這又是一起不能識別臨時組織現象、無法臨場應變的案例。

為這個座位，美聯航付出了7億美金的股市波動價格。二十一世紀的組織都是臨時組織，沒有例外。同時，現在比任何時候都需要臨場應變能力。

管理新現象：臨時組織成為常態(tài)

多年前，本尼斯（Warren Bennis）用“臨時系統(tǒng)”（temporary system），倫丁（Rolf Lundin）用“臨時組織”理論（theory of temporary organization）概括管理新現象。他們的開拓性研究直到最近才被重視。因為我們認識到日常商業(yè)活動充滿了“臨時性”，臨時組織已經是新常態(tài)。

首先，任務臨時，日常訂單經常要加入新要求。其次，時態(tài)臨時，長短節(jié)奏不一。項目的起始結束有心理時態(tài)，不是只有機械時間。再次，團隊臨時，成員來源、組合和角色分配經常變化。最后，屆時轉換臨時，從一個狀態(tài)轉向下一個很難提前定時定量，需用雙方像接力選手一樣帶跑和送跑一段。

結合我們的研究，臨時組織可以概括為4T，即任務、時間、團隊、轉接（Task，Time，Team，Transit）。

通過美聯航事件，我們了解到航空業(yè)內部怎樣用大數據分析和剛性的政策管理預訂。航空公司的員工一絲不茍地像瑞士鐘表一樣執(zhí)行公司的商業(yè)策略和政策。可是，問題就出在嚴格執(zhí)行公司政策上。它把活生生的商業(yè)場景變成冷冰冰的數字。

現代組織運營模式像周而復始的瑞士鐘表還是布滿漏洞的瑞士奶酪？傳統(tǒng)組織視結構像瑞士鐘表一樣。現實中，組織經常受到內外突發(fā)事件的打攪，組織成員不得不承擔臨時性的任務，執(zhí)行不熟悉的臨時角色。

因此，組織過程更像有漏洞的瑞士奶酪。我們研究發(fā)現，對臨時任務的誤解已經不是個案。臨時組織特征穿插在企業(yè)大大小小的活動之中。為適應急劇變化、高度不確定和社交媒體盛行的環(huán)境，企業(yè)必須要適應“臨時性”。為此，組織思維要從“瑞士鐘表”向“瑞士奶酪”模式演變，而臨場應變是管控奶酪漏洞的必備能力。

臨場應變是管控“奶酪漏洞”的必備能力

臨場應變源于現場舞臺藝術的即席發(fā)揮。相比其它藝術形式，例如電影，電影是修修補補的幻術。生產過程中的瑕疵可以技術處理掩蓋，然后是“完美無缺”的復制，而舞臺表演每場都是現時生產。

即席發(fā)揮的效果只能是曇花一現，可遇不可求。一邊是能夠修補的重復再生產，一邊是靈光乍現的現場生產。復制（再生產）與生產，只有后者有令人如癡如醉的即席發(fā)揮，也因此引發(fā)管理者的關注。

舞臺現場表演藝術，特別是爵士樂，與現代管理具有極大的相似性。它不在藝術地位，而是在生產過程的特征：1）現場不確定因素；2）緊迫的任務時態(tài)；3）決策與執(zhí)行同時發(fā)生；4）活動旁觀者可能成為事件參與者；5）當場表現效果不一定能下次重復，只能不斷排演。

從這個意義上講，管理也是巡回排演。稍稍不同之處在于，藝術家稱之為“即興發(fā)揮”，管理者應該視之為“臨場應變”。美聯航員工顯然缺乏臨場應變的能力。它“罪”在高層的策略缺失。

類似美聯航危機的臨場應變在醫(yī)院、救火現場、工業(yè)事故和公共事件現場經常出現。除了用獎勵或賠償方式做一些情感上的安慰之外，我們極少看到事后管理總結。

它有下面的原因：1）人們視臨場應變?yōu)榉钦降摹⑴既话l(fā)生的，而管理的重點在維持正式組織的日常運作上。2）沒有方法去應對觸發(fā)臨場應變的不確定性，部分接受命定的不可知。3）沒有理解“表演就是不斷排演，即席發(fā)揮不過是一場不許中斷的排演”，以至于臨場應變以粗糙的、下意識的形式重復，沒有不斷進化為組織能力。

在臨時組織狀態(tài)下，管理者必須邊想邊做，邊做邊想。它要“現場、即時、創(chuàng)造性解決、緊迫的挑戰(zhàn)”。

臨場應變的一個經典例子——“阿波羅13號” 的失敗和安全返回。它擴大了人們對關鍵未知之處的認知。

1970年4月11日，美國宇航局第七次載人登月火箭“阿波羅13號”發(fā)射升空。三天后，在靠近月球時，登月艙動力系統(tǒng)發(fā)生故障，配用氧氣罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指揮中心被迫放棄登月。在寒冷、缺氧、動力不足的條件下，三位宇航員憑借膠布等簡單材料，維系火箭按地球慣性運行。

在地面人員的全面協(xié)作下，4月17日，“阿波羅13號”安全降落南太平洋，體現了人類最大限度的臨場應變能力。這次臨場應變被認為是航空歷史上最成功的失敗，因為它全面展現了我們過去無法知曉的盲區(qū)和難以想象的臨場應變能力。

強渡英吉利海峽發(fā)起二戰(zhàn)總攻之前，美軍后勤規(guī)劃細致到埋鍋造飯的器具數量。當時，艾森豪威爾將軍強調：戰(zhàn)前，規(guī)劃，規(guī)劃；一旦開戰(zhàn)，忘記規(guī)劃。所謂“忘記規(guī)劃”是為了強調臨場應變的必要性。

上世紀，圣吉（Peter Senge） 發(fā)動過一場對穩(wěn)定的農夫組織的反動，創(chuàng)造出“學習組織”。現在，輪到臨時組織用臨場應變發(fā)動另一場組織革命。

避免臨時組織的危機。這就是美聯航危機給每個企業(yè)的啟示。

（本文作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授。）