文 | C2CC新傳媒
超市閉店潮來勢洶洶，一直是近年來KA渠道的常態。
據壹覽商業不完全統計，2024年，國內至少有超過782家商超宣布關閉，其中不乏有大潤發、沃爾瑪、永輝超市、物美超市等大型渠道門店。
國家統計局數據顯示，1-2月份，按零售業態分，限額以上零售業單位中便利店、專業店、超市、百貨店零售額同比分別增長9.8%、5.4%、4.0%、0.4%，品牌專賣店零售額下降0.8%。雖然超市零售額的增幅位列第三，但今年3月的第二、三周，又有16家超市關閉，分別為永輝超市、沃爾瑪、blt超市、華聯超市、利群超市、易買得超市。其中，永輝超市關店數量最多，共關閉了10家門店。
曾經“生鮮第一股”的永輝超市（601933），中國本土規模最大的超市企業，如今卻陷入連續數年虧損、閉店頻發的艱難境地。近4年間，深陷虧損泥潭，累計虧損額超50億元，僅2024年單年凈虧損便高達14億元。門店經營狀況同樣不容樂觀，日均銷售額較峰值時期大幅下滑40%
2024年，名創優品投資62.7億元拿下永輝超市29.40%股權，成為公司第一大股東。今年3月，永輝超市召開第一次臨時股東大會，在宣布完成董事會換屆的同時，正式成立了永輝改革領導小組。
值得注意的是，名創優品創始人、董事會主席兼首席執行官葉國富出任該小組組長。表示喊停“科技永輝”戰略，轉而推行433戰略規劃。
回溯半年前，葉國富還曾明確表示不會參與永輝的管理，然而如今他卻親自下場主導改革，這一轉變不禁引人深思：究竟是永輝內部矛盾暗流涌動，還是企業已到了非改不可的關鍵時刻？永輝超市能否憑借此次改革突破困境、實現逆襲？這一改革舉措又將對整個零售行業產生怎樣的示范效應和借鑒意義？
永輝超市的困境，猶如一面鏡子，清晰折射出整個傳統零售行業在時代變革中轉型的迫切性。
01 名創入駐永輝，大刀闊斧持續“胖”化
葉國富能“出圈改革”，是因為永輝持續的“惡化”，同時也是因為他拿到了好的結果。
其2013年創立的名創優品（09896），做的是創意百貨，已經成為了中國主流家庭的消費市場。目前在全球已有7400家店，計劃每年要新開900-1100家店，未來劍指15000家。
尤其在當下經濟下行的周期下，名創優品的出現，猶如90年代日本經濟泡沫破裂進入“失去的20年”成立的優衣庫，憑借物美價廉、簡單邊界快速崛起。
名創優品的產品雖然也是物美價廉，但2023年以來，立足于產品創新，與全球超過100個知名IP的合作，成功推出了眾多聯名產品。并整合超過1100家國內優質供應商，用超級符號、超級品類、超級IP、超級門店、超級用戶“五個超級”，打造“超級品牌”。
與此同時，名創優品還注重產品的本地化創新，根據不同國家和地區的消費者需求和喜好，開發適合當地市場的限定產品。
在渠道創新方面，名創優品構建了線上線下融合的全渠道零售體系。線上平臺為消費者提供了便捷的購物體驗，而線下門店則作為體驗中心和服務站，為消費者提供個性化的服務和體驗。這種全渠道零售模式也成為了新零售渠道范本。
憑借名創優品在零售領域的成功經驗，2024年9月，葉國富斥資62.7億元抄底永輝超市，成為其最大股東。他表示：繼續看好中國，投資中國，零售行業只要持續創新就總有大機會！
