文 | 陸玖商業(yè)評(píng)論

阿里的內(nèi)網(wǎng)叫“阿里味兒”，這里曾是最能體現(xiàn)阿里集團(tuán)組織活力的地方。

和其他公司一樣，員工可以在這里租房、拼車、交友，找吃喝玩樂的“搭子”；也可以在這里提出一些對(duì)其他業(yè)務(wù)的“挑戰(zhàn)”——比如一個(gè)菜鳥的員工可以吐槽雙11湊單難；淘寶的員工可以@高德的員工，反映自己打車的問題。 

和其他公司不一樣的是，公司的創(chuàng)始人和高管在這里可能沒有特權(quán)。員工可以在此公開挑戰(zhàn)和質(zhì)疑高管的某些作為，可以用減“芝麻分”的方式表達(dá)自己的不滿…… 

很多阿里的熱門事件在變成新聞之前，會(huì)首先在這里發(fā)酵。內(nèi)網(wǎng)曾一度是阿里內(nèi)部的“熱搜榜”——直到2023年，阿里集團(tuán)進(jìn)行了“1+6+N”的組織分拆。 

隨著每個(gè)子業(yè)務(wù)集團(tuán)開始獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，內(nèi)網(wǎng)也被分隔了。菜鳥的人不再知道核心業(yè)務(wù)淘寶在討論什么；國(guó)際電商的人也只能在自己的一畝三分地里交友。核心、邊緣，一環(huán)、二環(huán)，不同業(yè)務(wù)之間有了更鮮明的“層級(jí)”地位。 

更重要的是，整個(gè)集團(tuán)曾經(jīng)的開放、透明和熱烈討論氛圍也在消失了。 

兩年后，“阿里日”（5月10日）的前兩天，這種分隔被一種極為突然的方式徹底打破。 

次日，阿里集團(tuán)CEO吳泳銘就在這個(gè)對(duì)所有人開放的內(nèi)網(wǎng)上發(fā)布了一篇題為《回歸初心 重新創(chuàng)業(yè)》的帖子，呼吁全體阿里人放下過(guò)去的成績(jī)，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)開啟一段全新的征程。 

5月10日，阿里集團(tuán)26周年當(dāng)天，阿里永久合伙人、董事會(huì)主席蔡崇信則開始強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的協(xié)同性。他說(shuō)，AI已經(jīng)成為阿里所有業(yè)務(wù)的核心驅(qū)動(dòng)力，而未來(lái)更關(guān)鍵的就是讓這些業(yè)務(wù)驗(yàn)證AI技術(shù)的商業(yè)化路徑，同時(shí)“為集團(tuán)沉淀用戶行為數(shù)據(jù)，形成良性的技術(shù)迭代閉環(huán)”。 

過(guò)去幾年，阿里在業(yè)務(wù)上面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也遭遇過(guò)多次政策、輿論危機(jī)，士氣一度低落。阿里在組織和業(yè)務(wù)上不斷調(diào)整，管理團(tuán)隊(duì)也在以各種方式傳遞信心，提振士氣。 

此刻內(nèi)網(wǎng)的融合，伴隨著創(chuàng)始人馬云回歸的傳言，某種程度是一個(gè)新的臨界點(diǎn)。它意味著阿里在新一波AI技術(shù)浪潮下，已經(jīng)走出了過(guò)去低迷的狀態(tài)，準(zhǔn)備在文化、心理和業(yè)務(wù)上重新找回戰(zhàn)斗力。 

01 內(nèi)網(wǎng)是“老阿里人”心中最美好的地方 

阿里國(guó)際業(yè)務(wù)的一位員工是突然發(fā)現(xiàn)自己能打開“阿里味兒”了。 

在那之前，AIDC（阿里國(guó)際電商集團(tuán)）有自己的內(nèi)網(wǎng)，是2023年9月之后建的，沒有什么獨(dú)屬的名字，就叫“內(nèi)網(wǎng)”。很無(wú)聊，甚至沒什么內(nèi)容，大家發(fā)帖的興趣都很低。 

5月9日早上，他看到群里有人提到能打開“阿里味兒”后，試了一下，“是真的。”他覺得很奇怪，沒有通知，沒有公告，就那么“突然一下通了”。 

他還來(lái)不及去圍觀，因?yàn)殚_了一天會(huì)，想著得“先捧好自己的飯碗”，但心頭多了一些活泛的東西，因?yàn)橐粋€(gè)大家都在的內(nèi)網(wǎng)“至少比之前有趣”。 

