文｜小食代 何丹琳

正在推動雀巢“新政”落地的傅樂宏（Laurent Freixe）向外界密集發(fā)聲。這位全球新掌門人向投資人喊話要多一點耐心，同時他明確地認為雀巢并不需要革命。

小食代留意到，昨天和今天，瑞士德語媒體NZZ、英國金融時報都先后發(fā)布了對傅樂宏的獨家專訪。這位雀巢全球首席執(zhí)行官直面許多犀利的提問；他也借此機會，向外界進一步闡述了自己的理念，以解釋他上任后所做的各種決定。

下面，我們不妨一起來聽聽這位掌門人是如何自洽的。

“不耐煩”

雀巢的股價表現(xiàn)，成為了這位走馬上任已大半年的新帥被反復“拷問”的頭號問題：“雀巢股價自去年大幅下跌后僅略有回升，為什么投資者仍然對雀巢缺乏信心？”“目前的股價與去年9月您被任命為雀巢CEO時的股價大致相同，什么阻礙了更強勁的復蘇？”

對此，傅樂宏指出，雖然雀巢的股價目前仍遠低于其最高點，但自今年年初以來，它一直是瑞士SMI指數(shù)中表現(xiàn)最強勁的股票之一。“重要的是，復蘇已經(jīng)開始。曾經(jīng)有一段時間，投資者懷疑雀巢是否仍然像往常一樣可靠。但現(xiàn)在，信心正在逐漸恢復。”

他表示，雀巢制定了 個簡單而令人信服的策略（注：指良性循環(huán)戰(zhàn)略），并且已經(jīng)初見成效，增速加快，該公司正在重新獲得市場份額。“我們正在提高工作效率，并將釋放的現(xiàn)金投資于我們的核心業(yè)務。我們正在推出一些精選的創(chuàng)新產(chǎn)品。我們正在落實我們宣布的所有舉措。”

很顯然，投資人渴望一場“速勝”，壓力給到了這位新帥。

但傅樂宏認為，這的確需要一些時間。“羅馬不是一天建成的。像雀巢這樣的大公司不可能一夜之間就改變方向。我理解大家的不耐煩，我自己也很沒有耐心。但我們的策略是有效的。最近幾個季度，我們的業(yè)績超出了預期，就是明證。”他說。

“（我理解）投資者希望看到我們?nèi)〉贸晒彼掍h一轉(zhuǎn)又提到，“據(jù)悉，有些人已經(jīng)開始后悔幾個月前沒在低點買入股票，他們當時押注股價會進一步下跌。但其他人已經(jīng)明白，情況正在好轉(zhuǎn)。”

在被問及雀巢是否需要采取更多行動時，傅樂宏表示，雀巢不需要革命性的變化。“革命意味著摧毀一切，并重建一切。但雀巢不需要革命。公司的基礎非常牢固，我們擁有優(yōu)秀的品牌組合，我們的業(yè)務遍布全球。我們只需要再次作為一個團隊，追求共同的戰(zhàn)略。”他說。

傅樂宏認為，近年來，雀巢的主要問題是其在核心業(yè)務上的投入太少。“近三年內(nèi)，我們在那里的支出（例如廣告費）比以前減少了50億瑞士法郎（折合人民幣超過430億元）。這很重要。我的議程很簡單：我們必須再次強化核心業(yè)務。雀巢是世界上最大的食品公司，但它也必須是最好的。”

“從根本上講，我們擁有正確的產(chǎn)品組合。我們看到了增長潛力，尤其是在咖啡、冷飲、寵物食品以及整個亞洲市場。在營養(yǎng)方面，我們將越來越多地關注體重管理、女性健康和長壽的產(chǎn)品，即健康老齡化的產(chǎn)品。”他提到。

雀巢正在這些潛力領域上加大研發(fā)投入。

小食代介紹過，就在上周，這家每年在全球研發(fā)上的投入高達約17億瑞士法郎的公司宣布將加強其在生物技術領域的研發(fā)專長，并開設一個全新的“深度科技（deep tech）中心”。同時，研發(fā)組織將變得“更精簡、更敏捷”。