此次股東大會，葉國富指出，2025-2026年將是關鍵期，將優化和關閉所有老店，同時調改出高質量的新永輝門店。按照計劃，永輝超市在2025年年底調改門店數量將達到200家左右，并關閉250-350家門店，計劃將于2026年完成全部存量門店調改。此外，針對供應鏈優化、商品結構調整、服務升級等多方面改革，他提出了在持續學習胖東來模式基礎上的“433規劃”。
此次改革能否成功，不僅關系到永輝超市的未來命運，也將對整個零售行業的發展產生深遠影響。
02 從數字化改革到“433規劃”，刀刃向內的供給側革命
2019-2024年，永輝的數字化改革聚焦于技術工具迭代：上線智慧中臺、部署AI補貨系統、試點無人收銀等舉措，雖使數字化滲透率達68%，卻未能扭轉連續四年虧損的頹勢。
究其根源，數字化僅是效率工具，無法解決商品同質化、組織僵化、供應鏈冗長等結構性矛盾。
而新官上任的葉國富，提出的“433規劃”直指問題本質——零售企業的核心競爭力在于供給側的系統性能力。其戰略轉向包含三重邏輯：
1. 從“流量思維”轉向“商品思維”：數字化時代過度關注用戶觸達效率，忽視商品力建設。永輝自有品牌占比不足5%，遠低于Costco的25%，導致差異化競爭力缺失。
2. 從“技術賦能”轉向“組織進化”：原有四級管理架構導致決策鏈條過長，2024年試點區域新品上架周期仍長達45天，遠落后于盒馬的7天響應速度。
3. 從“規模擴張”轉向“價值創造”：2024年財報顯示，永輝62%的SKU貢獻率不足15%，大量無效商品擠占運營資源。
相較于數字化改革期的“技術至上”，新戰略更強調“人貨場”要素的協同再造。
一、“四化”建設：重塑零售業底層操作系統
葉國富提出的“國際化、現代化、職業化、專業化”四化戰略，實質是構建零售企業的新型基礎設施。
1、國際化：以全球品質穿透本土市場。
與盲目出海擴張的舊思路的不同，永輝的國際化聚焦“品質國際化”。這種“站在全球供應鏈頂端做本土市場”的策略，使其在商品豐富度與品質把控上建立起護城河。正如永輝管理層所言：“消費者不會為‘國際化’標簽買單，但會為全球同質的品質買單。”
2、現代化：以高標準、有人性的企業制度，實現高度現代化的企業管理。
現代化的企業要具備現代化的機制。為此，永輝構建起現代化治理體系并實現戰略共識化：將“美好永輝”愿景拆解為可量化的三年行動計劃，明確2025年自有品牌占比40%、改造200家門店等具體目標，通過構建高標準、有人性的企業制度，實現高度現代化的企業管理。
3、職業化：建立職業化的工作平臺和機制，打造優秀的職業經理人氛圍。
永輝提出“人人都是職業經理人”的目標，建立職業化的工作平臺和機制，同時構建職業技能、職業操守、職業精神三大職業標準。
4、專業化：永輝立身之本。
葉國富表示，專業化，要具有深厚的專業知識、精湛的專業技能，每一個永輝人要不斷打磨自己，提升專業能力。唯有職業化和專業化，才能將永輝打造成新的中國超市標桿，才能共同推動永輝的高質量發展。
二、“三力”支撐：鍛造變革落地的核心動能
葉國富提出的學習力、執行力、創造力，直擊傳統企業轉型中“戰略與執行脫節”的頑疾，通過三力協同構建起戰略落地的閉環體系，其中胖東來的理念、標準和服務提供了堅實的支撐與有力的指引。
三、三大變革：從量變到質變的實施路徑
在組織、運營、供應鏈三大變革中，永輝展現出刀刃向內的決心。
1、組織變革：打破科層制的效率革命