淘天集團(tuán)的員工一直在主場(chǎng)，他們從來(lái)沒有被隔絕過(guò)，一直都能看到“阿里味兒”的信息，于是對(duì)此并不太在意。一位員工說(shuō)，大家現(xiàn)在618快忙死了，目之所及也都是在討論大促。零星看到一些集團(tuán)控股的、國(guó)際業(yè)務(wù)的以及菜鳥的員工冒頭說(shuō)，“終于能看內(nèi)網(wǎng)了”。 

興奮的是一些老員工。一位在阿里多年的員工回憶以前內(nèi)網(wǎng)的熱鬧，大家如何在此辯論——“可以不支持我的觀點(diǎn)，但我誓死捍衛(wèi)你發(fā)言的這個(gè)權(quán)利”，如何在此與高管交鋒，“馬老師有時(shí)候發(fā)的帖子下，都有被大家扣分都扣成負(fù)數(shù)的，但沒有人擔(dān)心會(huì)秋后算賬。” 

他覺得那簡(jiǎn)直是“黃金時(shí)代”，而現(xiàn)在內(nèi)網(wǎng)重新打通，也許意味著“黃金時(shí)代”會(huì)再次到來(lái)。 

2023年開始，馬云多次以公開信的形式與員工交流，有人戲稱這是精神領(lǐng)袖要“Make Alibaba Great Again”，而內(nèi)網(wǎng)正是最適合這種氛圍發(fā)酵的地方。 

不過(guò)對(duì)員工來(lái)說(shuō)，廣開言路比不上更實(shí)際的利益。在很多員工看來(lái)，內(nèi)網(wǎng)權(quán)限的打通是一個(gè)信號(hào)，但他們更在意的是接下來(lái)的轉(zhuǎn)崗是不是能打通。 

一位Lazada的員工很看重這個(gè)，但他也判斷，未來(lái)阿里集團(tuán)再次回到統(tǒng)一中臺(tái)的狀態(tài)幾乎不可能。 

一張流傳的圖里顯示，阿里未來(lái)在組織架構(gòu)、權(quán)限管理、決策機(jī)制、技術(shù)研發(fā)、員工體系上都會(huì)再次往大一統(tǒng)方向變化，這張流傳的圖例還標(biāo)識(shí)了之后會(huì)“統(tǒng)一P序列層級(jí)，跨部門轉(zhuǎn)崗成為常態(tài)”“戰(zhàn)略決策委員會(huì)統(tǒng)一審批重大項(xiàng)目”等等，但同事間討論起來(lái)只覺得“扯”。 

他覺得，內(nèi)網(wǎng)打通緊著510阿里日的出現(xiàn)，更多地只是一種公關(guān)策略，是一種“塑造信心的舉動(dòng)”，而整個(gè)集團(tuán)全面的業(yè)務(wù)協(xié)同可能并不會(huì)那么多，也不可能再次回到“1+6+N”之前的大中臺(tái)模式。 

02 內(nèi)網(wǎng)為何分拆，阿里又曾如何回調(diào)

阿里內(nèi)網(wǎng)的分割，要放在阿里整個(gè)集團(tuán)分拆的背景下理解；而阿里內(nèi)網(wǎng)的重新融合，必然也與整個(gè)集團(tuán)的調(diào)整有關(guān)。但這并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的回撤動(dòng)作。 

2023年3月，阿里集團(tuán)宣布進(jìn)行“1+6+N”的分拆，這曾經(jīng)被稱為阿里有史以來(lái)前所未有、變化最大的一次調(diào)整。一位阿里合伙人將這次調(diào)整總結(jié)為一句話：不再有“阿里”了。 

當(dāng)時(shí)的調(diào)整背景非常明確：作為一個(gè)超級(jí)大公司，在面對(duì)外界變化，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，阿里太笨重、行動(dòng)太緩慢了。這家龐大的公司，涉及零售、批發(fā)、物流、云計(jì)算等多個(gè)生意，幾乎沒辦法再用同一種文化和同一種經(jīng)營(yíng)方式維持。 

分拆是必然的，也是合理的。但拆整為零的調(diào)整在那一年也是過(guò)猶不及的。 

當(dāng)時(shí)阿里對(duì)中臺(tái)模式反思最多，拆分也最徹底。一位經(jīng)歷過(guò)當(dāng)時(shí)拆分的員工說(shuō)，當(dāng)時(shí)公關(guān)、技術(shù)都被要求獨(dú)立出去成立公司，且自負(fù)盈虧。 

