文｜美覺BeautyNEXT

近期，三家頭部國貨美妝企業不約而同釋出布局新品牌的動作，以不同路徑落子“多品牌”棋局。

當中國護膚市場愈發內卷，唯有構建多品牌、多品類的戰略縱深，才能支撐未來更長遠的規模化發展。而從“布局”到“立局”，中國美妝企業要真正實現多品牌的可持續生命力，還需跨越思維轉型、能力建設與組織革新的三重關隘，在這場長期戰役中贏得主動。

01、布局“多品牌”

珀萊雅在加碼自有品牌后，準備邁開另一條腿——并購海外品牌。

5月19日，在珀萊雅公司2024年度股東大會上，董事長侯軍呈表示，正在考慮通過旗下巴黎分公司進行并購，填補公司在嬰童、香水、男士護膚等賽道的空白，并購后會將新品牌引入國內。

侯軍呈表示，未來十年，珀萊雅的戰略愿景是通過增加品牌數量，在未來十年內實現500億元的年營收目標，其中自有品牌的整體營收將增至350億元，其余150億元將通過并購等方式來填補。

對于并購的方向，從品牌來看，珀萊雅公司未來會積極尋求與一些歷史悠久、技術領先的歐洲品牌；對品類來看，計劃把這些產品引入中國市場，來填補珀萊雅在嬰童、香水、男士護膚等細分市場的空白。

上美在董事長兼CEO呂義雄“頂流頂配頂級人才”的方法論下，開始加碼聚合外部力量孵化新品牌。

今年3月，上美對外表示即將推出與明星化妝師春楠共同設立的彩妝品牌NAN beauty，瞄準中高端美妝賽道。隨后的5月，原天貓美妝總經理古邁（胡偉雄）加入，成為NAN beauty品牌合伙人。

除NAN beauty外，上美今年還將聯合知名女性化妝師楊丹推出相關彩妝品牌，聯合知名IP推出同名母嬰護理品牌面包超人。未來，上美股份將孵化包括柯南、初音未來、奧特曼在內的四大知名IP，打造IP品牌矩陣。

據悉，呂義雄曾在朋友圈透露：“2025~2027要上20個新品牌，建立在頂流頂配頂級人才的基礎之上。”他也曾公開談到：“（頂流頂配）要么有科學背景，要么有資源，要么有流量，然后配上頂級人才，用合理化的風險結構展開項目。”

薇諾娜母公司貝泰妮則加注投資中國新銳品牌。

近期，貝泰妮集團旗下全資子公司海南貝泰妮投資有限公司投資了中國身體護理品牌浴見BATHFEEL。交易完成后，貝泰妮將持有浴見15.79%的股權，成為僅次于浴見品牌創始人李勵的第二大股東。

早在2022年，貝泰妮投資了中國底妝品牌方里FUNNY ELVES。2023年，貝泰妮又收購了悅江投資48.55%的股權，控股后者旗下的泊美(PURE&MILD)、姬芮(Za)品牌，這兩大品牌原屬于資生堂旗下。

02、走出“舊思維”

“在中國護膚市場愈發內卷、飽和的當下，頭部國貨美妝企業們走到了拓展多品牌矩陣、尋找第二乃至第三增長曲線的關鍵拐點，這也將影響本土企業未來十年的發展格局。”一位業內人士向BeautyNEXT談到。

他分析，當前，頭部國貨美妝企業們在供應鏈、科研、資金實力、人才等完善了基建，有了去拓展第二曲線的能力。同時，消費者對本土品牌的在護膚、彩妝、香氛、個護等多領域的信任，為品牌拓展提供了土壤。從長期發展來看，形成多品牌、多品類矩陣才有更強大的抗風險能力，實現“東邊不亮西邊亮”。

“本土頭部企業們并不是沒有孵化或收購新品牌、多品牌運營的經驗，但至今仍有沒有成熟的、經過市場驗證的體系，如今再次走孵化與收購新品牌之路，關鍵是要走出舊思維、舊視角。”上述人士談到。

“過去，本土企業打造多品牌，更多目的是借助CS渠道去擴大業績。如今，如果仍是渠道先行的思維，在電商平臺重復相同的打法，從長遠來看，這種品牌是無法穿越周期的。”

