文 | 表外表里 楊曉慶 張玲
編輯 | 曹賓玲 付曉玲
數據支持 | 洞見數據研究院
泡泡瑪特邁過半年10億營收大關，花了五年時間，而“中國樂高”布魯可，只花了短短兩年半。
增長勢頭還更生猛，2024年布魯可營收實現156%的增長，相比之下泡泡瑪特才107%。
小散們前腳還在感嘆，泡泡瑪特股價一個月飛升15%，后腳布魯可又以20%漲幅，實力演繹了“左腳墊右腳”的凌厲漲勢。
當然，高歌猛進的布魯可，身上也不乏爭議。
作為知名的潮玩概念股，營收半壁江山卻來自同一IP（奧特曼），更讓人揪心的是，小孩哥可能不夠用了，畢竟生育率擺在那。
為此，一場“全人群、全價位、全球化”戰略開始實施，企圖戒掉單一IP依賴癥，打破客群天花板。
今年布魯可就開始兌現，其產品幾乎“一周一上新”，其中不乏寶可夢、柯南等全球熱門IP聯動。
但這些宏大敘事背后，卻暗流涌動。穿透“增長迷霧”，回到現實世界再看布魯可的經營細節，她早就不是那張“初戀臉”了。
01 布魯可的下一個“奧特曼”，寶可夢們當不了
2024年底，布魯可“寶可夢”快閃店亮相深圳，現場反響熱烈。
這個“全球最賺錢IP”，被布魯可視為等同于奧特曼的最高級別IP，并寄予厚望——搶占14歲以上人群市場，尤其女性用戶。
為此，除了快閃店，兩款精心打造的產品也問世：S款只賣29塊9，但互動體驗拉滿；L款售價上百，設計奔著成為經典去。
但布魯可的希望落空了，據經銷商反饋，寶可夢系列銷量占比不到一成；從公開銷量看，貢獻或將排在第四大IP假面騎士（去年收入占比8%）后面。
巨大的落差，是寶可夢和布魯可核心粉絲群體的不匹配。
放學守在電視機前看動畫片的80后、90后，視寶可夢為童年回憶。而如今小孩哥的生活，是電視里追汪汪隊和變形金剛、短視頻里cosplay奧特曼，寶可夢逐漸銷聲匿跡。
畢竟寶可夢講的是“精靈養成、對戰與冒險”，劇情龐雜、世界觀宏大；奧特曼主題只有“英雄打怪獸”，劇情簡單、善惡分明。
且清一色的“銀色巨人”形象，讓人對奧特曼印象深刻；寶可夢角色的記憶點則更分散，截至第九世代，精靈總數超1000只。
基于此，兩個IP也走出了不同的衍生路線：伴隨著“你相信光嗎”等網絡熱梗走紅，文具、玩具上印個奧特曼就能賣爆；而寶可夢的舒適區，是游戲、競技卡牌等長線內容消費產品。
說白了，寶可夢核心粉絲是「快樂閾值」極高的人，而賣拼搭玩具、奧特曼SKU占比超1/3的布魯可，最大的金主仍是6-12歲的小孩哥。
產品擴張和受眾人群錯配，IP就失靈了。
這并不是特例，漫威、火影等面向廣泛80后、90后人群的熱門IP，產品同樣銷量不佳。
與寶可夢類似，這些IP在10后中遠不如奧特曼流行，成年粉絲也不太愿意買單——年輕人買的不是潮玩，而是情緒消費，甚至是“理財產品”。
但布魯可在外界眼里更接近“貼牌商”，算好看的玩具，卻談不上多少收藏價值。
另一方面，長期做小孩哥生意，陡然轉換方向，一時間也很難適應新客群口味。近期柯南聯動中，將小蘭與小哀并列“兩大女主”，就是翻車事件。
迎合新人群不成，甚至還可能勸退老客戶。如女性向的產品，主打顏值而非復雜拼搭，犧牲了家長最看重的“益智性”。
也就是說，進軍全年齡段人群，有點“喬丹放棄籃球而選擇打職業大聯盟”的意味，這不僅投入和機會成本巨大，還可能導致資源錯配，從而錯失增長機遇。
這在數據上已有驗證，2024年布魯可爆增了400多款SKU，但據經銷商反饋，由于下半年新IP無爆款、奧特曼IP占比又下滑，四季度銷售已出現下滑趨勢。
當然，轉型期陣痛在所難免，深諳這點，布魯可也沒把雞蛋放一個籃子里。
去年，其推出9塊9、19塊9的接地氣產品，以俘獲下沉市場（三線以外）小孩哥，效果立竿見影，變形金剛星辰版系列，單季銷量就突破了百萬。
但低價吸引來的，往往是價格敏感的羊毛黨，同時低價也注定產品成本第一，藝術性、格調靠后，這些都會制約品牌升級。
參考泡泡瑪特，低價衍生品會員復購率最低，熱衷收藏系列的用戶才反復爆金幣。
更何況下沉市場規模本身有限，據粗略估算，銷售額只有一二三線城市的16％。
以上都只是推演，并未真實發生，但低價對利潤空間的擠壓，已照進現實。