很快這些動(dòng)作又開始回撤。比如當(dāng)時(shí)的技術(shù)中臺(tái)里，曾將數(shù)據(jù)中臺(tái)獨(dú)立為子公司“愛橙技術(shù)”，但發(fā)現(xiàn)中臺(tái)的價(jià)值很難進(jìn)行市場(chǎng)定價(jià)，子業(yè)務(wù)集團(tuán)除了淘天大都虧損，也并不愿意支付原本不需要花錢的中臺(tái)服務(wù)。 

數(shù)據(jù)公司難以獨(dú)立生存、又不可或缺，最后只好再次回到集團(tuán)。同樣遭遇的還有CRO（首席風(fēng)險(xiǎn)官）的其中一支部隊(duì)，他們?cè)谕瑯拥乃悸废拢疽渤闪⒘霜?dú)立的子公司“橙盾”，最后于同一時(shí)期回到了阿里集團(tuán)的架構(gòu)中。 

此外，據(jù)我們了解，后續(xù)下沉到各業(yè)務(wù)集團(tuán)的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、法務(wù)團(tuán)隊(duì)也一定程度上再次回到了集團(tuán)。今年以來(lái)，阿里公關(guān)團(tuán)隊(duì)也開始進(jìn)入各個(gè)子業(yè)務(wù)集團(tuán)，統(tǒng)一各自的傳播策略。 

2023年那次巨變的很多東西都被推翻了。要獨(dú)立上市的“阿里云”成了阿里集團(tuán)在新技術(shù)時(shí)代的基座；另一個(gè)要獨(dú)立上市的盒馬先是考慮要出售，后來(lái)又說(shuō)要向盒馬傾斜資源；而離上市幾乎臨門一腳的菜鳥則被大大削弱，其菜鳥驛站、國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)都被合并進(jìn)入了淘寶。 

過(guò)去兩年，阿里的調(diào)整并沒有一個(gè)明顯脈絡(luò)和方向，但一個(gè)可見的共同點(diǎn)是，它在弱化曾經(jīng)大力宣稱的“1+6+N”的概念，也在修復(fù)過(guò)度分拆帶來(lái)的問題。 

阿里是這樣一家公司，它一直在快速適應(yīng)，分拆過(guò)頭了就回調(diào)；市場(chǎng)有變化就隨時(shí)取消原本計(jì)劃。“擁抱變化”是這家企業(yè)基因里最根深蒂固的東西。 

如今，它的內(nèi)網(wǎng)從分割到打通權(quán)限，并不是為了符合“融合”“統(tǒng)一”這種單一的敘事，而是因?yàn)椋⒗锏搅嗽俅涡枰粋€(gè)不再有界限的內(nèi)網(wǎng)的時(shí)候了。 

03 內(nèi)網(wǎng)對(duì)阿里的意義

阿里的內(nèi)網(wǎng)一開始和所有公司一樣，也只有非常淺層的內(nèi)容，直到后來(lái)公司高層開始倡導(dǎo)一種簡(jiǎn)單直接的溝通方式，一種坦誠(chéng)清晰的文化。 

一位早期參與過(guò)內(nèi)網(wǎng)建設(shè)的技術(shù)員工告訴我們，為了讓大家暢所欲言，他們會(huì)特意做一些@的提醒，“你在上面@誰(shuí)，誰(shuí)就會(huì)收到這個(gè)消息，特意提醒大家都是公開能夠看到的。” 

除了這種提醒，“馬老師還要求內(nèi)網(wǎng)所有的發(fā)帖必須是實(shí)名的，我們堅(jiān)決反對(duì)匿名”。 

正因?yàn)槌珜?dǎo)這種簡(jiǎn)單直接的溝通方式，再加上實(shí)名的身份，一些基于業(yè)務(wù)的嚴(yán)肅討論就開始了。 

他還記得，早年在內(nèi)網(wǎng)討論的最熱烈的就是王堅(jiān)做阿里云時(shí)堅(jiān)持自研業(yè)務(wù)的爭(zhēng)論，當(dāng)時(shí)一派希望能夠用開源軟件，一派希望能夠自己從頭研發(fā)，“這兩派當(dāng)時(shí)在內(nèi)網(wǎng)爭(zhēng)論的非常激烈，包括高管都分成兩派來(lái)進(jìn)行討論。” 

這位員工回憶，因?yàn)楣緩牟幌拗瞥叨龋ぐl(fā)了大家討論的熱情，“大家就越來(lái)越open，在上面聊的就是越來(lái)越多。” 