在當下孵化的新品牌，要有面向未來長期競爭的意識。基于科研的產品力競爭是基礎，但真正想要彎道超車，擺脫性價比與唯功效的白熱化競爭，塑造多元的品牌價值，實現“品牌化”，才是品牌立足的長久之計。

收購海外品牌的底層邏輯，同樣如此。

“隨著中國消費者需求越來越多元，加上信息的透明化，大多數購買海外小眾品牌的消費群，除了功效外，還會因認同品牌的理念與個性表達而購買，基于此，消費者更希望自己買來的小眾品牌是原汁原味的。對此，中國企業收購海外美妝品牌，不論是生意規模還是運營思維，都不能只圍繞中國市場本身，要強化品牌全球化價值的加持，同時結合在地化內容，讓海外品牌能夠在中國市場建立差異化優勢。”上述人士談到。

“當前，大多數中國本土美妝企業都是以電商業務占比為重，尚未打通品牌、流量、實體零售這三個環節的管理體系自循環，所以企業通盤經營的經驗是不足的。”有業內人士曾向BeautyNEXT談到。

他分析，“這種情況下，若收購了一個超出能力體系的品牌，或者能力不對應的品牌，比如線上玩家收購線下品牌，特別是收購的如果是海外高端美妝品牌，是非常考驗中國企業的品牌化認知能力的。”

當下，在布局新品牌的同時，中國的美妝企業還應該盡快邁開另一條腿——補齊對于高端品牌、線下商業的認知功課，更要抓緊積累品牌線上線下的多渠道運營經驗。

03、塑造“新認知”

在商業領域中，收購能夠優化企業資源結構，帶來規模經濟效應、市場權力效應，提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異化優勢，是其長遠發展的源源不斷的動力。

正因“收購”是動態化的，對于中國本土美妝企業來說，它更是一場長期戰役。

歐萊雅集團成立于1907年，到1964年，公司成立50余年后，開啟首次收購——拿下并重塑了如今的全球超級品牌蘭蔻。此后的六十多年中，歐萊雅集團通過有的放矢的收購，拿下了眾多從定位、價格、品類、理念、市場等方面互補的美妝品牌。

可以說，收購，為歐萊雅在全球市場打造了如今強大的品牌陣容，擁有當前美妝行業最豐富多元的品牌組合，形成全價格帶的“金字塔”品牌結構，并以此驅動了業績的長期增長。在中國市場表現強勢的品牌，諸如蘭蔻、理膚泉、赫蓮娜、修麗可、科顏氏、植村秀、YSL美妝等等都是靠收購而來。

在不段的“收購”中，歐萊雅也在向收購而來的品牌“學習”。

有聲音指出，歐萊雅近些年的收購不止是單一的品牌視角，更預示著巨頭未來押寶的發展方向。“某種層面，通過‘品牌’這個載體，歐萊雅還在收資源、收技術、收模式、收概念、收內容，甚至收牛人。”

“就當下的中國美妝市場現狀而言，很難有一個新品牌快速成長到10億元級別體量。未來，大部分將是多個數億級別體量的多品牌，來支撐企業的規模化發展。”有聲音指出。在這個基礎上，中國本土不斷涌現的新一代美妝品牌，也將賦能中國美妝企業豐富品牌矩陣，同時為將品牌內容的打造注入多元的原創能力。

中國本土美妝企業要做到這些，持續優化組織效能，也是長期課題之一。

那么對于集團來說，不論是孵化新品牌還是管理收購而來的品牌，都需要依靠組織運營管理，驅動每個人“動腦、用心、創新”，進而打造品牌內容體系，增強集團化的作戰能力。組織架構與管理效能的持續優化，也將讓本土頭部美妝企業的成長，可以隨著外部環境的變化而及時變化。

與此同時，收購海外品牌存在戰略協同、跨文化管理、全球供應鏈整合以及人員整合等挑戰。在這個過程中，全球化視野與管理能力，也是中國美妝企業在組織效能優化上早晚將面臨的課題。

不止收購與孵化新品牌，如何聯動跨領域的品牌力量，也是外資企業豐富品牌矩陣的有效手段。比如歐萊雅們與奢侈品品牌、時尚設計師品牌的授權合作。

隨著文化勢能的增強，在時尚、服裝、生活方式等領域涌現的品牌，或也將是中國本土美妝企業擴展品牌矩陣的“盟友”。