該公司表示，這將進一步增強雀巢以消費者為中心的創(chuàng)新渠道，覆蓋孕產(chǎn)婦、生命早期和醫(yī)學營養(yǎng)，并支持新的增長平臺，如健康長壽、女性健康和體重管理。雀巢的寵物護理業(yè)務（包括寵物治療）也將利用基于科學的解決方案。

“削弱根基”

有意思的是，時隔一日，傅樂宏在金融時報的專訪也刊發(fā)了。在這個采訪中，他把更多的談話重點落在為什么雀巢“回歸根源”如此重要。

他表示，雀巢前任首席執(zhí)行官施奈德（Mark Schneider）進軍新品類“削弱了組織根基”。“如果你把所有精力都放在拓展新領域，你就會削弱核心業(yè)務。我認為這是雀巢一直面臨的問題之一。”他說：“失去核心業(yè)務的份額并削弱組織根基并非良策。”

他又排除了通過大型收購或資產(chǎn)出售來促進增長的可能性。他指出，總有人把組合管理視為快速解決方案，“我認為我們永遠不應該忘記，并購并非真正的戰(zhàn)略”。

他還表示，并不認為雀巢規(guī)模縮小“有什么好處”，只要它能夠利用規(guī)模優(yōu)勢并“帶來（增長）速度”，但是金融時報同時指出，傅樂宏暗示愿意出售那些結(jié)構(gòu)上缺乏吸引力、雀巢“無法取勝”的品牌。他說，雀巢正在尋找投資者，就水業(yè)務簽訂合資協(xié)議。

金融時報援引“知情人士”表示，施奈德的直率風格與雀巢集團所普遍遵循的“共識性企業(yè)文化”（consensual corporate culture）發(fā)生了沖突；傅樂宏正帶領雀巢重新聚焦核心品牌，并試圖重塑他認為已經(jīng)失落的文化。他在采訪中說，自己對雀巢這部機器的內(nèi)部運作“非常了解”，“正因為如此，或許也因為我的風格，我與人非常親近”。

翻看去年8月雀巢集團在宣布公司換帥時的通報，當時對施奈德的評價是，他在掌舵8年間，積極塑造了雀巢的產(chǎn)品組合，重點關注了咖啡、寵物護理、營養(yǎng)健康產(chǎn)品等高增長的品類，“始終與雀巢的戰(zhàn)略保持一致”。

作為“空降兵”的施奈德，在任內(nèi)確實進行了一系列重大的交易，這包括花33億元收購了藍瓶咖啡、和星巴克組建全球咖啡聯(lián)盟、從私募股權(quán)公司KKR手中收購膳食補充劑公司The Bountiful Company的核心品牌等，此外他也剝離了雀巢皮膚健康公司、部分飲用水業(yè)務等。

當中的一些，成為他日后被詬病的重要“伏筆”，例如對花生過敏藥物投資最后被減記21億美元，在美國市場IT系統(tǒng)整合工作引發(fā)了供應鏈問題并影響了雀巢健康科學業(yè)務，以及到今天依然還在發(fā)展的法國水業(yè)務的輿論風波，等等。

傅樂宏在接過帥印后，于去年11月的資本市場日中就明確提出，在他領導下雀巢的做法將會轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)量更少、規(guī)模更大、效果更好”。

“少即是多，把幾件大事做好的效果，好過把精力分散到眾多小事上。今天，你會聽到我們不停地重復這一點，專注于我們的頭部品牌、我們的頭部SKU、我們押注最大的領域、我們最具影響力的投資。”他當時說，雀巢每年在全球和本地推出1000多項創(chuàng)新和改造，但從中期來看，這個數(shù)字將減半，而這意味著雀巢日后會專注于“更少、更大、更好”的創(chuàng)新。

為此，傅樂宏將“籌碼”放到了加強卓越運營、充分發(fā)揮產(chǎn)品組合的潛力上。這包括計劃到2027年底實現(xiàn)至少25億瑞士法郎的額外成本節(jié)約，從而為投資創(chuàng)造資金，支持關鍵品牌和關鍵平臺實現(xiàn)增長——到2025年底，廣告和營銷投資將增加到銷售額的9%。

此外，在集團層面，雀巢今年已經(jīng)圈定了六個創(chuàng)新計劃作為優(yōu)先事項，每個據(jù)稱都有潛力實現(xiàn)至少1億瑞士法郎的年銷售額。