2024年，布魯可玩具平均售價從2021年的89元，跌至16.3元。但IP授權費用卻逐年上漲，按上半年比例推算，其全年授權IP成本同比增長169%，超過總營收增速。
受此拖累，2024H2布魯可毛利率增長乏力，不如用搪膠產品玩轉“漲價哲學”的泡泡瑪特。
而產品的不給力，又會轉化為渠道壓力，讓事情更加棘手。
02 大撒出去的渠道網，并非條條通羅馬
在武漢良品鋪子門店里，布魯可的“價值”每況愈下——入駐就“窩”在角落堆頭里，沒多久又打折“放送”。
同一時期，卡游卻穩居零食很忙收銀臺旁的黃金貨架，主打產品遭到“瘋搶”。
都是潮玩，都擺在“神獸”密集地，境遇天差地別，原因正是布魯可搶占的新渠道，與核心受眾人群同樣“不那么匹配”。
盡管都是零食店，但零食很忙堪比“零食界拼多多”，終結著小孩哥姐們的零花錢；良品鋪子則對標“網易嚴選”，來往多是白領麗人、時尚寶媽。
這樣一來，零食很忙們之于卡游“如魚得水”，布魯可對上良品鋪子們卻是“貨不對板”。
而零食店，只是布魯可擴張的眾多新渠道之一，自2021年拿到奧特曼IP授權、轉型為拼搭玩具公司后，其便開啟了跑馬圈地。
如今，街邊哪哪都有布魯可的身影，截至2024上半年，其已合作超511名經銷商，覆蓋約15萬個線下網點，其中約80%在三線及以下城市。
這些廣撒網的渠道，并非條條通羅馬，還有不少“高投入、低轉化”的彎路。
渠道擴張早期，文具店、校園街邊店、玩具專賣店和商超，是布魯可重點布局的陣地：前三者本就是小孩哥零花錢“粉碎機”，和布魯可雙向奔赴；商超光顧頻率低一些，畢竟小孩是跟著父母逛，順帶買玩具。
隨著“全齡段”的推進，潮玩店、零食店等新渠道也進入了布魯可視線。
但X11、TOP TOY們為貼近年輕人，都開在商圈里，小孩哥同樣需要父母帶著去；且為了吸金，產品技能也點在情緒價值與收藏潛力上，可玩性不強，難以吸引小孩哥。
不過，換個角度看，逛潮玩店的年輕父母，也是妥妥的氪金族，仍有可能轉化為布魯可高價產品的受眾。
相比之下，玩具店、商超的用戶，不是目的明確，就是有其他要買的，比較追求性價比。
校園文具店以及下沉市場渠道，購買力要再打個折扣，但架不住小孩哥天天跑，因此轉化率極高：2024年，文具店、街邊小店等流通渠道，貢獻了布魯可超八成的收入。
綜合下來看，布魯可渠道越鋪越廣，轉化效率逐漸降低。
但終端動銷，又需要投入大量人力、物力去支撐，“渠道不良率”飆升下，布魯可銷售及經銷開支飛漲：去年增長了49.6%，占總收入的12.6%，而卡游只占比6.1%。
布魯可也意識到了問題，開始著力整改，相關負責人表示：計劃將初音、假面、漫威等熱門IP，集中在KA渠道銷售。
簡單理解，就是人在哪里，就把對口的IP產品投放到哪里。
但從執行情況來看，效果再次出現了偏差。如去年12月上新的寶可夢，鋪貨仍是“全方位覆蓋”的粗放打法。
各終端也大多“混亂”，售價199元的初音未來，出現在了“10元店”性質的晨光文具店；9.9元的“星辰版”變形金剛，入駐了高端商場雜物社。
如此“不看受眾、不論購買力”的鋪貨方式，一方面在于布魯可重心仍在于IP獲取和渠道填充，約64%的員工為研發人員，渠道方面短期難掉頭。
另一方面，此前其對經銷商推行“拿貨越多返利越多”，同時要求達到一定采購量或連續供貨，否則可能終止合作。
基于此，經銷商往往一口氣拿大批貨，一旦產品銷路不給力，庫存容易亮起紅燈。而數據顯示，大多數經銷商庫存周期在60-80天，超過大客戶的良性指標45天。
但麻煩是，粗放鋪貨帶來的階段性出貨高峰，極易帶來“暢銷”的錯覺，進而誘發散戶和分析師們的“線性預測”。
小結
多年前，泡泡瑪特展露頭角之際，有投資人疑惑地問王寧：“你這么火的市場，開個500家甚至3000家店都沒問題，為什么只開了100家店呢？”
王寧的回答是：“我今天的能力只能開這么多。”
在后來無數的泡泡瑪特“成功學”里，這段故事被解讀為“敬畏時間”“很有耐心”。但歷史都是由成功者書寫的，真實的情況外界不得而知。
回看布魯可的擴張，或許這并非是一種盲目，只是一種階段式的“攻勢防御”。但可以確信的是，時間這瓶“卸妝油”，將很快讓布魯可的素顏，呈現在大眾面前。