永輝大力推動精簡高效的組織架構和陽光積極的氛圍。在運營層級方面，從“總部-省區-區域-門店”四級壓縮為三級，并將全國劃分為28個大區。
2、運營變革：從貨架思維到價值經營
永輝將繼續推動胖東來門店調改經營模式，從賣貨架到賣商品，全方位提高終端的運營能力。
3、供應鏈變革：重構產業價值分配
2025年，永輝大力推動裸價直采和自有品牌，去掉中間商，保留一線品牌和特色產品，提高產品的經營能力。預計3-5年內，自有品牌銷售占比將40%，形成差異化護城河。
“433規劃”，本質上是通過供給側的能力重構，實現從“規模零售商”向“品質服務商”的躍遷。當永輝將國際化品質標準、現代化管理機制、職業化人才體系注入零售價值鏈時，其目標已不僅是扭虧為盈，更是為中國零售業探索出一條高質量發展的新范式。
這場改革若能成功，或將重新定義“中國超市”的內涵——不再是廉價商品的集散地，而是品質生活的解決方案提供商。
03 困在系統里的美妝新零售，如何破局？
與永輝迫于轉型處境相同，零售背后所有商業模式的終極競爭力，似乎都取決于能否在用戶體驗與運營效率之間找到動態平衡點。
對于美妝行業而言，這場變革不僅需要技術工具的升級，更需要從“渠道思維”轉向“用戶思維”，從“流量收割”轉向“價值共生”。
當成分內卷、渠道碎片化、用戶忠誠度下降成為行業共性難題，美妝行業傳統模式遭遇三重挑戰：
一是需求側斷層，成分透明化與需求個性化的雙重夾擊；
二是渠道效能衰減，線上線下雙重失速；
三是技術應用悖論，數字化工具淪為“數據孤島”。
永輝超市的轉型實踐，為美妝行業提供了破局啟示——通過構建“商品力×服務力×數據力”三角模型，將供應鏈、用戶體驗與組織效能深度協同，實現從流量爭奪到價值創造的躍遷。
（一）精準選品：門店引流存流的核心策略
在美妝零售競爭白熱化背景下，門店選品策略關乎存亡。
不難發現，線下遍地開花的名創優品與KKV在構建門店美妝板塊時，流量與留量成為核心關鍵詞。
流量單品如當下熱門的網紅產品，或者是具有創新性的美妝新品，通過社交媒體、美妝博主等渠道的宣傳推廣，迅速在網絡上走紅，成為門店引流法寶。將目標客群精準定位為年輕女性的KKV選擇美妝產品時善于捕捉流行元素，快速上架熱銷新銳品牌，打造組合品牌，以爆品引流的同時，帶動門店整體銷售額的提升。
高性價比產品是美妝零售門店留住顧客的關鍵。在價格敏感的美妝市場中，消費者更加注重產品的性價比。高性價比產品不僅能夠滿足消費者對美妝品質的要求，還能夠在價格上給予他們實惠。名創優品的美妝產品就是高性價比的典型代表。名創優品以大眾市場為目標，其美妝產品覆蓋廣泛消費群體，注重性價比，滿足大眾日常基礎美妝需求。此外，通過引入獨家品牌、限量版產品等方式，名創優品進一步打造自身差異化優勢。
（二）渠道融合：打破線上線下邊界，構建全域零售生態
傳統渠道與電商相互割裂，由此產生了“線上有流量無體驗，線下有體驗無效率”的尷尬困境。
借鑒“盒馬鮮生”模式，美妝零售也可以打造“線上預約-線下體驗-即時生產”鏈路。作為新零售模式的探索者與引領者，從最初的生鮮電商O2O平臺到如今的全渠道零售服務商，盒馬鮮生不斷在商業模式、技術應用、服務體驗等方面進行創新和完善。
線上，通過自主研發的盒馬APP，消費者可以輕松選購商品；而線下門店則作為體驗中心和服務站，不僅提供商品展示和試用，還融合了超市與餐飲的功能，為消費者提供海鮮吧、茶飲區等多樣化的服務。
