次跨界嘗試。至少從2023年起，巴比食品就開始推出副牌，如日日鮮面食館，主要售賣平價的粉、面、飯和水餃等產品，主食單價在8-26元之間。據公開信息顯示，巴比日日鮮面食館至少開出過4家門店，但目前只有位于上海站和上海總部門口的兩家門店還在營業。

從基因上看，巴比更像是“食品供應鏈+連鎖零售”公司，其強項在于標準化和供應鏈能力。巴比食品探索副牌的背后是“包子第一股”面臨的增長焦慮。2021年之后，巴比食品營業收入增長速度放緩，同時出現增收不增利的情況。2021年-2023年，巴比食品營業收入分別同比增長41.06%、10.88%、6.89%，而利潤總額同比增長79.2%以及下降30.63%、1.98%。

據巴比食品財報顯示，2024年前9個月，包含好禮客、早宜點和蒸全味在內的巴比品牌加盟店的凈增門店數為243家，不及2023年同期的一半。有數據也顯示，2024年前9個月巴比饅頭新開店數僅為107家，不及2022年新開店數的1/12。

上市以來，巴比饅頭股價處于長期下跌趨勢。10月30日收盤時，巴比食品股價報15.88元/股，相比2020年時的最高點55.53元/股，下跌超七成。

熟悉行業的人都知道，加盟是巴比食品收入的大頭，特許加盟的銷售收入(長期看主要來自加盟商購買產品的費用)約占總營收75%，團餐業務(包括各類企事業單位食堂、餐飲商家、便利商超以及居家消費場景等)和直營門店分別僅占總營收21%、1%，這就意味著加盟門店的健康增長對于巴比至關重要。換句話說，加盟門店數量越多，單個門店的銷售收入就越多，巴比的業績就越亮眼。

盡管巴比保持了整體營收和門店數量的增長，但自2021年以來，加盟門店的單店平均收入(特許加盟銷售/期末加盟門店數量)卻呈下降趨勢，從2021年的32.39萬元降至2023年的24.82萬元。這一趨勢在2024年似乎仍將持續。2024年前三季度，巴比食品加盟門店的單店營收為17.27萬元，同比下降5.72%。

面對單店收入下降的壓力，巴比的策略是繼續“加快門店數量的開拓”。然而，在地域分布上，巴比品牌門店高度集中于華東地區，區域擴展面臨挑戰。截至2024年9月末，巴比品牌在華東、華南、華中和華北區域的加盟門店數量分別占總加盟門店的65.74%、16.38%、14.95%和2.93%。雖然巴比通過收購在華南和華中地區增加了門店數量，但增長速度仍然緩慢；在華北地區，巴比甚至面臨門店數量減少的困境。

業內分析人士稱，不同地區對包子種類的偏好一定程度上造成了巴比饅頭的擴張困境。在華北地區，消費者更偏愛一籠多個的“小包”，而非單個“大包”。根據窄門餐眼的數據，北京地區門店數量前五的包點品牌分別為杭州小籠包、早陽鮮包、慶豐包子鋪、巴比饅頭和好適口，除巴比饅頭外，其余品牌均以“小包”為主。

在已占據優勢的華東市場，巴比的加盟門店數量已難有大幅提升，而在其它區域的擴張則面臨一定的困難。

與此同時，包點市場的競爭也愈發激烈。2022年，主打夜宵場景的連鎖包子品牌“包饌夜包子”獲得近千萬元天使輪融資；2023年底，現制包子品牌“堂上堂”和“城墻胡同”分別獲得數百萬元天使輪融資；今年9月，主打杭州早餐的“包籠天下”也獲得3500萬融資。

“沒有什么業務可以永遠保持高速增長，企業如果總被外界期待所裹挾、盲目擴張激進拓展，一旦潮水褪去，只會被資本市場‘無情拋棄’”，在2023年年報中，巴比食品董事長劉會平如此表示。

一家小小的包子店，它解決的是什么樣的國民需求？

在筷玩思維看來，包子店是包子店，中飲巴比是中飲巴比，兩者并不能劃上等號，我們還是得回到包子這一品類本身，從一家簡單的包子店來看這個品類背后的市場價值與切實問題。

一家包子店到底解決了什么樣的國民需求？

我們先從包子店的商業模式說起，如果以一家早餐包子店的經營模型套到進入、退出壁壘，我們就能看出它基本屬于進入壁壘低、退出壁壘也低的生意。

進入壁壘低意味著這是一個利潤極低的高競爭紅海業務，也確實任誰都能開一家早餐包子店，無論是剛出校門的大學生還是下崗的廚師夫妻等。退出壁壘低意味著這是一個場景極為碎片化的苦活，更意味著包子生意的難以管控。

從包子品類本身，我們看到了便利店在早前也是類似的市場狀態，而7-11、全家、喜士多、Today等品牌就是抓住了一個進入壁壘低、退出壁壘也低的品類再將之品牌化、連鎖化發展，于是，一個個有市場價值的大品牌們就起來了。

同樣的，要想將包子這個品類品牌化，它也需要和便利店玩家一樣去建設供應鏈并做好品牌設計，這就指出了一個痛點，兩者皆是要么做大、要么做專的模式，問題還在于一個薄利的行業也需要多元化產品做利潤支撐。

回到最初的問題，包子店解決的是什么樣的國民需求？它的基本答案是：包子店解決了人們對于熟悉產品、熟悉場景的碎片化需求價值，無論在早上、午餐、晚餐、夜宵、下午茶等階段，人們花個3-5元就能隨便吃點。

我們也能發現，便利店的包子場景其實比常規包子店更有多元化價值，便利店不僅是24小時服務，更是N多款關聯產品及補充產品(如酸奶等飲料和小吃)等的便利優勢。

在競爭思維方面，我們不能以當下的眼光看競爭，而應該以未來十年將發生的事兒看競爭，在筷玩思維看來，包子店的競爭對手其實不只是餐飲店，而更是便利店。

略微補充一下，如果專攻午晚餐的臨街餐飲品牌也開個檔口賣起了包子(此舉已經是常態了)，那包子品牌們又該如何反攻呢？

回到“便利店難題”，隨著便利店鮮配物流的持續優化，就單單在便利店品牌們的包圍下，常規包子品牌的未來路基本是死局。

唯一慶幸的是，便利店當下還未有門店現做的動作，但我們看到便利店業態近些年已經在盒馬的帶動下逐漸做起了餐飲+，等到便利店做起了鮮包子，或者做到了當天的包子當天即時配送，那么線下餐飲的包子品類才真的危險了。

巴比食品曾在其招股書上寫明：“公司以各生產基地為中心，對本地及周邊城市的特許加盟店的食材進行統一采購、加工、儲存、配送，以最優冷鏈配送距離作為輻射半徑，構建了一個‘緊鄰門店、統一管理、快捷供應、最大化保質保鮮’的全方位供應鏈體系”。

由此看來，巴比模式和便利店模式其實區別不大，未來十年，巴比及其它包子品牌們如何破便利店及其它餐飲品類的圍攻之局，這是一個緊迫而實際的問題。