這種開放性也在后來(lái)帶來(lái)了一些危機(jī)，比如有的員工會(huì)在此做完全情緒輸出的發(fā)言；一些帖子也會(huì)暴露個(gè)人隱私；再后來(lái)，阿里一位女員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖控訴被主管性侵，這件事情從內(nèi)網(wǎng)傳到外網(wǎng)，給阿里帶來(lái)了巨大的輿論危機(jī)。 

類似的事情變多，公司對(duì)內(nèi)網(wǎng)的控制在加強(qiáng)，其所承載的公開透明的文化也逐漸被稀釋。 

但內(nèi)網(wǎng)徹底地分割，還是帶來(lái)了不少負(fù)面影響。 

比如2023年中，天貓國(guó)際一位員工猝死，消息在脈脈流傳，疑問在員工心中發(fā)酵，但是內(nèi)網(wǎng)和釘釘群都一片靜悄悄。一位員工稱，如果是過(guò)去，公司至少會(huì)在內(nèi)部公開對(duì)員工家屬的處理結(jié)果。但當(dāng)時(shí)大家失去了討論的陣地，也感受到公司從鼓勵(lì)坦誠(chéng)溝通變成封閉和求穩(wěn)。 

不被看見的代價(jià)則更多。 

在此之前，不同上下游的業(yè)務(wù)員工可以自由交流，彌補(bǔ)正常決策流程之外的漏洞。比如一位員工曾在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖細(xì)數(shù)淘寶的復(fù)雜營(yíng)銷，最終讓時(shí)任淘寶總裁的蔣凡直接下場(chǎng)拉起了一個(gè)小組解決該問題。高德地圖、淘特、盒馬都在這種跨業(yè)務(wù)部門的交流中受益過(guò)。但分割后的內(nèi)網(wǎng)則不再具備這種功能。 

更為重要的是，統(tǒng)一的內(nèi)網(wǎng)，對(duì)維系集團(tuán)整體的企業(yè)文化至關(guān)重要。無(wú)論是釘釘代考事件中關(guān)于誠(chéng)信紅線標(biāo)準(zhǔn)的辯論，還是蔣凡事件后對(duì)價(jià)值觀應(yīng)用的爭(zhēng)議，以及螞蟻員工舉報(bào)主管能力和績(jī)效的事件，內(nèi)網(wǎng)都是引發(fā)、發(fā)酵和公開處理這些爭(zhēng)議的關(guān)鍵平臺(tái)。 

統(tǒng)一的內(nèi)網(wǎng)，允許員工公開挑戰(zhàn)和質(zhì)疑高管的行為、舉報(bào)違規(guī)行為，許多重大事件的討論和舉報(bào)都始于內(nèi)網(wǎng)。一位高管曾形容內(nèi)網(wǎng)像“動(dòng)物園”，這意味著公司內(nèi)部就有充分的批評(píng)聲音，不需要等待外部批評(píng)。 

在一個(gè)龐大且業(yè)務(wù)多元化的組織中，內(nèi)網(wǎng)為阿里員工提供了統(tǒng)一的空間，讓不同業(yè)務(wù)單元的員工可以互動(dòng)、討論，從而增強(qiáng)了共同的“阿里人”身份認(rèn)同。而內(nèi)網(wǎng)的分割，則讓這種整體的文化凝聚力下降。 

但過(guò)去的很長(zhǎng)一段時(shí)間，內(nèi)網(wǎng)所代表的文化和價(jià)值觀的危機(jī)并不是阿里最優(yōu)先考慮的，因?yàn)樗€有太多需要優(yōu)先解決的問題：新的戰(zhàn)略重點(diǎn)的確立，虧損業(yè)務(wù)的出售，組織關(guān)系的調(diào)整等等。 

做完這一切，它還需要一個(gè)信心的拐點(diǎn)。直到今年，阿里受益于DeepSeek帶來(lái)的氛圍，AI帶來(lái)的機(jī)會(huì)也越來(lái)越明確，它才再次擁有了塑造文化和價(jià)值觀的契機(jī)，有了重新出發(fā)的活力。 

一位員工覺得，重新打通內(nèi)網(wǎng)后，“阿里人”而非某個(gè)阿里某個(gè)業(yè)務(wù)的人，對(duì)他來(lái)說(shuō)，是很驕傲的事情。 

這也許正是此次內(nèi)網(wǎng)重新連接的意義。因?yàn)閱T工的信心，他們是否活躍，某種程度就是阿里這家公司是否具有活力的一個(gè)標(biāo)志。