這種線上線下一體化的模式，正在重塑零售格局。在配送服務方面，盒馬鮮生同樣走在了行業前列。通過智能履約集單算法、門店智能調度以及配送智能調度等手段，盒馬生鮮承諾在門店周邊一定范圍內提供快速配送服務，通常半小時內即可送達。
目前美妝零售也已啟用這一模式，例如，絲芙蘭在門店部署“智能膚質檢測儀”，用戶掃碼即可獲取膚質報告，并直接下單定制護膚品，48小時內工廠直發；屈臣氏通過“掃碼購+30分鐘閃送”服務，將線上訂單占比從18%提升至35%，客單價增長22%。
此外，“店倉一體化”重構庫存邏輯，將傳統門店轉型為“前置倉+體驗中心”，實現“線上下單、門店發貨”。例如，林清軒在上海新天地旗艦店設置“云倉”，覆蓋周邊3公里即時配送，庫存周轉率提升40%。
（三）體驗升級：從“貨架陳列”到“場景化解決方案”
傳統渠道以單純“賣貨”為導向，缺乏與消費者的情感紐帶，且BA專業度參差不齊，導致服務同質化嚴重。為實現體驗升級，可從以下方面發力：
1、“BA+AI”雙輪驅動服務專業化：建立BA分級認證體系。
瑪麗黛佳推出“120項技能認證”，將BA分為“肌膚顧問”“成分專家”“彩妝大師”三類，匹配不同用戶需求。同時，部署AI膚質檢測儀，結合大數據生成個性化方案：相宜本草門店通過“檢測-推薦-追蹤”服務，將轉化率提升至28%，復購率增長35%。
2、場景化門店創造沉浸式體驗：打造“主題場景體驗館”，如“露營美妝站”“職場急救站”等，將產品與使用場景深度綁定。
資生堂在東京銀座開設“抗老研究所”，通過VR技術模擬肌膚衰老過程，帶動抗老產品銷量增長50%。
此外，融合“即時零售+體驗服務”，如屈臣氏推出“15分鐘美容坊”，提供快速面膜護理、修眉等服務，帶動門店客流量回升18%。
（四）數據驅動：從“經驗決策”到“算法運營”
傳統渠道依賴人工經驗選品，會員信息分散，促銷資源浪費現象普遍。針對這一痛點，數據驅動的智能運營通過數據中臺構建用戶資產，并通過智能算法優化運營決策。
1、整合線上線下數據，品牌構建360°用戶畫像。
例如，珀萊雅通過數據中臺分析發現，Z世代用戶在小紅書搜索“早C晚A”后，72小時內購買精華的概率提升4倍，據此定向推送試用裝，轉化率提高31%。
2、應用AI預測模型動態調整庫存。
如完美日記基于天氣數據預測防曬霜需求，將滯銷率從12%降至4%。
傳統美妝零售渠道的改革，本質是從“渠道思維”到“用戶思維”的躍遷。
未來，真正具備競爭力的美妝品牌，將實現兩大關鍵躍遷：
一方面，把傳統渠道的物理資產“包袱”，轉化為不可替代的體驗壁壘——通過場景化門店、專業化服務、沉浸式互動，讓實體店成為消費者情感共鳴的“第三空間”；
另一方面，將線上流量的淺層觸達，升維為基于數據洞察的深度關系——借助用戶畫像、智能推薦、全生命周期運營，讓每一次交互都精準回應需求、深化信任紐帶。
這場變革絕非單純的技術堆砌，而是以用戶價值為原點，對“人貨場”底層邏輯的重構：當消費者不再為渠道便利買單，而是為情感認同付費；當品牌不再追逐流量紅利，而是深耕用戶資產，唯有以用戶為中心、讓技術服務于人性的品牌，方能在新零售的浪潮中破浪致遠。
如果說，2025年葉國富主導永輝超市的全面革新，能成為超市閉店潮下的“低增長下的一股清流”，那么品價比，將成為實體零售穿越周期的“殺手锏”。